安奈特:与企业发展同步的信息化之路
——访:安奈特(苏州)网络有限公司 李光明 朱兰芳

  作者:贾文玉 吴晗之
2004/4/8 12:04:04
本文关键字: 畅享对话

安奈特:与企业发展同步的信息化之路

访:安奈特(苏州)网络有限公司 李光明 朱兰芳

安奈特(苏州)概况

安奈特(Allied Telesis),全球知名的网络产品和解决方案供应商,拥有遍布世界各地的200多个公司和分支机构。自1987年成立以来,安奈特专注于为用户提供高安全性、高可靠性、易于管理、易于维护、易于升级的网络系统,并在网络产品的研发和生产方面拥有国际领先的实力,提供满足用户需求的、高性价比的产品和解决方案。

1999年5月,安奈特在北京成立了安奈特(中国)网络有限公司;2002年国际著名投资机构对安奈特公司进行了大规模投资,在深圳设立研发中心,在苏州和东莞设立了全资工厂,除香港、深圳分公司和上海办事处之外,增设了广州、成都和武汉办事处。

2004年3月22日,笔者走访了安奈特(苏州)网络有限公司(下称安奈特苏州公司)的总经理李光明(Kongmeng Lee)先生和助理经理朱兰芳(Lisa Zhu)女士。 我们在此简单地介绍安奈特苏州公司的信息化应用情况和经验,相信能对广大读者有所启迪。

 

 

 

生产之初和信息化之前

安奈特苏州公司2002年成立之初,经过了一个并不长的试生产阶段,在这段时间内,工厂的生产规模比较小,业务集中在来料加工方面,生产工序也相对简单。当时,母公司的系统支持是企业运行所需的IT支撑的主要依靠。生产中运行的,是安奈特新加坡公司的部分软件模块。

但是公司上下对更大范围的信息化应用,或者说生产走上正轨之后的IT需求,都有一个统一的认识,最后开始IT项目建设仅仅是一个时间问题。

事实上,为了适应不断扩展的生产规模,信息化项目的第一期很快在2002年10月就已启动。由于安奈特苏州是一家全新的公司,在信息化建设上就无需面临历史遗留问题和很多固有观念的影响。项目的开展非常顺利。

选型——有时只是选择必然

安奈特苏州选择QAD的MFG/PRO应用系统有很多理由:中小型的电子行业企业选择QAD软件产品的企业比例较高,这意味着这个产品相对成熟;安奈特苏州公司信息化项目启动之前,相关同事试用了安奈特新加坡公司的部分模块,对该产品相对比较熟悉,打下了良好的“群众基础”;安奈特全球公司使用的也是QAD的产品,无论从适应总公司全球战略所考虑的系统集成问题考虑,还是希望获得已经使用了同样系统的香港和新加坡公司的友好协助。安奈特苏州公司最后很自然就选用了QAD的这套软件。

在后来的项目过程中,安奈特香港公司和新加坡公司果然给予了苏州公司很大的支持,而仅仅经过3个多月的调研调试后,2003年1月系统已经基本上线运行。这是一个ERP系统实施中特别高速的过程,这样的效果同产品的成熟度固然紧密相关,也同企业上下统一的认识和积极的态度分不开。

培训工作非常重要,公司高层相当重视。

好的开始是成功的一半,对于信息化而言,培训的作用亦然。

公司在整个信息化项目的前前后后安排了多次培训,为信息化清楚了认识上的障碍,也疏通了沟通与合作。

在前期,培训的是信息化方面的综合知识,目的就在于让所有员工对企业信息化的整体情况形成大致的了解。到了后期,培训的重点就集中到了产品总体架构、各模块的应用及其相互衔接等具体的操作层面的知识。培训的效果非常显著,不但让员工对系统各功能模块有了清楚的认识,更重要的是增加了大家对协同与合作如何在系统中实现的理解。

整个培训过程是理论与实践相结合,除了讲解理论的东西,公司安排员工在新加坡公司的系统上进行实践,还派了1-2位员工到新加坡进行学习。

培训工作的另外一个重要的意义在于为转变创造机会。

系统运行之前前各部门员工都是通过Excel软件进行编制计划和报表,业务在一系列手工工作和灵活但偏于混乱的流程中运行。信息化项目正是要将所有部门的工作都集成到系统中来,在减轻手工工作负担的同时,理清业务流程,更紧密地结合不同部门的工作。但新流程必然与企业信息化前的部门设置有所交叉,这样,员工在处理涉及部门协同的工作时就会感到不适应。Lisa朱兰芳及相关同事所做的大量的培训工作,正是针对这一改变的。随着一次次培训和时间的推移,这种不适最终得到了化解。

通过培训,公司的员工对管理和IT的关系也有了更深入的理解。“管理是一系列控制的流程,IT是该流程的电子化工具和手段。管理流程与IT流程必须很好的匹配,才能提高效率。”这些原先大家没有接触过的概念,如今早已深入人心。

没有什么成功得来不费功夫

虽然安奈特苏州有新企业使用信息系统负担较轻的优势,虽然有其它母公司下属的企业的大力支持,项目的实施过程仍然遭遇了一些问题。同样的问题我们在各种不同类型、不同规模、不同性质的企业应用信息化(甚至不管是哪一期项目)中会看到。

  一是,公司原有的业务流程和软件不太匹配。

            安奈特苏州公司的处理原则是,尽可能将企业的流程纳入到软件系统中来,以系统的稳定运行为目标。

  二是,员工的部门协同观念不够,员工开始时只管自己部门的事情,很少考虑与其他部门的沟通和协作。

            正如我们上面所看到的,充分的培训给这个问题带来了圆满的解决。

信息化项目的另一个复杂之处在于对二次开发的控制。

如同很多IT应用成熟的企业一样,安奈特(苏州)在对待二次开发的时候,也采用了比较慎重的态度。因为大量的二次开发需要更多的投入,更重要的是,它会带来系统升级的障碍和困难。公司采取了尽可能调整企业流程来适应软件流程,尽可能将所有业务都纳入系统模块中运行的做法,审慎地控制了二次开发的数量。

最终,安奈特在项目中进行了两部分的二次开发:一是电子报关系统,与海关对接,便于产品出口时的报关工作,园区很多出口型企业都有这个系统。二是安奈特苏州公司与安奈特全球其他公司的系统接口,公司总部有整体战略规划和信息需求,要求形

安奈特(苏州)网络有限公司总经理 李光明先生

成相关的统计报表,因此需要对全球所有公司的系统进行部分集成。

在系统最终运行的时候,还是会有一些不大但必须重视的问题:

  新进员工。对于过去很少接触系统的新员工而言,他们对于通过模块的衔接实现部门的衔接没有体会,部门之间的协同有障碍,这给他们很好地适应“同系统一起工作”存在困难。

  员工的时间观念。员工时间观念不强,更多的是一种习惯问题,但这可能给系统运行带来最大的隐患,一旦没有及时将实际发生的情况输入系统,业务实际与系统数据就会发生脱节,弥补这些错误带来时间精力上的损失。

这些问题都需要不断的培训和强化来解决,因此公司至今仍在进行不定期的培训,不断改善员工的认识和习惯。

盘点总结,看收获

IT项目的受益衡量至今仍是无法解决的问题,但公司已经确信,这个项目的收益是明显的。仅就采购而言,由于电子产品的零部件纷繁复杂,采购周期又很长,而且零部件技术、性能变化快,公司的采购工作和采购控制一向都有很大困难。在使用了信息系统之后,企业得以非常清楚地根据销售预测、生产计划和采购周期获取采购信息。在这个方面,一些具体的数据或许能够从侧面说明问题:采购部只有3人就承担了安奈特5万多个零部件的采购工作。在生产计划的编制方面,软件也提供了强大的支

撑。包括这两项在内的各种改善都是应用软件后的切实收益,他们直接带来了员工数量的节省和业务的规范可控。

在这个小小的信息化项目战斗中,公司一半以上的员工都参与了这个项目。2003年一整年都处于磨合期,一些新的模块功能逐渐运行起来。按照一般理解,企业运用成熟的软件产品,都需要2年左右的磨合期。安奈特苏州公司现在有了很好的开端,未来还有很多事情要做。

未来发展和信息化应用的计划

对于安奈特苏州公司的未来,总经理李光明先生踌躇满志:电子行业市场竞争愈演愈烈,我们只能生产高档的产品才能发展,目前我们主要做的大批量、种类少的产品,以后将要拓展生产小批量、种类多的高档产品,这对系统的采购、排产计划功能要求更高,这对我们是一个挑战。

目前安奈特(苏州)的产品包括:交换路由器交换机,路由器,介质转换器,无线网络产品,IP电话,PSTN网关,网络管理软件等,98%都是通过安奈特香港公司和新加坡公司出口。未来,苏州公司战略是不断扩大产能,并将国内销售比例增加到50%。

随着国内市场的不断拓展,客户关系管理(CRM)系统也将在考虑之列。过去安奈特全球各地公司都根据自己的需求开发或购置了一些软件系统,运用水平和效果也参差不齐,这给数据集成和系统集成带来了很大困难。因此关于客户关系管理(CRM)系统,安奈特总部从资源整合和系统整合的角度应该会有统一的考虑。

从采购角度讲,安奈特总部在筹划建设SCI(Supply Chain Intelligence),原因是电子行业的采购变数太大,比如芯片供应商供货短缺,会给公司生产带来很大影响;下订单到供货还存在3个月提前期,目前我们苏州公司的采购以国外供应商为主,其中有固定的供应商,也有不固定的供应商,安奈特总部在考虑整合采购,以降低成本。

从工作车间出来,看到墙上贴着这样的标语:“我们安奈特(苏州)网络有限公司承诺交付有价格竞争力的零缺陷产品给我们的客户,持续改进以达到客户的完全满意”、“2004年质量目标:良品率99.7%,质量投诉0件/月,交货延期0件/月,批合格率99.5%”,这些目标要得以实现,信息化将起到不可替代的作用。

责编:姜玲
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