IT规划，是科学的，有章可循(五)

阶段5：完善和优化企业业务/信息流程

初期的调研是基础，业务和IT愿景规划是开篇和概念设计，而企业业务/信息流程的完善和优化、IT应用系统框架设计、IT组织架构、确立IT体系结构则是IT规划的详细设计，它们互相关联，互为影响在具体的IT规划项目中，项目组内部可进行分工，分别负责每一块的规划。但各组之间又需要密切沟通和合作，以保证规划的一致性。

                                                                                              认识信息技术和业务流程的关系

作为上世纪90年代初在全球范围内掀起的管理热潮，BPR是适应世界经济、信息/技术环境和竞争规则变化的必然产物。它强调以业务流程为改造对象和中心，以客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，其目的是实现企业在经营理念、成本、服务、质量和速度等方面的突破性改善。

在我们国内，上世纪90年代中期，“流程”、“业务流程重组”（Business Process Reengineering，BPR）的概念也逐渐为国人熟知。

我们可以从业务流程现状来看看BPR的意义，然后再从IT与流程的关系进一步加以认识。
就国内许多企业来说，由于种种历史原因，在业务流程建设和管理方面尚存在诸多问题，如：

（1）流程建设缺乏全局观，没有形成完整的/公司业务流程体系框架。由于对业务流程重视程度不够，往往在业务流程建设方面缺乏总体、全局的考虑。流程制定工作盲目性大，缺乏各部门间的协调，常导致各部门根据自身需要分别制定，形成了一个个的“流程孤岛”；

（2）与流程匹配的《工作指导书》没有或尚待完善。工作指导书是配合流程实施的重要辅助工作，但从现状来看，企业在流程工作中往往漠视或忽视工作指导书的制定。因而，使得流程的定义中缺乏对业务流程中责任主体和主体的责任的清晰界定，降低了流程的操作性，流程执行中的仍存在较多的责任推诿；

（3）业务流程管理主体不明确，缺乏权威性和统一性。机构/公司没有专门的业务流程管理部门，其结果：一是不能保证业务流程得以有效贯彻执行；二是部门间各自为政，流程接口不统一，不能形成应有的秩序。如此，公司的流程往往流于形式，成为一种“摆设”；
（4）对流程的执行情况缺乏监控，并且监控主体缺位。从流程的设计，到培训/执行/监控、反馈、更改、再培训/执行/监控、再反馈等，都应有衔接良好的责任主体。否则，不能形成有效的制衡，旧有的行为模式和习惯以及保护自我利益的行为难以打破和杜绝；

（5）流程执行中随意性较大。特别是由于领导违反流程操作，导致的下属工作间矛盾和责任不清问题严重。这样往往破坏了流程的严肃性；

（6）业务流程的培训工作不到位。重整后的流程对执行者提出了更高的要求，复杂的工作需要高素质的多面手，需加强对员工的教育、培训和辅导。由于培训时间短且其精力有限，没能深入地领会流程的涵义，造成原本流程已解决了的问题，在执行中仍出现矛盾或纠纷，增加了领导协调的负担；另一方面由于工作方式的原因，流程传达阻滞，致使有关具体政策制定的部门责任人不清楚公司的新运作规则。在此情况下，公司的新政策、新规则、新流程都难免逃脱“不了了之”或效用大打折扣的厄运；

（7）……

再来看看图1，它给出了这样的一种从“从流程的视角来理解管理”的逻辑：企业的使命是企业为什么存在的原因，这个原因就在于能够创造为顾客认可的价值，那么，是谁在为顾客创造价值呢?是销售部门吗？是财务部门吗?是企业的一把手吗？不，是一个团体按照活动的规则在创造价值，也就是说：为顾客创造价值的是企业的流程。

这样，管理的重心就发生了转移：问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构。流程管理作为管理的部分，优异的流程管理能够有力推动企业取得成功。这就是“流程”之于“管理”的重要性。

那么，流程和IT又是什么样的关系呢？

对于这个问题的回答，很多企业实际上是交了学费的。随着时代的发展和BPR的兴起，很多企业都已认识到了这种转变，也纷纷自发或在咨询公司的协助下开始采用一些途径来使得自己能够适应这种转变。

归结起来，有两大类途径被广泛采用。

第一类就是应用IT系统，通过购买硬件与软件，试图通过信息技术的引入来提高管理效率与效益；

第二类途径就是管理上的变革，很多企业也梳理了自己的流程体系，试图通过建立新的规范来约束人们的行为，引导企业向提高效率与效益方向发展。

但这两种途径不约而同地都遇到了阻力。

对于那些应用了IT系统的企业，硬件软件的投资下去了，但是没有取得原来预期的效益。企业在应用信息技术时，由于没有按照新的需求对业务流程进行调整和优化，因此，实际上还是沿用旧的或业已存在的方式做事，只把IT作为实现自动化的辅助手段，没有根据IT带来的新形势改革作业流程，提升工作质量。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式。在这种情况下，IT应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用IT技术之后认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，通常都是因改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。其中，办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。办公自动化系统旨在实现“无纸化办公”，但很多机构 / 企业应用的结果却往往导致更多的纸张使用。

而另一方面，企业制定的规范和流程由于缺乏必要的支持力度和辅助工具，往往得不到实际的应用，人们在实际工作中记不得这些“软件的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，也就是所谓的“变革的反弹”。

追究一下这些阻力之所以存在的原因，一方面，IT应用只是“为了IT而IT”，硬件软件并没有和企业的管理运营结合起来；另一方面，管理变革的措施只是留在了纸面上，而它们是需要纪律约束，需要硬件支撑，才能得到执行。

因此，人们自然地想到，为什么管理变革与IT技术不能结合在一起呢？于是，流程管理也与IT技术走到了一起来。

双方都因为对方的存在焕发了生机：一方面，IT系统的应用拓展了流程改进的空间，改变了沟通的方式，改变了组织内权利的分配，改变了组织结构，进而推动了流程管理的实现与组织的变革；另一方面，流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT作用发挥的准确的作用点。总而言之，流程为本，IT支撑，这样才能更好地发挥两方面的作用。

信息技术发展到今天，IT系统的功能越来越丰富，同时也逐渐实现了按管理的要求来定制。例如，图2显示的一个简单的仓储管理系统中，就可以有上百种参数供人们根据企业的需要来进行设置。我们可以把这些参数想象成一个个的“开关”，上百个参数就 好像一个开关的网络。根据这些开关闭合状态的不同，可以配置出很多不同的仓储管理的流程。也就是说，IT系统提供的是一种“流程”的可能，而没有约定说一定要走怎样的流程。

所以，在这样一个自动化程度很好、技术含量很高的信息管理平台上，可以走出中间图示那样的曲折的流程，效率低下、工作繁复，模拟手工，信息技术的应用，没有为业务和管理带来“戏剧性的改善”。这不是 IT的问题，而是流程怎么规定的问题，而正是企业的具体流程的执行者、参与者和管理者才能决定让 企业走怎样的流程。这也就是为什么信息系统的建设不能单单是信息部门的事情，而首先是业务和管理部门的事情的原因。

因此，业务需要和管理需要还是根本，IT是实现这些需要的支撑。如果企业的流程管理思路是到位的，方案是清晰的，那么，就可以在IT平台上走出图下部那样简单高效的流程。而基于这样的流程，加上IT信息系统的支撑，才能最终使这样一个仓储管理系统发挥其最大的效能。

另外，国内很多机构 / 企业的流程管理，由于长期处于管理粗放的状态，因此，在实施相应的IT系统前，先恶补“流程”的课程往往很有必要。因为，从根本上来讲，机构 / 企业应用信息系统的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何机构 / 企业来说，在长期的管理经营过程中，业务流程会逐渐体现一些不合理的地方。如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过一些新型的IT系统的实施进行转换，其实施的效果可想而知。事实上，利用IT系统将复杂或早已不产生价值的流程实现自动化非但不能提高业绩或生产力，而往往导致成本和时间的浪费，进而阻碍管理绩效的提高。

                                                                           IT战略规划的出发点——基于BPR/BPI的流程分析与规划

前面我们讨论了在信息化建设和IT规划中进行流程优化的必要性。事实上，基于BPR的流程分析与规划已经成为IT战略规划的重要工作内容。那么，它又具体如何操作呢？由于BPR同样是近年来管理界讨论的重点，在这里仅就一些重点展开讨论。详细内容，可参见企业资源管理研究中心（AMT）王玉荣所著《流程管理》。

BPR与BPI

提及BPR，人们尽管已相当熟悉，但一旦要抉择是否实施，却又往往犹豫徘徊。其原因不外乎认为：
 
有人认为，BPR至今只能是一种思想，而且它尚未形成完整的思想体系，即：人们对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还未建立，尚未构造出完整的方法体系和实施策略（如流程分析模型和规范化程序、BPR组织构造体系与管理结构等）。
 
  ◆  国内外BPR实施的案例，有成功的经验，更不乏失败的教训；
 
  ◆  BPR立论的最大特点是“根本性”和“彻底性”的优化，正是这种回归原点和从零开始的革新观念，太侧重于流程而忽略了内容的重要性，轻忽了人性的因素，构成了它自身无法克服的缺陷。由于涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，一提就意味着开了一剂猛药；
 
  ◆  动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程。

综上原因，机构 / 企业往往很难仅通过一次业务流程的优化就达到“根本性”和“彻底性”的改变，而是必须有一个不断深入优化与完善的过程。BPR的实施难度非常大，需要配合周围的环境，稍微不慎就会失败。由于BPR不彻底或不完善而导致IT系统实施失败的例子，在国内外并不少见。

在困难面前，很多企业并没有因此而不做BPR，不实施IT系统。实际上，只要机构 / 企业在做BPR、实施IT系统时采取得当的方法，他们就能够取得成功。

对国内很多机构 / 企业的现状而言，常常自动化程度较低，信息化建设也有限。另外，还存在基础管理不扎实，业务流程不够规范等问题。因此，对于大多数国内机构 / 企业，不追求完美的“业务流程重组，BPR一步到位”， 而是进行业务流程的逐步整合，采取BPI（Business Process Improvement，业务流程优化）策略，即在IT系统实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与IT系统的实施有机的结合起来。

IT规划与BPR/BPI

无论是BPR/BPI项目，还是IT规划项目，对于国内很多机构 来说都是崭新的课题。那么，IT规划项目与BPR/BPI项目的关系是怎样的呢？在实践中如何具体进行？

参照图3对BPR/BPI同IT规划的关系做出进一步的解释。

基于BPR/BPI的分析与规划，是IT战略规划的出发点，在进入实质的IT规划之前，先应对机构业务流程现状进行调研和分析。通过流程的收集、对接、整合等工作，完成部门或机构 / 企业全局业务流程现状图，为进行IT规划奠定良好的分析基础。

接着，IT规划就可以围绕上述内容，分析业务流程IT支撑现状，进而调整并建立IT/IS新方案，并进一步明确IT对于新的业务流程的需求，也是流程优化的目标所在；

信息系统的实施与流程的优化，相互联系、互为影响，构成了一个渐进的发展过程。通过流程优化，为规划好的IT/IS系统的实施奠定了基础；通过IT实施，发现流程改进的新时机，进而推动流程的进一步更新与调整。

可以说，图3主要是从IT规划的角度揭示了BPR/BPI与IT规划的关系。流程调研、流程分析整合和流程优化是BPR/BPI项目的内容，IT规划和IT实施穿插其中，与此紧密结合，成果共享。即：从流程分析入手，进行IT规划，进而优化流程，促进IT系统实施。

无论是IT规划前的流程调研与分析，还是具体的IT/IS系统实施前的流程优化工作，都可以借助IT规划项目组或IT/IS系统实施组来完成。当然，如果机构 / 企业有足够的人力、资金可以支持BPR/BPI项目与IT规划项目一起进行的话，那么效果自然会更好。

从流程汇总、对接到整合下面，我们将侧重从IT规划的角度，进一步看看从流程汇总到对接整合的过程。

流程的汇总与补遗

流程的汇总，需要耐心与细致。如果企业已经启动了BPR/BPI项目进行流程的调研与分析，那么对于此项工作，IT规划项目组的人员就相对轻松许多，可以在BPR/BPI项目取得的前期成果的基础上，根据IT规划项目的需要加以改进。但如果之前没有积累，IT规划项目组就不得不花费时间和精力进行流程调研和优化。

在项目前期调研中，就应设计业务流程的调查样表，获取流程名、简单流程图、主要过程文档和支持系统等信息。从调研开始，有关业务流程收集的工作就已经开始了。IT规划的有效性在很大程度上依赖于业务流程及系统支撑情况分析的结果，因此，必须着力保证流程收集全面、准确和及时。其中，很关键的一点就是，IT规划项目组人员与各相关业务部门接口及其他人员的沟通。流程收集不可能一步到位，项目组成员在不断跟踪进展情况的同时，也要采取各种方法，对已收集的流程进行检查、分析，发现流程不全、尚需要补充细化的，要及时与业务部门联系，回溯补遗。

下图4所示，就介绍了这样几种检查方法。
第一类：完备性检查法，较适合宏观层面的流程检查与补遗，一般来说适用于流程收集、
汇总工作的早期。对照机构 / 企业各业务部门的主要职责，或与教科书中机构 / 企业具备的标准流程比较，或与在该业务领域已有的成熟的管理软件的功能比较，就能发现已收集的流程中的不足、缺陷、遗漏的地方。返头再找，往往可以极大地提高工作效率和效果。一般来讲，在IT规划项目中，IT人员往往倾向于选择其中的应用系统分析法，如在整理与采购、生产相关的流程时，依SAP软件的基础流程作为参照，无疑可以加快相关流程比对、确认的速度。

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