厂商吹响企业信息化号角 做中小企业CIO真难

  作者:黄骁俭
2008/3/7 10:40:42
本文关键字: CIO 信息主管 中小企业

厂商们吹响了中小企业信息化的号角,谁都在高喊要为中小企业的信息化建设服务,各类打包方案、在线租赁模式、零实施方案不绝于耳,然而我想问一句中小企业的“CIO”们你们准备好了吗?

首先谈谈为什么在CIO上打个引号,首席信息官,这是对企业信息化负责人的最确切表示,但事实上在中国的企业中,特别是在中小企业中,这个称号更多的是外界的称谓,而在内部根本就没人承认过这事。

我记得早年在一家外资企业工作,我们的部门叫“EDP”,翻成中文就是“电子数据处理”,当时我们是属于财务部门下属的一个小部门,工作的职能就是帮助会计们做帐出报表。后来变成了一个独立部门,改了个名字叫“MIS”,中文就叫管理信息系统,当然除了财务部还要管整个公司其他部门的电脑软硬件应用,还包括了整个公司的电话系统。后来我离开了这个公司,听朋友说他们部门改名叫“IT”部门了,经理是总裁办公会的成员,成为了公司的高管(排名最后),叫上了CIO,当然干的事情更多了,甚至包括了整个市场的监测等等。作为一个参照,您看您的CIO是否真的上岗了。

做CIO真的很难,做中小企业的CIO更难。

第一难,企业虽小,五脏俱全

中小企业在进行信息化建设的时候,一个很大的问题是无法判断自己到底需要什么样的信息化,如果请专业咨询公司进行评估当然很好,但必须花费一定的代价,而这样的花费很难得到公司的认可,因此更多的判断往往来自于厂商的推荐,但这样的推荐其实很难真正对应到企业的需求,哪怕厂商给了你一万个可以参照的样板,但你还是不了解自己。

  因此必须判断出自己到底要什么?

  对于企业的信息化程度而言,其衡量的标准一般指的是其信息化的应用程度,比如企业信息化基础设施、企业资源的数字化程度、企业业务运营对信息系统的依赖程度。由此,所谓应用规模的大和小,实际指的这些方面的实现过程和应用程度的规模,因此它事实上和企业的规模没有直接的关系。所以企业虽小,但也可能是需要很大的应用。

一般而言我们可以通过以下方面来判断:

1、从企业的商业模式来判断? 生产型企业的管理重点在于以生产制造管理为中心的供应链管理

  • 根据其生产制造的特点,可以分为离散型、流程型和混合型;
  • 根据产品品种和产量的关系,又可以大批量多品种、大批量小品种、小批量多品种和小批量小品种等;
  • 根据其销售模式的不同,又可以分为面向库存生产、面向订单生产、面向设计生产等。

贸易型企业的管理重点在于客户资源的管理、市场及商机的有效控制,

  • 根据贸易的形式,分为直销型或分销型;
  • 根据销售的最终形式,分为零售型、批发型、增值经销型等。

投资型企业的管理重点在于资本的运作,因此它的信息化应用主要建立在对于资金的管理上。

  • 一类是以投资项目为方向的企业,他的管理内容不仅仅是单纯的资金运作,而且会涉及项目评估、项目设计、项目建设、项目资本化等一系列复杂的问题;
  • 一类则是纯粹的以投资资金为方向的企业,他的管理内容只涉及资金本身的管理。

综合型企业则往往同时具备生产、贸易、投资等一系列功能。

2、从企业的组织架构和业务类别区分:? 单一架构单一业务模式的企业 ? 多组织构架单一业务模式的企业 ? 单一架构多种业务模式的企业 ? 多组织架构多业务模式的企业。

3、从企业的业务信息量来判断

企业的业务信息量直接影响到企业的信息化架构和应用程度,如果一个企业每天要处理的数据量非常巨大,即使它的业务模式极其单一,但同样会对其应用架构形成很高的要求,比如硬件的存储能力、软件的海量运算能力等。

4、从企业信息化实施的复杂层度来判断

企业信息化的过程,不是一个简单的技术项目的建设过程,而是企业管理的一个变革改进过程,同时信息化建设不是一个一时性的项目,而是一个涉及企业长期发展需要不断调整改进的长期性的项目。综上两点,信息化实施的复杂都也决定了信息化应用的规模。

由此我们可以看到,企业商业模式、组织架构、业务模式、业务信息量和实施复杂度决定了信息化的应用和建设规模,企业的中小规模并不等于信息化的中小规模,对于大部分的企业级信息化应用而言,都属于大型的应用,而真正能够符合中小应用范围是比较小的一部分,而且主要表现在单功能的部门级应用上,而非复杂系统的全面应用。

第二难,需求不稳,预算有限

中小企业往往面临着高速的成长和发展,其业务的形态和量度都在飞速的变化,在这样的变速发展中,要明确信息化的需求,其实是根本办不到的。我记得曾经有过这样一个项目,公司准备实行人力资源的信息化管理,在项目选型阶段公司考虑的员工数是3000人,到了选型中间时已经突破了4000人,而当项目进入正式启动实施时,已经超过了6000人,这些就发生在短短几个月中间。

这样的需求不明确和不稳定,严重的阻碍了CIO们在实施中的操作,而合作商往往也被这样的变化折磨得死去活来,项目的目标一变再变,应用的方案不断的调整,最后做出来的东西往往南辕北辙,根本不符合当时的企业实际需求。然后就互相埋怨,最后导致项目的不成功。于是乎有人就下个结论“全面的信息化会失败”,于是乎供应商就只发展简单的部门级应用,反正对付一个部门还是可以的,于是乎企业出现越来越多的信息孤岛,于是乎CIO们不断的要求花钱而没有整体的应用效果。

小时候长身体的时候,当时的经济条件不允许我们经常有新衣服穿,有限的钱和布票只能很久做一件新衣服,所以妈妈会把衣服做得大点,然后可以穿上那么几年,等到穿不下了,还有办法,把衣袖接接长,把衣襟接上一块,然后再对付上几年。现在的中小企业信息化就如同小时候的我们,企业愿意拿出的信息化投资根本不够企业发展的要求,CIO们只能今天补个洞,后天拼一块,才能勉强满足企业业务的运作需要。

厂商们倒也不断地想主意,既然你变化快,我就做平台,想怎么变就在平台上变吧。可平台还是要有人在上面去开发的,可我们这些CIO们除了没钱,还没人,一个高水平的开发人员怎么养得住,要是让厂商来开发,那就又兜回到没钱上去了。

这招不行,再来一招,我们提供SaaS,按需订制再来个在线租赁,这确实是个好办法,在制造业里有个大规模订制的模式,软件业里面理论上也可以成功,然而仔细想来企业信息化固然有很多通用的东西,比如财务,这个可以按国家订制,还有一些相对通用的东西,比如生产模式,这个可以按行业订制,然而最后一部本完全个性要求的东西,这个大规模就没法订制了,所以要接受这种大规模订制的模式,CIO们也必须放弃一些特定的需求。那在线租赁怎么样,很多CIO回答我,“好是好,可我们不会用!”为什么,不是技术问题,而是心魔在作祟,企业内部的信息放在一个第三方的地方,我怎么能放心,爹有娘有不如自己有,租东西过日子的习惯,还远远没有在中国企业家中形成。

最后一句话:中小企业信息化考验CIO,没有绝对的完美,只能相对的选择。

责编:张赛静
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黄骁俭先生现任上海乐勤企业管理咨询公司创始人、合伙人。 作为全球最大企业管理软件供应商SAP公司的前任大中国区副总裁,黄骁俭先生在2006-2007年期间负责SAP在中国的战略研究,2002-2006年期间负责SAP中国区中小企业业务及渠道业务,成功带领SAP快速进入中国中小企业市场并不断稳固领先地位。1996-2000年间,从事应用顾问、培训、开发等工作,并历任电子商务总监和总裁执行助理等职位。
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