IT服务目录给组织提供卓越的服务

IT服务目录最大的问题，讽刺的是，在于他们非常有效地让IT部门给组织提供卓越的服务。信不信由你，听起来可能亵渎神灵，这个善意的概念是IT失败的最大因素之一。事实上，一谈到IT服务目录的最佳实践，最好的策略仅仅可能就是没有策略。

这怎么可能?嗯，如果你将IT定位为一，个服务提供者，这正是组织的其他部门如何对待你的。此外，你把你的服务模型执行得越好，你就会越损害你应该追求的形象：与其它业务部门的合作关系。

公司的发展存在一个重要转折点，这时IT领导人需要在成为一个服务的提供者或信息合作伙伴之间做出选择。这两条道路是相互排斥的，所以当接近这个十字路口时要明智选择。以我的经验，最好的IT领导会抵抗构建一个服务目录的压力，并且反过来把重点放在和其他高层管理人员建立战略联盟上。

服务目录和增长的挑战

对IT服务目录的需求是在组织发展的转折点上。非常小的公司享受有创造性的、非结构化的气氛，而这种气氛通常是由他们不了解的力量推动的。不久前创始领导成员发现他们需要，对，引导。为了分而治之，他们通常开始按照职能分割组织：产品开发、制造、销售、市场营销、财务，当然还有IT.它看起来是合乎逻辑的，而且这种方法在即使在众多管理圣人眼中也是有价值的。然而，这也是歧视开始出现的地方，这导致了职能性的等级制度产生了。不幸的是，大多数IT部门通常更多地来自于社会阶层底端的无产阶级。

一旦组织开始壮大超出一个或两个旗舰产品或服务，领导人必须再次做出涉及到IT和其他共享服务的组织上的设计决策。他们可以专注于为每个产品/服务线构建战略业务部门，并将IT融入每一个业务部门中(比如，分散IT)，或者他们可以开始构建一个中央控制的IT职能来服务各种业务部门。

不难发现领导人喜欢后者超过了前者：非IT经理常常在有效的领导和控制熟练的IT资源上遇到困难，所以高级管理人员更容易保留职能部门的单独管理。IT发展的独立性;它在规模和成本上渐渐成长，但它仍然是工人阶级的组织，通常要从财政部接到要求，而财政部则从更战略性的“资产阶级”职能部门接收要求，诸如市场营销和产品开发。

似乎使用这种方法一切都运作良好，直到有一天高级管理层开始询问关于IT的问题，这些问题在效率、透明度和控制的话题上的表现不好和而且是话题的中心。它通常不是专门针对IT的，但该组织已发展到效率决定差异的地步，而且IT就是最中意的目标因为IT是一个花费大量金钱的黑盒。在组织范围内的成本和流程控制的压力下，IT服务常见的捐助者开始感到他们付了钱却没得到该有的回报。

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