CIO如何成功从支撑业务向整合业务过渡阶段？[3]

　　留下来，好好干

　　CIO在ERP项目完成后跳槽已经不是新鲜事，常有此类消息见诸媒体。跳槽，无非是有这么几种选择：

　　找熟悉的行业

　　去相同类型或同行业的企业，这样新单位的业务运作与原单位相似，可以迅速进入状态，可以驾轻就熟，取得成效。

　　但是信息系统在两家相似企业之间是不能完全复制的，新单位希望新任CIO能融合原单位与本单位的特点，制订出独特的信息化策略。

　　开拓新行业

　　跳槽到与现在的单位完全不同行业的企业，俗话说，隔行如隔山，不同的行业在生产、销售、产品开发、质量管理等业务运行模式上会有差异，需要尽快克服行业差异，融入新的团队，对CIO来说，新工作充满机遇和挑战。

　　但是，放弃已经熟悉的环境，投入其他行业中，有的CIO不能较快掌握新企业的业务流程，甚至无法改变头脑中固有的思维定式，导致无法适应新行业的运作模式，跳槽失败的例子也不少。

　　甲方变乙方

　　去IT厂商，从甲方变成乙方，由于有甲方CIO工作的经验，知道甲方实施信息化的困惑和目标，能从甲方立场出发进行信息化项目计划的制订和实施。一般可以在短时间进入状态，但是需要与甲方的谈判技巧。跳槽也充满着许多不确定性。

　　姚波在这家公司干了十几年，历经千辛万苦，亲手将公司的ERP项目成功上线并步入正轨，ERP已经基本融入企业，老板对他的工作还是肯定的。信息化虽然是一项长期的工作，不是ERP系统上线后就万事大吉了，但是一个企业需要在激烈的市场竞争中立于不败之地，光靠实施信息化是不够的。

　　企业在不同的时间段，有不同的工作重点，当前的重点工作是新产品的开发和销售市场的拓展。因此，作为老板从企业整体的竞争需要出发，采取开源节流的措施是非常可以理解的，并非是老板认为ERP已经正常运行了，信息化就完成了。姚波应该认识到这一层，假如姚波处于老板的位置，是否也会考虑如何降低企业的运营成本。

　　姚波能带领团队顺利实施ERP，对企业的生产业务流程以及企业的生产经营管理的特点应该是十分熟悉的，目前的状态只是信息化这首乐交响乐中一个速度徐缓的乐章，姚波对这个企业充满了留恋，就应该留下来。

　　IT对企业的贡献是循序渐进的，开始时是提高工作效率，在ERP系统成功上线后，理顺了公司的内部各个部门的衔接，改善了内部流程，企业整体运行效率的提高是显而易见的。

　　再进一步就是要利用IT系统提高企业的效益，这是投资者比较关心的，投资后要有回报，花大量的资金和精力上线了ERP，希望从中产生经济效益，也只有这样，才能使老板有继续投资IT的信心，通过对系统中大量的数据分析及管理的优化，可以有效降低库存资金的占用，提高资金周转次数。

　　通过对大量的数据的挖掘、分析利用，可以发现新的业务增长点，可以帮助业务部门改善工作，增加销售和提高效益。再进一步，IT技术可以将企业的客户、供应商进行协同和协作、支持企业业务模式的创新，支持业务的差异化和个性化，通过IT技术实现人无我有、人有我优。

　　无论身处什么行业和企业，主动进取的人相对而言总能获得更多的机遇。从案例中看，当企业将关注焦点放在寻求新的业务增长点上的时侯，作为企业的IT部门，也应该围绕企业的工作中心，在做好系统维护的基础上，从IT的角度出发，为企业开拓产品销售市场做些工作。

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