案例点评：需求如何确定(二)(杨巍)

3. 提炼关键需求，达成共识

目的：需求分析报告可能上百页，需求点非常多，但一份优秀的需求分析报告必须明确关键需求。选型的时候必须紧抓住关键需求。任何软件也不可能满足所有需求。

某集团关键需求节选

方法：关键需求主要考虑以下几个方面

• 信息化的目的：关键需求必须基本框定住原定的目的，并且到一个可执行的层面。关键需求必须应能反映行业及企业的关键成功因素，支撑管理模式。

比如某企业以快速补货作为自己的关键成功因素和运作模式，关键需求必须把这一点细化到可选择软件的层面。

• 需求分层次：公司层面的需求，部门层面的需求。判断公司层面需求的主要依据是信息化的目的（如上述企业的3条根本目的）。系统总体需求中，以公司层面的需求为主，各子系统或模块的需求中考虑部门层面的关键需求。
• 要解决的核心问题：在非IT支撑下，实现目标管理方式的瓶颈，需要通过信息化解决的。比如，某企业的3大中心之间如何切分绩效？在手工方式下是很难执行的。
• 重要且市面上软件满足差异大的需求。

对于不同软件满足差异大的重要需求，一般考虑作为关键需求衡量软件的匹配性。比如，某企业在选择软件时，发现在支撑企业组织结构变更上，几个主要软件虽都能支持，但满足差异比较大，灵活性、影响程度等，而作为以营销为核心的企业，组织结构的调整又是比较经常的。

方式：

JRP法（Joint Requirement Planning联合需求调查）

如案例中描述，每个部门、每个人在自己的角度都有不同的需求，如何做成一个达成共识的需求是非常重要的。

JRP是一个通过高度组织的群体会议来分析组织内问题并定义组织需求的过程。它不仅是广泛收集需求的方式，也是一个快速全员参与、达成共识的方法。尤其对于筛选评价已初步收集的需求非常有效。一般会议持续3－5天，据情况而定。一般由高层管理者发起，有专门的主持人，参会者是系统分析人员、管理者和其他选定的人员，选择的人员要涉及到各个部门、有代表性并能清楚的表达相关问题。值得注意的是，一些部门经理可能对一个部门的一些主要负责人依赖性较强，也恰恰是这些人对组织运作、存在的问题以及需求最为了解。系统分析员务必和这些部门经理达成一致让这些员工参与其中。

面谈法：与高层管理者交流了解关键需求；与核心业务部门负责人交流关键需求

如何结合需求分析选型？

选型考虑的因素比较多，除了需求外还有价格、服务等其他因素，从结合需求来说，一般建议：

1. 在需求分析之前和过程中初步接触了解软件供应商

在需求分析过程中和之前，就应该接触一些厂商，避免做完全理想化的需求分析

成熟的大型软件本身已经积累了大量业务最佳实践，对需求分析和流程梳理有启发，信息化不是完全模拟手工，有些手工环境下的需求本身就不合理。

2. 结合关键需求听解决方案介绍

一般解决方案介绍是必不可少的环节。每个软件都有优点，都有营销策略，如果没有明确的关键需求，听了几场下来，就摇摆不定了。

3. 考察厂家典型用户

这是比较关键的一环。可以请供应商联系与本企业特点相近的典型客户参观交流，从中了解其信息化建设的经验、教训及对软件应用方面的优缺点。典型用户关键需求、选型的经验往往非常有参考价值。值得一提的是，参观前，企业应做好充分的准备工作：1.对考察人员进行考察目的、重点、要求的培训；2.制定“考察纪要”模板，明确交付内容；3.最好提供一份可参考的纪要样例。否则考察很难达到目的。

4. 现场考察软件产品，也可组织对核心人员的培训

根据本企业的需求，列出“考察要点”，供应商现场演示系统操作，看总体结构、逻辑关系和流转，对关键需求进行提问和深入了解。

5. demo数据演示

这是目前很多企业都普遍采用的方法。不管你说的天花乱坠，我看你数据跑的结果。一般在初步选择几家供应商后进行。演示的目的是考察企业重要需求的可实现性，界面友好性和操作便利性。企业应提前通知供应商并准备好演示说明文件，将需求转化成实例化的数据。（完）

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本文由作者向AMT供稿

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