[原创]我是怎么做流程优化的

  作者:李华
2007/11/27 20:42:05

企业客户感觉竞争乏力,销售额和利润低,一般首先想到是营销出了问题,营销问题大多是外部竞争,遇到这类表象问题,企业大多聘请营销策划类咨询公司,改进经销策略;如果关注深层次问题,就会把眼光盯到企业内部的管理,会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中,感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮,他们运转不正常,企业的经营效率会大打折扣。

2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化,这个控股集团三年前并购A公司,预期管理层能自我改进绩效,三前后非常失望。A公司是个铜加工企业, 2004年销售额16亿,利润只有1590万,其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用,主营业务净利润只占总收入的0.463%。

我们进入A公司,做完管理诊断后发现,主要问题不仅是业务流程问题,而是公司缺乏整体管理思考,在内部经营价值链之间存在着各自为政,绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾,必然导致各部门只关注自己的绩效考核,不关心公司的利润,另外管理流程不严谨,跑冒滴漏很多,所以导致利润很低。

一、主要问题及表现:

1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心,形成一个有机整体,通过协作关系实现公司利益最大化,而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩,混淆了各价值链的职责和定位,割裂了相互之间的协作关系,形成条块分割,造成内部矛盾,直接影响总利润;

2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略,导致销售、采购、生产和运输各行其是,互相谋利,造成成本不能有效控制,利润很难提高。

3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向,导致追求自身利益,损害了XX总体利益,生产成本不能有效降低,例如:生产工厂为了自己绩效达标,不惜使用电解铜以降低能耗和消耗,造成产品成本高居不下;

4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理,流程中疏漏的环节很多,造成许多跑冒滴漏;

二、解决方法:

1、针对问题,抓关键环节,不做流程的全面更新,只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进;

2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见,从中发现关键核心的问题,与管理人员一起探讨解决问题的方法;

3、在探讨、分析、改进流程的过程中,使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术,每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法,并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法;

三、改进内容举例:

1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心,使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系;

2、在整体流程体系中,重点改进四个核心环节:

A、完善营销策略流程,关键环节是客户分析、产品策略、服务策略,新增产品配方制定流程,由市场部与生产公司一起制定产品配方,生产工厂只按产品配方的要求使用原材料,控制了原材料成本;

B、改进销售订单流程,关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高;

C、改进生产加工流程,关键环节是降低用料成本和质量控制;

D、改进采购流程,关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本;

3、解决跑冒滴漏问题:

如:在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节,把住废物料品位鉴定关,铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%,充分挖掘了出回收价值,一年能创造出300多万的利润。

我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理,对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元,全年净利润达到5053万元;

我能做好流程优化得益于我在企业工作15年,遇到过诸多的问题,也解决过许多难题,通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机,综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践,我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法,而是要克服人的习惯和利益动机,引进新的管理技术方法,改变人的作业习惯,其难度比学习技术方法大许多倍,这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到,所以说,在现阶段中国企业的管理咨询中,要想成功,管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。

责编:姜玲
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李华先生具有20年的企业管理经验和管理咨询经验。曾在联想集团、华讯集团、时代国际集团、达因集团等大中型企业工作15年,其中7年副总经理以上高管经历,从事过十几家大中型企业的管理咨询服务。擅长用顾问式咨询方式解决患有“管理综合症”企业的各类复杂问题。
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