外包后 CIO如何重新定位？

今天下了班钱进并没有急着回家，他漫无目的地随着人流往前走，到了一个十字路口，“该往哪个方向走呢？”钱进很困惑，这也是他最近的工作状态。

钱进是远大物流IT部的主管。这家集铁路、公路、包装、仓储、配送于一体的物流服务性企业，从1998年成立以来发展迅速，已拥有运输车辆百余部，仓储面积万余平方米，员工220名，在全国设有多个分公司。

　　一个正处于蒸蒸日上发展中的公司，IT主管到底在困惑什么呢？

　　半年前，远大公司的信息系统出了问题，客户的多样化需求越来越突出，现有的客户管理系统根本无法解决，导致物流差错率的情况时有发生，客户投诉越来越多。

　　IT部门只有6个人，平时公司里网络基础架构的运营维护和设备管理就够他们忙的，上新系统还需要技术能力更强的员工，可吴总为了节约成本，就是不同意新招聘高级技术人员。

　　无奈之中的钱进突然想起了也在做IT主管的同学老张。老张果然也遇到过同样的问题，他的秘密武器是——外包。“现在好多公司都把‘头疼’问题外包给专业IT公司，不仅能降低人员成本，还能从专业IT公司获得别人的应用经验和技术。”老张一语道出“天机”。

　　钱进赶忙向吴总提交了“IT外包”建议书，把公司当前状况和外包优势一一分析，果然得到了公司高层的一致支持。根据他们对外包服务商实力的要求，最终选定了天兴公司——这个由几名“海归”共同创办，且在业界颇有信誉的服务商。没几天，天兴的技术骨干陈一鸣就带着几名同事来到了远大。

　　这时，远大的IT系统还处在基本建设阶段，但客户需求的多样性要求他们必须及时理解，分析整理后提出有效的解决方案。另外，物流企业还要细分客户的其他特征，因为不同的客户有不同的利润，客户自身的特点和合作方式也各有差异。但就当时远大的信息系统而言，是不可能满足企业的这些需求的。

　　陈一鸣带着手下做了大量的前期工作，先优化具体的工作流程，然后成功实施了物流客户管理系统，实现了与客户的实时良性互动，对客户的需求能做出快速有效的反应，公司的业绩明显得到提升。

　　总结大会上，远大的老总吴筱对陈一鸣和天兴公司称赞有加，大家都沉醉在成功的喜悦中，可钱进却高兴不起来。

　　按理说，外包的建议是他提的，工作也是他一手推进的，外包人员也确实帮IT部门解决了困难。但是，仅仅半年的光景，他这个CIO就被人遗忘在脑后，总结会上也是灰头土脸地坐在角落里。往日光鲜的“主角”，如今却变成“配角”，钱进的心里真不是滋味。

　　总结会第二天，钱进手下的两名得力干将大周和小孙一起来找他。一进屋，小孙就直言不讳地说：“头儿，昨天的会是怎么回事啊？”钱进一脸茫然：“怎么了？”

　　“你就别装了!瞧吴总在昨天的会上把天兴来的那些人夸的，就好像这事和咱们没关系似的!”

　　“事实确实如此啊，人家陈一鸣也确实厉害……”钱进心里虽然不高兴，但是当着手下也不好表现出来。

　　还没等他说完，大周从椅子上站起来，“哎，我们倒是没什么，关键是替你不平啊!”他说最后一句的时候把声音压得很低。

　　“好了，这事你们就别操心了，快回去工作吧。” 钱进明白他们的意思，他们也是在为自己担心。

　　二人怏怏地离开了，他们走后，钱进的心里泛起了波澜。IT外包之后，他这个CIO该如何给自己重新定位呢？

CIO的前进方向要拐弯了

　　任何时候，企业信息化都要由“自己人”来主导，不管是外包、外购还是自己开发，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于长期战略的业务需求与技术实现之间的翻译，为公司可持续发展提供充分的基础保障，在软件外包这样的合作中，更要清晰自己的角色。

　　很巧，我现在面临的情况与案例中的钱进有一些相似。目前我们正在和一家公司合作开发一套系统，合作伙伴万经理和案例中的陈一鸣差不多厉害。他早些时候参与了一个大型管理软件公司的平台软件开发工作，一年多来，深入研究我们的现在与未来需求，与东经一起走了一条非传统ERP的信息化道路，目前项目正在上线中。结合一年多的合作经历以及自己的实际感受，为钱进提一些建议，想法说不上很成熟，也算是探讨吧。

　　我们两家公司的合作始于2006年，也是我向公司领导推荐的，公司高层对他们评价的也很高。项目上线之后，我的地位会发生什么变化？这是许多人替我关心的，其实我自己倒是没有想过多少。在整个项目过程中，虽然遇到了许多问题，但是总体上来说，合作是比较顺利的。

　　合作过程中最大的感受是分工的问题：合作伙伴有非常强的系统分析能力和技术实践能力，我们这边对当前业务模式以及未来业务模式有比较细致的掌握，这样在项目分期以及项目迭代上有比较一致的看法，这是我们合作的良好基础。

　　CIO在IT外包中的角色

　　我们再来看看钱进的情况：在陈一鸣主持项目期间，钱进似乎没有深入项目核心，只做了辅助的工作。事实上，对于公司的业务逻辑钱进应该非常清楚，应该拥有话语权，应该成为公司需求与陈一鸣实践中的重要桥梁。然而在案例中没有看到这一点，这是比较遗憾的地方。

　　另外，公司高层是不是真的是只满足于现状，没有新的追求了？满足于当前规模下客户投诉减少，对客户需求有快速有效的反应，业务部门效率提高等等是系统改进后的成果，也是对于企业稳定经营的重要。从静态来看，随着客户需求的变化和丰富，也许还会有系统改进的需求，相信天兴公司也能提供这些服务。若企业的追求只停留于此，那也没有什么特别的，钱进自然可以去另谋高就了。因为他在系统改进的项目过程中，只是承担了一个监理和协调者的角色，项目成功之后又不能在IT领域找到新的价值，就纯粹的业务信息化的工作而言，确实是到天花板了。远大和天兴能够在管理软件上达成有效的外包合作，加上企业内部还有大周和小孙这样得力的软件与硬件维护人员，远大的基本需求还是能满足的。

　　吴筱为什么在会上还要求IT部门的同事向陈一鸣他们学习呢？我的理解是，吴筱还是希望远大自己拥有这样的专业能力，还是有新的追求和抱负的。他看得更长远，他也清楚，公司不是不需要钱进，而是希望他更清晰自己的任务，如何进一步与时俱进。然而，不管是吴筱还是钱进，都没有清晰表达自己心里的想法，这是一个遗憾。

　　在这一次项目中，钱进似乎没有扮演好自己作为企业CIO的角色，希望在后续的项目中他能够给自己清晰的定位。

外包应该让CIO站得更高

　　在本案例IT外包项目中，原本钱进是想把自己“头疼”的问题外包出去，但没想到又招来了新的令他“头痛”的问题。

　　其实，对于外包，CIO有自己的考虑是正常的，但他只考虑一己私利就不应该了。因为就目前来说，陈一鸣率领的外包团队可以说是成功地完成了工作，但作为企业CIO的钱进也应该清楚地知道，外包所带了的风险也是不可避免的，应该明白任何项目在任何阶段都会出现不同的问题，因此，他应该做到：

　　整体规划，心中有数：CIO必须对组织自身需要什么、问题在哪里非常清楚，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系。

　　这就需要CIO在规划的时候具有前瞻性，在外包的服务、管理、成本、效率、风险控制要有可操作方案，而不应该采取抗拒的态度，不能简单的认为自己的权利小了，能掌控的东西少了，而应该借此机会，把工作的重点放在战略的层面上，比如如何根据企业发展战略来制定相应的IT战略、规划、战略布局、战略实施、战略控制，作为一个CIO要能清楚地看到现在业务存在的问题，预见未来会有哪些业务机会。

不断学习，提高自身素质：作为企业CIO如果只为个人地位问题而伤脑筋的话，说明他不是一个成功的CIO。另外，CIO不能有个人英雄主义的想法，手下的人替自己担心这是正常的，但自己不应该真的陷入权力的迷宫中。

　　应该发挥大家的作用，让自己的队伍感受到工作的意义和价值，CIO应该在建立这样一种文化上起一个推动的作用，而不能是由于外包造成大家人心惶惶。

　　CIO应该在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围，以加快用户持续变化的IT环境的适应速度。

　　外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。

　　可借鉴的外包三维模型

　　就我当前的工作而言，除倾注全力进行上线庶务之外，还在认真思考一个“软件外包三维模型”，其实这是我们公司董事长提出的。就是说基于企业向“轻公司”方向发展的目标，信息化不只是一个改善与提高工业化水平，营造增量优势的工具，更要让它成为企业可持续发展的业务平台。这三维模型，其中一维是战略业务规划委员会，主要由公司顾问、总裁、CIO、外包方专家等组成，负责解决信息化工作方向与业务逻辑在项目中的界定问题；第二维是技术外包开发合作伙伴，这个角色主要是快速安全稳妥的进行技术实现，这个实现建立在严谨的技术架构之上，另外还负责日常的软件功能升级与维护；第三维是内部系统维护团队，主要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。

　　目前，这个模型还在论证之中，不过我想模型中关于外包角色的分工说明是比较可行的，实际的。希望能给钱进提供一些参考。

　　外包后现象的思考

　　远大物流在IT外包之后，遇到CIO及部门重要性下降的问题。这是很多企业的CIO都会遇到的问题，而且往往不限于信息管理部门，如制造企业的运输管理部门、销售渠道管理部门等也会出现。这种现象可被称为“外包后现象”，其实质是相关职能部门失去其职能管理的主导权，使得自身对企业的价值创造 能力弱化。

　　具体来说，企业是以盈利为目的的经济组织，任何对企业盈利没有贡献的环节都会被视为多余，而盈利的结果是由收入的增长和开支的减少这两方面决定的。职能部门一般是企业的成本中心，除少数职能部门或岗位外，多数职能部门或岗位对企业盈利的贡献都是以减少开支的形式出现的。

　　因此，如果企业通过外包信息服务职能(当然其他管理职能也一样)的方式达到了节省开支的目的时，原有企业内部的职能服务功能就有可能显得多余，如果企业的职能管理部门不能尽快地将工作重点由职能服务提升为职能管理，则这个部门就可能被轻视，甚至被撤并。

　　对于外包后的职能管理部门来说，原有的职能服务功能(对于信息服务功能来说，包括软硬件的维护、部分专有系统的开发、数据的整理和挖掘等)已被外部的专业公司所取代，他们应该做的就是尽快使自身强化职能管理功能，从而使本部门在更高端的层面上，依然给企业不断地创造价值，特别是减少开支和增强技术支持。

　　对于信息管理部门来说，这种更高端的创造价值形式就是要从企业的业务需求分析和梳理、整体IT规划、各子系统方案的决策，IT产品/厂商的选型/选择、系统建设过程中的纠偏和质保等，也就是从传统的企业IT服务向IT管理升级。可以说，任何不能成功地完成这一升级过程的职能管理部门都将面临此案例中CIO面临的困境。

　　当然，这种职能的升级也不是一促而就的，本职能部门里以往引入的员工都是搞IT服务的，让他们在短时间内提升成为高端的IT管理显然是不现实的。对于多数企业的CIO来说，切实的出路是在判断企业必将走向IT外包的道路时，就应该提前着手这方面的转变和升级了。这包括招聘适应高端IT管理的人才，准备高端IT管理的管理制度(如变更考核制度)，加强与业务部门(包括其他管理部门)工作内容和工作办法的研究(使自身能将IT与业务更紧密地结合起来)等。只有这些准备工作已比较成熟时，企业的CIO才能将IT服务工作外包出去，而本部门也才能得以平稳地升级和过渡到高端IT管理状态中。否则，如本案例中远大物流IT部这样，自身升级工作根本就没有开始做的情况下，IT服务业务大部分(或全部)外包出去，那么IT部对企业的价值就体现不出来了，CIO钱进的困境就成为必然了。

基于远大物流IT部的实际情况，CIO应该尽快补上缺失的“课程”，在人员配制、管理制度、业务培训、企业业务分析等方面全面深化工作，使本部门对企业的价值从更高端的方向上体现出来。从而，从根本上摆脱“外包后现象”的困扰。

　　IT部门与外包团队分工协作

　　正如远大物流IT部主管前进所担心的，在许多CIO眼中，将IT业务外包，往好里说会带来不可避免的灾祸，往坏里讲则导致CIO影响力的丧失。这是很多企业进行IT外包时CIO都要面临的问题。

　　IT外包，究竟会提升还是削弱CIO的领导力呢？答案不是唯一的，关键取决于CIO在管理和技术方面的综合素质，但外包已经成为趋势，CIO所能做的就只有主动接受这场挑战。

　　明晰IT外包的目的

　　对IT外包不了解，认为IT外包团队完全可以代替企业内部的IT部门，这是远大物流信息化主管困惑的主要原因。

　　IT外包(IT Outsourcing)，就是客户根据实际经营需要将部分IT工作外包给专业性公司，从而达到降低成本、提高效率、不断提高自身核心竞争力的目的。

　　IT外包从高端到低端，可分为以下五个层次：

　　◆ 信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等；

　　◆ 信息系统实施：企业根据实际经营和管理需要实施的ERP、PDM等软件；

　　◆ 信息系统实施指导：IT实施监理、系统实施后的应用评估等；

　　◆ 信息系统运行维护：网络设备的采购和管理、网络优化、系统维护、二次开发、数据外包、技术培训、巡检服务等；

　　◆ 其他服务。

　　“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，将非核心业务给最擅长的专业公司去做，已经成为全球企业重要的战略思想和经营模式。选择IT外包后的企业机构简单，规模不大，运行灵活，但可调动和控制的资源丰富，并能创造高额利润，非常适应现在竞争中要求灵活多变、创新进取的潮流。

　　采取IT外包的主要方式

　　IT外包是企业信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，并不是将企业所有的信息化工作都外包出去，而是取决于企业规模、自身信息化水平以及市场上IT外包业务的成熟程度等。

　　总的说来，在IT外包前首先要明确哪些工作必须要自己做，哪些可以由外包公司来提供服务，主要按照以下原则来进行区分：

　　需要自己操作的业务：

　　◆ 需求抽象而总体需求量又不大的IT业务；

◆ 需求变化特别快而且不定期的IT业务，如根据实际经营需要开发小的程序软件，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大；

　　◆ 技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务等；

　　可以外包的业务

　　◆ 有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划；

　　◆ 技术上可以理解，但资源上无法实现的业务。比如应用系统开发、系统安全等，企业IT部门自己可以做，但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱，效果也不一定好，这样就不如交给专业公司做，成本低、节约时间，效果还有保证。

　　◆ 技术要求低，但繁琐费事、可以在一定时间范围内响应的业务。比如桌面支持、网络基础架构。

　　这部分工作技术含量低，但对服务质量要求高，IT部门自己管费时费力，还人手不足，特别适合交给外包公司做。

　　为了有效解决以上问题，使企业在进行外包的过程中，不但可以充分利用IT外包的优势，在满足不断增长的信息化需求的基础上，不断降低成本，企业内部IT部门与外包团队应该有一个明确清晰的定位。

　　只有内外结合，才能保证信息化发展不断满足企业经营管理的需要，真正体现IT为企业经营和管理服务的职能。同时也体现了远大物流信息化主管对于企业的价值，消除了其后顾之忧，为企业的信息化发展做出自己应有的贡献。

　　企业内部IT部门职能

　　一方面，制定IT战略、业务流程调整、核心信息系统的建设以及协调业务部门之间的关系等。

　　公司之于CIO最重要的是理解企业的战略、流程以及与信息化工作的结合方式，服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。例如，在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。

　　IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息以及支持业务绩效的评估。

　　另一方面，加强对外包团队的管理和考核，要确保项目实施不侵害本单位利益。

　　作为一个企业的CIO，必须对组织自身需要什么、问题在哪里、外包企业的实力、服务质量非常清楚，在签署外包合同之前应该谨慎而细致的考虑到外包合同的方方面面。

　　在项目实施过程中也要能够积极制定计划和处理随时出现的问题使得外包合同能够不断适应变化，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系，实现一个双赢的局面。

　　外包团队工作定位

　　关注于企业非核心业务的解决，利用外包企业的优势，不断提高企业外包工作的速度和质量。

　　对任何一个组织来说，IT外包都是组织内一件极其重要的事情，IT外包的最终决策应该得到组织高层管理人员的最终协商和讨论。

IT项目外包的目的是提高组织的运作效率并最终获得竞争优势。

　　国内的IT外包还处在一种起步阶段，还存在很多的问题，单纯依靠外包团队或者企业内部的IT部门，都是不现实的，只有明确企业内部IT部门的职责和外包团队改善的方向，通过双方的不断合作，才能真正实现企业进行外包的最终目的。

　　在形成自己核心竞争力的同时，不断降低成本，利用信息化的优势，使企业在市场竞争的过程中处于一种领先的地位。

　　外包≠甩包袱

　　“IT外包”不等于甩包袱。外包是将专业的事情，交给专业的人去做。“IT外包”是企业在自身IT技术力量不足时所采取的一种方式，对CIO的要求不是降低，而是在各方面的要求更加提高了。作为公司CIO的钱进，专业的事情外包出去后，不能成为项目的配角，而仍然是项目的主人。在项目的推进过程中要做好以下几方面的工作：

　　一、做好项目的监理、监督工作，确保项目按质按量完成。因为外包公司主要是IT技术方面占优势，而公司的业务流程、管理需求，本公司CIO要了解得更清楚，所以在实施过程中，CIO要把握好需求，对外包公司的质量进行严格监督，并做好把关工作。

　　二、做好协调沟通工作，包括与公司高层、应用部门和外包公司的协调沟通。项目实施过程中，沟通是一项非常关键的工作，只有有效沟通，才能确保项目顺利进行。外包公司了解需求、理顺业务流程，必须与公司高层人员、应用部门人员进行交流。在此过程中，CIO要起到桥梁作用，协调双方的交流沟通。

　　三、在外包过程实施中，培养锻炼自己的技术骨干，以免外包公司撤离后，IT部门能够做好梯队工作，能够维护好系统运行工作。CIO要对公司的IT人员做好分工，规定职责，确定工作目标，全程跟踪外包公司的工作，深入到项目内部，积极参与，提高业务技术水平，达到能够独立维护的目标。

　　四、负责对公司信息化的规划工作，对公司信息化短期和长期目标做出规划，及时与公司决策层进行有效沟通，根据组织的发展战略和时代发展的现实，不断提出信息化应用的拓展规划，为组织的整体发展发挥出最大的效能。

　　外包人员不是来代替IT部门的

　　通过外包,把一些棘手问题外包给专业IT公司，这样暂时可以降低人员成本，又可以解决自己人手不够的问题。关键是外包后，我们如何发挥我们自身人员的作用，同时尽快学习和吸收外包专业IT人员的技术和经验。我们请外包人员的目的是来帮助我们完成工作，不是代替我们。

　　我们的工作重点是：

　　1、加强规划设计，更好地设计我们工作目标；

　　2、加强对外包工作的监管和指导，确保按照我们的要求来完成外包工作；

　　3、学习和吸收外包公司人员先进技术和经验，尽快提升我们技术水平和工作能力；

　　4、与外包公司交流合作，实现双赢。

　　千万不要放手不管，让领导认为我们的IT人员没有价值，以后只要通过外包就行了。

CIO的责任更大了

　　“IT外包”是大部分企业，目前在解决自身IT技术力量不足时一种常用方式，但仅是在解决力量不足情况下的一种变通方式。“IT外包”了对CIO的要求不是低了，而是更高了；作为CIO，他不仅仅要解决内部运行过程中出现的问题，同时还要与“外包”做好沟通、联络、信息反馈等工作，随时将自己企业的需求、流程及要求，与“外包“企业进行沟通，谋求从速解决，总之，作为企业的CIO责任不是减少了，而是加大了，他更需要不断对自身的学习和沟通能力进行更新换代。在与“外包”沟通过程中，注意吸取别人的先进理念，以提升自己的技术水平。

　　对外包公司实现有效的管理

　　在实现技术外包之后，钱进及其IT部门应将工作重心放在管理上。IT外包是一般组织因缺乏IT技术人员而采取的有效途径。但必须清醒认识到外包公司毕竟不是自己的IT部门，这就要求自身组织内有专门的人员或部门对其加强领导，许多初期成功实现IT外包之后却又陷入困境，基本原因就在于没有对外包公司实现有效的管理。

　　对外包公司的管理内容包括:

　　一是加强对外包公司的服务监管，要求其按照拟定的规章不断提高服务质量；

　　二是加强组织内部的应用管理，CIO必须紧跟IT技术发展趋势，根据组织的发展战略和时代发展的现实，不断提出应用的拓展和加深，为组织的整体发展发挥出最大的效能；

　　三是加强沟通管理，包括与组织高层的沟通、应用部门的沟通和客户需求的沟通等(这一点是外包公司基本上不能实现的)，不断督促外包公司围绕需求进行技术优化。

来源：中计在线　

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