打造可持续的人才供应链，纵深推进人才强企战略

关于人才，国家在十九大报告提出“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”、“人才就是生产力”,人才对于企业的业务发展起到至关重要的作用。企业迫切需要培养自己的竞争力,从而形成对人才有较强吸引力的良性循环体系。

央企走向世界一流,人才力量化作强支撑

作为中国企业的排头兵,央企始终坚持以全方位培养、引进、用好人才,坚持深化改革、创新机制、优化服务,以科技人才队伍建设为重点,突出培养造就高精尖缺人才,系统优化人才发展制度体系、培养体系、承载体系、激励体系、保障体系,持续提升央企人才承载力、创新力、竞争力,强化央企作为国家战略人才力量、国家战略科技力量的主力军作用,并通过16项人才工作举措,为推动央企高质量发展、加快建设世界一流企业、服务国家高水平科技自立自强提供坚强的人才支撑。

人才作为多年来人力资源管理的重要课题也在被不断的“重新定义”,从人力资源到人才资产,企业关注的人才价值点也在随着时代和业务的变化而变化。

例如:从早期的人力资源管理,到人才资本管理,再到企业把人才作为重要的资产,而进行人才重仓的人才资产管理,特别是以“BAT”为代表的互联网公司的人才密度和冗余度尤其鲜明。

图1:三种概念的特点

人才管理必须要思考的问题

在企业经营过程中,因每个人扮演的角色不同,遂关注人才的重心与方向就会有所不同,我们来看看企业中的总经理、人力资源负责人、业务经理/员工他们是如何看待人才发展过程中挑战与问题:

图2:人才业务多视角的关注问题

当企业开始着手建立或者审视企业的“人才发展”部门时,这里我们不妨借鉴和参考“人才管理要思考的十四个问题”来进行思考和审视:

如何定义人才:

问题一:人才库的规模——人才在员工中占比是多少?

问题二:人才准入标准——进入人才库有什么标准?

问题三:人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才?

问题四:人才的有效期——人才标签是不是永久性的?

问题五:人才的获取源——人才主要靠内部培养还是靠外招?

问题六:人才的透明度——人才名单是保密的还是全员公开的?

如何培养人才:

问题七:人才发展路径——着重个性化培养还是走同一条快速通道?

问题八:人才发展重点——是优先补足人才短板,还是发挥他们长处?

问题九:人才培养方式——人才培养是散养的还是圈养的?

问题十:人才成长支持——谁对人才的影响和帮助最大?

如何人才管理:

问题十一:组织的价值观——组织文化是鼓励竞争还是更推崇团队合作?

问题十二:人才绩效评估——在组织中如何衡量人才的绩效?

问题十三:人才管理技术——采用数据化技术还是停留在纸质时代?

问题十四:人才的所有权——人才是本地所有还是组织内部共享?

在人才发展管理过程当中,我们需要分别从“短期、中期、长期”循序渐进的布局企业人才。短期来看是人才盘点,识别人才;中期来看是人才梯队,发展人才;长期来看是继任计划,供给人才。企业要做好组织与人才发展,必须要对各模块之间的逻辑关系了如指掌。

可持续人才发展需要打造人才供应链体系

作为企业来讲,打造“人才供应链”的目的,是保障企业有适合的人,在适合的时间,从事适合的岗位,实现人才的可持续发展。打造人才供应链要求企业必须从粗放型管理向精益化、高质量人力资源管理模式转变;必须向人才管理要绩效;必须打造企业的人才供给体系。这样才使得企业:选人有标准、用人有依据、定薪有参考、育人有目标、发展有方向,构建人才供应链的“度、量、衡”。

企业人力资源管理部门在构建企业的人才供给体系时,要兼顾人才质量、人才成长速度、人才培养投入成本,如同生产供应链管理过程中需要平衡好“速度、质量、成本”三者关系或相关利益。用精益管理的思想建立企业人才供给的生产闭环,需要将正确的企业战略目标进行战略解码,形成企业的人才战略,通过人才的规划、盘点、供给、培养等四个关键业务节点来完成人才供给生产业务链的闭环建设,通过不间断的闭环生产过程,源源不断给企业输送合格的人才,从而完成组织绩效目标,达成企业战略目标。

在打造企业“人才供应链体系”过程中,我们可以从四个方面来达成“人才战略与供应链”的执行落地:

1、“选”:人才要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展,需要什么样的关键人才和人才储备;

2、“用”:人才要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的关键人才,以及供需差距的分析;

3、“识”:如何加快识别高潜人才,以及如何凸显对高潜力人才的重视与激励;

4、“育”:如何加速人才的快速发展,并且持续提升人才的工作能力,增加人才的经验,加强管理者们的“数字化领导力”。

人力资源部门应该时刻保持对人才的关注度,并时刻结合企业的战略目标,不断地审视企业内部:“有多少合适的候选人?公司定义的人才标准是什么?如何评鉴人才?如何正确选拔和任命以及任用后如何辅助其走向成功?”从以上四个维度思考究竟能为业务部门提供怎样的人才,并最终与战略、组织、业务保持一直,持续有效、ROI最优的给企业供给“谁来做”,实现“三个人干五个人的活,拿四个人的工资”最佳状态。我们建议遵循以下路径来进行人才业务体系的建设与指导思想:①建立标准-②盘点现状-③分层设计-④精准赋能-⑤结果转化。

业务+数据,用友BIP以双轮驱动人才供应链建设

随着数字化、智能化技术的广泛应用,人才供应链建设也有了越来越多技术的加持,这使得我们的人才供给体系更加敏捷、高效、闭环应用。人才业务的建设过程当中可以借助“双轮”驱动的数智化技术应用,可以有效帮助企业解决两大关键性业务问题:

1、人才业务的“获取、融合、使用、识别、培养、激励”业务闭环;

2、人才数据的“挖掘、治理、创新、沉淀”决策分析。

通过将业务与数据融合,借助数智化系统进行整合和分析,能够帮助企业经营者、HR快速判断企业的内部人才能否支撑企业的战略业务发展目标;并通过人才智能分析报告定期诊断和自省企业人才质量与数量的分布情况,及时优化调整。随着人才业务的持续运行所产生的数据分析结果,也能够正向的帮助企业持续迭代优化人才供应链各节点效率的提升,让组织的人才供给体系更加健康,更加适应外部市场的竞争变化,让企业的组织能力更加敏捷。

用友凭借领先的数智人力产品与解决方案,帮助几千家大中型企业推进了人力资源管理数智化转型。已服务中国海洋石油集团、中国航天科技集团、国家石油天然气管网集团、中国国际航空公司、南方航空公司、中国诚通集团、南水北调、雪花啤酒等大型国有企业。

用友BIP数字人力,基于企业数智化新底座iuap的数据中台、智能中台,提升了智能化能力。在人才发展方面,从人才的“定义、发现、继任、发展”四个阶段进行系统对业务的数字化应用加持。

一、人才定义

通过标签体系,将胜任力和人才能力联系起来,为人岗匹配打基础,进而聚合人才数据,构建科学的“人才画像”,透视岗位绩优人才特征,真正建立数字化人才标准。

图4:用友BIP数字人才画像

二、人才发现

利用在线九宫格快速定位人才,做好人才盘点,快速识别企业人才的质量与数量, 让人才布局更 “合理”;同时满足快速招人,精准选人,人岗速配,让优秀的人才浮出水面。

图5:用友BIP数字人才盘点九宫格

三、人才继任

基于关键岗位、关键人才,将梯队健康度可视化,高效指导人才队伍“排兵布阵”。

图6:用友BIP关键干部人才继任梯队

四、人才发展

针对个性员工,提供差异化学习发展路径与师徒带教,持续人才培养,加速人才发展。

图7:人才发展路径设计

综上所述,企业应该“以终为始”打造可持续的人才供应链体系价值,通过数字技术的驱动力将人才管理业务流程线上化推进,帮助企业重塑人才发展体系将人才的战略规划嵌入企业战略发展中,渗透到岗、人、文化当中;通过快速识别特征的标签,,数据维度形成“岗位画像”,实现人才标准动态建模;还可以利用AI智能技术识别最优人选;最后根据不同的人才差异化,设计人才学习的路径,学习地图,并借助大数据算法,推荐更适合员工的学习课程,并进行跟踪反馈,塑造灵活多样的人才培养新模式。因此,建议企业在“打造企业内部的关键人才供应链体系”时,可以借助外部优秀的数智化人才发展平台:保质、保量、及时、低成本、持续地满足组织对关键岗位的人才需求,推动企业战略转型升级与业务发展。

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