IT建设九重天

佛家讲，九道轮回而成佛；三藏历经九九八十一难取得西天真经。中国企业信息化二十余年风雨历程虽没有西天取经之路那样凶险莫测，也没有九道成佛那样神奇，但也确确实实充满了艰辛。艰辛之后，我们又如何得道成佛呢？

一重天，IT从规划开始

纵观中国企业信息化历程，可以很容易发现，企业IT建设大体会经历这样几个阶段：立项-选型-实施-上线。在这几个阶段中，企业往往会忽视立项阶段的工作，往往会认为这仅仅是企业内部的事情，充其量也就是企业IT管理部门组织各部门写写需求，出去看看兄弟单位，上网查查资料，请软件公司讲讲课。而事实上，如果仅仅是这样就匆忙立项，其结果必然不会好到哪里去。开头不好，结果自然也好不到哪里去。

所以，要想保证有一个好的开始，仔细认真的规划就必不可免。下图描述了一般企业IT规划四个必经阶段和四个主要评价维度。

从这张图我们很不难发现，IT规划绝不是一个简单的过程。首先，企业在进行IT规划时必须充分了解企业战略，理解企业战略。道理很简单，企业战略决定企业未来的发展方向，而企业IT建设一个最基本的原则就是为企业发展提供有效的IT支撑。可想而知，如果不能够很好的了解和理解企业战略那么IT建设会是什么样子呢？

其次，要做好需求。往往企业在做需求的时候仅仅是有信息中心的人员对各业务部门进行简单的调研就埋头苦干，这样的需求虽然可以在一定程度上反应现状，但是却缺乏整体性的考虑。通常来讲，需求应该是“一上一下”的过程，即各业务部门编制本部门的业务需求，IT管理部门在汇总之后，再编制企业级的IT需求。在经过这样的过程之后，至少可以保证两点，一是重复性与矛盾需求被过滤掉，二是各部门需求经过整合成为企业级需求保证了需求的整体性和全面性；第三，是要对现状进行充分的评估。简而言之，就是要清楚自己能做什么，不能作什么，哪些是努力一下就能改善的，那些是根本就不能解决的问题。第四，是要做好方案，这里的方案不是指软件公司所提供的方案，而是指企业自己所做的。在这一点上企业需要考虑到的是IT架构与各业务方案之间的集成关系。特别是要避免由于业务部门本位主义所导致方案之间产生矛盾的情况。最后，是要做好行动方案。行动方案中最为关键的一点是要充分考虑好IT系统建设的时间表。

而一个好的IT规划，又必然要求这四个关键步骤中的每一步都必须从技术、人员、业务、财务四个维度给于充分的考虑和关注。由此可见，IT规划绝不是一个简单的事情。

二重天，信息中心技术还是应用

这一点主要是在讲企业内部信息管理或者IT管理部门的定位问题。从IT系统总体应用的情况来看，尽管中国企业信息化已经走过二十余年的历程，但是整体应用水平与国外企业相比还处于一个相对低的级别。同样，中国企业的IT管理部门在企业内部的定位也处于一个相对较低的地位。而且，几乎可以毫不客气地说，是定位不明。当然，这里的定位不明并不是说职责不清，而是说企业并没有想清楚，搞明白作为企业内部IT管理部门到底是应该以技术为主还是以应用为主。下图是某企业信息中心的主要职责。

从中我们不难发现，企业IT管理部门的主要职责是规划、实施、管理与持续改进等方面，而绝不是技术，更加不是对IT技术进行那些所谓的前瞻性研究。与其花那么时间去研究那些所谓的前瞻性技术，还不如多花点精力研究企业的业务更加有用些。

第二点，大多数企业IT管理部门更多是以计算机专业的人员组成，这些人很多都是进入企业就在IT部门，而缺乏一线业务经验，甚至连企业的业务都缺乏足够的了解。因此，企业在进行IT系统建设时，必须要加强这方面的培训，甚至可以从业务部门抽调一些人员充实到IT部门，以保证系统实施和应用获得最优的效果。

三重天，选型合适就好

选型的问题已经有太多的人谈过，甚至“只选对的不选贵的”这句至理名言早都已经被大多数企业所熟知。这里想说两个观点。一是，选择国际先进找罪受不见得是件坏事。实事求是的讲，现阶段很多的企业在选择信息系统时大多会以选择国际先进产品为第一要素，于是很多的专家学者纷纷呼吁和谴责企业的这种做法，说企业都是在没事找事，找罪受。然而，如果我们换一个角度来看，或许这并不是一件坏事。首先，中国企业与国外企业实际的差距使得很多的中国企业并不知道国际先进企业的管理方式和管理方法，甚至不仅仅是没吃过猪肉，就连猪跑也见得少，而那些国外先进的管理信息系统恰恰可以满足企业在长见识方面的需求。

其二，通过在企业内部实施国外先进信息系统，可以在一定程度上帮助企业认识到自己与国际企业的差距所在，并且在某种程度上从那些实施顾问身上学习到很多做事的职业性习惯和好的方法。而这一点通常是在国内企业身上很难获得或学到的。

第二个观点是，关于成本的问题。这个问题，也已经被很多人从各种方面做过详细至极的阐述了。这里也只说一个问题，那就是企业机会成本。机会成本分为两个部分，一是实施国际先进软件失败的成本，二是人员投入成本。现今市场上的国际先进软件动辄上千万少辄也需要好几百万，对于中国任何一个企业来讲都是一笔不菲的投资，于是如果一旦失败，那么企业的投资则犹如打水漂一般，有去无回。同样如果我们换一个角度来看，这也许就不再是一个问题。首先我们知道任何一个企业都不会一次性将所有款项全额付给软件公司，都是分批付款，因此，如果我们真的去分析一下那些失败的项目，企业很可能只付出了很少一部分成本，至少不会全额付款。所以，这一点上来讲，成本是可控的。另一方面，即使全付了，对企业也不是一无所获，仍然获得了很宝贵的失败经验；在人员成本上，除了人员时间投入之外，凡是经历过管理信息系统实施的人员，都获得了一次宝贵的培训机会，都获得了一次了解企业，理解企业的难得的机会，特别是对于IT部门的人员，这个机会更是打着灯笼都难找的。所以，从这一点上来看，很难说企业就一定吃亏了。

四重天，基础数据成功的关键

对于今天的中国企业来讲，制约企业发展的不是企业的管理者是否了解如何管理企业？不是企业的管理者是否有新的管理手段和管理方法？而是企业的基础管理。管理信息系统在企业实施成功与否的一个关键因素就是企业基础数据是否完整？是否准确？越是先进的系统，越是“高级”的系统，对于基础数据的要求就越高。

有很多企业在实施制造系统的时候，经常埋怨系统排出来生产计划与实际相差太远，不准确。然而，却没有认真想想自己本企业基础数据是否准确？信息系统就是这样，你输入的是垃圾，那么输出的就一定是比垃圾还垃圾的结果。

很多企业在管理信息系统实施过程中，总是和软件公司强调流程如何如何、功能如何如何、界面如何如何……然而所有的一切基础都是数据，特别是企业的基础数据。所以，在实施过程中，基础数据才是管理信息系统实施成功的关键。

五重天，测试不要放过小问题

下图是管理信息系统实施一般过程示意：

通过这个示意，我们可以看到，在管理信息系统实施过程中，实施服务商通常会安排若干次的测试。然而，通常在实施过程中，企业往往会认为测试是软件厂商的事情，是实施服务商的事情，只要自己能够在方案讨论阶段充分参与就可以了，测试的时候无需花太多的经历，只要结果通过就可以了。这是一个大错而特错的观点。

经过或者做过管理信息系统实施的人都会明白一个道理，那就是停留在纸面上的方案与系统的实现方式是有很大一段距离的。有些方案在讨论过程中，在书面描述上听起来或者看起来都是十分完美的，然而系统实现往往会有很大的难度，或者会相当的繁琐。而作为最终用户，如果不能够在上线前亲手操作一次，感受一下，那么上线后很难想像能够被企业所接受。另外，企业的基础数据很多时候在录入系统的时候是很难发现问题的，而测试阶段既是测试系统，也是对企业基础数据的一个测试过程，同样也只有亲自参与进去才能发现问题。第三个方面，尽管实施方都会在实施过程中安排很多次培训，但是这些培训要么是使用标准系统，要么是单一模块或功能的培训，只有测试才有可能见到系统全貌，同时，很多的测试都是使用企业真实数据，按照真实的角色进行，这个时候更是了解未来企业系统应用全貌的难得机会。所以，测试也是一种形式的培训。

六重天，客户化是双刃剑

曾经有一个客户告诉我讲，我们要选择国际先进的管理信息系统。基于对他们企业的了解，我回答说，可能你们企业有些特殊的需求不适合。结果此君回答我说，没关系，我们把他们的系统买来按照我们实际的情况进行开发。相信这样的情景，在很多的企业实施管理信息系统的过程中时有发生。

坦率地说，任何宣称先进或者高级的管理信息系统在面对每个企业时都会有这样那样的不适应，适当的客户化开发绝对是有必要的，对于这一点，我不仅是赞成而是举双手赞成。但是并不是意味着对于任何一点系统的不适应都要进行开发。笔者所经历的滑铁卢项目中就有因为开发过多导致上线失败的，可以想象一个经过严格测试的系统，在客户现场被一遍遍不停的肢解之后，能没有Bug吗？那时可真的是“按下了葫芦起了瓢”，打不完的补丁，修不完的Bug。

所以，企业在进行客户化的时候，必须要做到两方面，第一认真评估客户化需求的合理性，判断一下软件与企业需求的差距是由于企业所处的行业特殊性、产品特殊性抑或是生产组织模式的特殊性，还是由于思维惯性所造成的，如果是前三者中的任何一个，那是一定要改的，但是如果是后者，笔者还是建议企业克服一下，不要去折腾系统。第二是对于所有的客户化需求都必须要通盘考虑，要做好需求管理，特别是需求变更管理。对于实施服务商所提供的客户化源文件一定保存好，并且要有清晰的标识，以便于在出现问题时及时查找。

最后，还有一点非常重要，那就是企业人员的培养，如果企业能够通过实施过程培养出一到两个懂得客户化开发的人员，那么在一定程度上也可以降低客户化的杀伤力。

七重天，变革行动大于决心

管理信息系统的实施，多少都会对企业管理产生变革和影响。企业对于管理变革的决心和行动的力度，将在很大程度上决定了系统实施的成败，这一点对于那些高级先进系统更加显得尤为重要。

在今天的中国企业信息化建设过程中，很多企业往往没有将信息化项目提升到一个战略的高度，还认为只是花钱买软件，业务部门还认为那只是IT部门的事情，自己只是配合而已。高层呢！也总是抱着那些几十年不变的东西，认为系统只不过是手工业务的替代品。而通常有这样思想和现象的企业信息化项目都最终以失败告终。还有的企业在项目之初，变革的口号比谁都喊得响，但是一旦遇到需要变革的时候，决心并没有转变成实际行动，同样这样的项目结果也不会好到哪里去。

所以，如果在进行大型管理信息系统实施前，企业能够做好变革的决心和思想准备，那么项目实施就会相对顺利很多。也正因为如此，很多的厂商和咨询公司都建议那些将要实施管理信息系统的公司，先进性BPR以便于企业更好的实施系统，其他的好处暂且不说，单是企业经历过BPR这样的项目之后，对于变革以及变革所带来的影响至少会有一个心理经历和心理准备，对于未来的系统实施也不是为一件宜事。

八重天，改变习惯至关重要

如果说变革在高层自上而下的推动下，还相对容易些的话，那么习惯的改变将是一件非常之困难的事情。

曾经亲身经历过一个项目，在实施过程中，管理层关注程度与变革行动不可谓不高，然而系统应用两年之后，还是没有甩掉手工报表。一个最主要的原因就是，领导不习惯在电脑上查数据，看报表。于是……

信息系统的应用必然会改变企业员工很多的工作习惯，通过电脑查数据，看报表还仅仅是一个方面，其他的诸如及时将数据或结果录入系统，及时通过系统编制相关文件，按照系统的逻辑和流程要求进行正常工作等等，这些都要求企业必须改变以往的工作习惯，尽管有些工作习惯已经被所有人认同和接受的。而这种习惯的改变又必须是一个长期坚持不懈的过程，决不能因为过程中的不和谐因素而放弃或停止努力。

同时，习惯的改变也是一个至上而下的过程，就以刚才的案例为例，试想如果高层严格要求不在允许使用纸质报表，并且对于中层与基层所提交的纸介质报表都以没提交处理，那么中层与基层还会坚持吗？

九重天，持续改进长远之计

信息系统实施完了，上线了，庆功宴吃了，庆功酒喝了，钱收了，实施厂商撤了，一切似乎都该偃旗息鼓了，用句俗话说，就是戏唱完了，该洗洗睡了。然而，一切才刚刚开始，企业IT建设才仅仅是万里长征走完了第一步，企业IT系统进入了管理与完善阶段，这一阶段我们通常称之为：持续改进。

在这一阶段除了前面提到的企业需要继续保持原有的实施团队之外，还有几件重要的事情需要做：

一是，在系统运行一段时间后，根据运行的实际情况，对于企业流程进行重新的审视和优化，消除不增值环节，调整组织职责与岗位职责以保证系统能够更加顺畅的运行；

二是，依据系统运行的结果，对企业基础数据进行重新计算和调整，以保证系统运行结果更加准确和高效；

三是，扩大培训与应用范围，让更多的人了解系统，使用系统为企业未来提供人才储备；逐渐将系统推广的更多的部门与子公司，特别是对于集团型企业，最终构建集团统一IT平台，最后将本企业系统逐渐向上下游企业推广，达到整合供应链的最终目标。

以上仅仅是企业IT建设的九个方面，做好了并不一定意味着就能够得到升天，并不见得就能够取得真经，毕竟企业IT建设是一个长期而漫长的过程，特别是中国企业目前正处于一个转型和高速发展的时期。正如已经走过的那二十余年的道路一样，未来二十年甚至更长时间，中国企业信息化之路还将接受风雨挑战，这条路仍将困难重重。

（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）

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