企业横向并购下的供应链流程整合过程分析模型

来源:万方数据  作者:李建立
2014/4/8 9:52:40
纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究,并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响, 以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合, 也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题, 而以上问题在实际中却成为急需解决的问题。

本文关键字: 供应链整合 企业并购
1 引言
 
纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究, 不难发现关于企业并购的大量研究主要集中于以下几方面: 企业并购的动机,企业并购行为的决策,企业并购行为间的相互影响,企业并购与产品生命周期和经济周期的关系, 企业并购对整个行业和经济总体的效应,企业并购对外部社会福利的影响,并购后企业内部的成本、产出、市场和价格的变动,并购后的企业内部源的整合等方面。然而,这些研究仅涉及到并购对于参与并购双方企业的影响、并购双方的重组和协同等。并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响, 以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合, 也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题, 而以上问题在实际中却成为急需解决的问题。
 
2 供应链流程整合分析
 
2.1 供应链流程的本质
 
供应链包含了一系列流程, 这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间, 它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。SCC(供应链协会)发布了供应链运作参考的SCOR模型。该模型通常包括一整套供应链的流程定义、测量指标和比较基准,以帮助企业开发供应链流程改进的策略。
 
2.2 供应链流程的差异
 
不管是Chopra对供应链流程的研究,还是运作参考模型对流程的表述, 都能得出供应链流程是供应链战略的具体实施过程。供应链流程是在一定供应链结构、文化、组织背景下运行的。所以,不同企业的供应链一定存在某些流程差异。供应链彼此的流程差异,同时并购给企业供应链流程的变化表现为:流程的导向和目标、流程的形式和内容、流程的执行和地位。因此,企业供应链流程整合的具体步骤应该包括: 用运作参考模型分析企业并购前的供应链流程;识别关键和核心流程;设计和评估新的流程;选择流程整合的具体方式;流程整合的实施。同时,还依据订单履行的延迟时间波动、上下游成员的更新频率和由牛鞭效应引起的库存数量波动3 个方面进一步提出了供应链流程稳定性的判据。
 
3 识别关键和核心流程与设计和评估新的流程
 
3.1 识别关键和核心流程
 
企业关键供应链整合是增加在市场中竞争优势的基础。因此,识别和分析并购后企业新供应链的关键与核心流程,寻求企业流程间的协同机会,对于整合供应链成败非常重要。
 
识别和确定流程整合的重点即关键流程的方法, 可以根据运作参考模型对流程的描述,采取下列步骤进行:
 
(1) 根据并购后企业供应链实施的战略, 设定企业内关键流程的判断标准域。如成本战略、速度战略和柔性战略等,并给出各个判断标准的相对重要系数。
 
(2) 根据运作参考模型的表述和并购前后供应链流程的基本分析,列出候选的关键流程集合。进而得到它们与判断标准的关联性,得到关联性矩阵。
 
(3) 计算每个流程对企业战略目标的贡献和重要系数。
 
通过分析, 得到与并购后企业新战略相匹配的流程的重要排列序列, 因此, 能得到供应链流程整合中必须关注的主次顺序,从而高效避免整合引起的混乱。识别企业关键流程时,另一个重要的任务就是分析并购前双方供应链流程,在现有的流程中识别出有协同机会的流程。
 
3.2 设计和评估新的流程
 
设计新的供应链流程, 其实质是优化利用并购双方所具有供应链的资源和能力。首先,定义和分解并购双方的能力要素然后根据SCOR参考模型第二层和第三层论述,配置供应链的关键流程要素。最后,对供应链新的关键流程进行评价或模拟,即根据流程的配置,模拟整合后的供应链流程运行情况,评估它对供应链协同和绩效提升的贡献。
 
3.3 供应链流程整合的障碍
 
有些因素会阻止外部供应链流程的整合,导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应,带来更高的整体成本并降低了为客户服务的能力。因此,要采取必要的步骤减少它们,提高供应链成员的利润水平和竞争能力。供应链流程整合的障碍如表1所示。
 
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责编:李玉琴
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