在供应商协作中进行IT外包（AMT研究院 葛星）

在供应商协作中进行IT外包

M公司当前在IT外包方面的困惑，与1993年的英国石油公司BP非常相似：“一方面，高级管理者不希望依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求，因为他们认为这样做将使IT部门不断受到价格上涨、不良服务和被他人掌控的影响；另一方面，高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分，再有选择地全部或者部分外包这些业务。”后来，BP公司找到一种解决两难问题的办法，这种办法就是“让外包供应商之间进行协作”，牢牢掌握IT外包的主动权。BP公司选择外包供应商的做法非常值得M公司借鉴。

以业务需求为导向来明确“外包什么”
 
从案例中我们可以看出，M公司并没有透彻地分析自己的IT需求。M公司在IT外包抉择的过程中，最关注的问题却是: “随着快递业务的快速发展，业务种类不断增多，已经运行将近10年的信息管理系统明显落后，不能适应将来的业务需求”的困境，希望新的“系统必须能够满足M公司在未来10年的发展需要”。而百安居（B&Q）是自己开发运行系统之后，经过三年摸索，对软件了如指掌、对于自己缺少什么非常明确之后，才将自己的应用管理软件系统外包给了IBM的。

M公司对于IT管理和IT驱动型业务应用，特别是IT战略、系统规划、系统分析和项目管理也没有一个清晰的认识。“A公司提供的是“外包”服务。这意味着A公司虽然帮助M公司建设信息管理系统，但只是租赁给M公司使用，A公司收取服务费用。如果采取这种外包方式，相当于A公司完全掌握了M快递公司的IT命脉。”如果在这种业务需求和目标下，去选择A公司提供的是“外包”服务是草率的，也必然为此付出沉重代价。

因此，在选择IT外包方式过程中，M公司一定要对整个信息化建设项目足够了解，充分了解项目的需求和目标，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益的来源，才能决定要“外包什么”。

评估供应商的“协作精神”来明确“外包给谁”

BP的CIO Cross考察潜在的供应商过程中，他并没有把传统外包的“回应时间、平均调试时间以及安装时间”等作为关注的焦点，而是把供应商的“协作精神”作为考察的重中之重，牢牢掌握外包的主动权。这是值得M公司好好学习的。

在案例中，“评标专家对投标企业的资质、工程经验和业绩、软件和硬件系统架构和价格、功能响应时间、设计理念以及售后服务等都进行了仔细评估”“评估结果是A公司的力量最雄厚”。“A公司不仅拥有丰富的行业经验，而且技术和服务都是一流的，但是它的价格也是最贵的。其他公司虽然在系统架构设计、市场经验等方面稍微差一些，但是价格也便宜一些。”这样的评估结果对于“将IT外包托付给A公司一家供应商” 而言可能是有道理的，但是这是一种“见树不见林”的做法，M公司也将因此而承担巨大的IT建设风险，比如失去IT外包的主动权，自己的IT命脉被A公司所控制。

通过供应商之间“优势互补”来明确“怎么外包”
 
当“M公司制定了详细的招标书，对工程质量、工程进度、以及工程管理等方面都提出了自己的要求”后，“先后有多家公司竞相投标”，也请了专家来评估，得到了“A公司的力量最雄厚”的结果，却让公司领导陷入“选不选A公司？外包会不会丧失主导权？”的困境。

其实，如果要把整个IT部门的功能外包，公司是可以选择不同的IT服务供应商来完成的。虽然选择A公司唯一一家IT服务供应商，会节省很多管理费用。但是，正如案例中的M公司那样，寻找一家能够满足公司所有需要的供应商并不是一件非常容易的事情。M公司可以通过“选择具有优势互补的多家外包供应商”，通过多家供应商之间的协作来共同促进M公司IT建设。

但是，要让多个IT服务供应商之间协作并不是一件简单的事情。M公司需要广泛了解供应商的经验、外包方案、业务分布、技术能力以及成本管理和提高效率的策略。同时了解供应商的企业文化、商业策略、人力资源、服务宗旨和质量创新方面的内容，以及公司的运营状况、决策过程和灵活程度（即供应商在合作伙伴方面的相关政策），并以此确定IT外包“怎么包”：比如软件、硬件可以分开外包，或者是IT的建设、运营维护和管理等方面分开外包，以实现服务供应商之间的优势互补。

转变IT部门角色，掌握主动权的外包

要掌握外包主动权，IT部门角色的转变非常重要：由IT建设部门转变为业务优化部门。当年BP旗下的英国石油勘探有限公司，完成了IT业务由多供应商承担的整体外包，继而成功地使原有IT部门的工作重点，转移到了改善公司的整体业务上。宝钢股份的IT建设也是这样进行的：信息化的建设外包给宝信软件股份公司，原来的IT部门转变为系统创新部。

同样，M公司也可以由供应商组成合作联盟，提出能满足M公司要求的方案，并将外包供应商相互之间的协作纳入所提供的外包解决方案中，将M公司与IT服务供应商之间的博弈转换为多个IT服务供应商之间的博弈和促进，而M公司要做的就是监督项目的进展和检查项目的效果。M公司掌握IT的主动权后，能够“坐收渔翁之利”：取得内部缺少的资源、分担IT建设的风险、将IS资源转向战略性活动、提高业务关注度等。

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