CIO如何成功从支撑业务向整合业务过渡阶段？[6]

　　提升到CIO的机会

　　就IT工作本身，发展水平不高时是技术服务的地位，上了ERP或者实行电子商务后，就给了IT主管一个提升到CIO的职业跨越机会。当然这也要客观地分析主管自身的能力和老板的水平。

　　除了以上两个方面，我们也看到案例中“姚波的IT团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护，老板想到运维外包”，“在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了。”等问题。就老板而言，增加收入，降低成本是他们做企业的基础。

　　主管无力说服老板，在我的工作经历中，很多情况下是我们没有从老板的角度对问题进行全面系统的分析，沟通不够使老板难于理解的情况居多，时刻保持积极、乐观的心态对我们的发展非常重要。

　　3、从实施ERP的热情到目前的平淡，其深层的原因是什么?ERP为企业带来多少效益，姚波心里要有数。

　　4、如果想成为一个CIO，姚波应该想法把流程管理的职责拿到手上。

　　5、ERP的实施仅是第一步，维护运行和进一步的投入支持不可缺少比实施重要。姚波应在这一点上与老板取得一致。(赵希林)

　　产生利润增长点

　　姚波的困惑很大部分来自心理落差，从最初的备受重视，倒现在的门可罗雀，换了谁心里都不好受。但是企业的长远目标是它的价值，短期的目标是利润。而信息部门不是一个直接为单位创造利润的部门，虽然它的作用非常大，高度信息化远不及业绩的提高更能吸引老板的眼球。

　　无论是老板还是姚波其实都没有错，关键是看问题的关注点不同。老板在更高的高度去管理整个企业，信息化仅仅是一个提高业绩和利润的工具、手段，不代表企业的全部。也许老板对信息化有所误解，但也不代表不重视，只是在不同的阶段企业的矛盾、目标不同，各个部门受关注的程度自然产生差异。

　　现阶段，姚波不能站在部门的立场上同老板沟通，而应从企业全局考虑部门新的发展方向：如何让信息部产生利润增长点以引起老板的关注。

　　第一，关心老板关心的事。到公司的业务部门实地考察，为什么ERP建立后公司业绩没有大幅提高?信息部如何配合解决?这就是要做的事。

　　第二，紧密联系核心业务。日常的运营中，有哪些不够完善的，主动地弥补，让业务部门感觉到信息部门的重要，自然也就能受到老板的重视。

　　第三，具有挑战性地开创信息部门的新业务，从间接创造业绩变直接创造利润。(王慧冬)

　　五年后的自已是什么

　　第一个问题，姚波把CIO看得太简单了，CIO并不是只能做ERP的实施工作或是技术支持工作，那是技术支持部做的工作。

　　不管是财务方面或是行政方面的，都要利用信息化的手段真正控制起来。类似这样的管控与信息化结合的工作非常的多，为什么不能做起来呢，我相信老板会感兴趣的。

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