传统供应链向智慧供应链转型之道

来源:畅享网  作者:陶文文
2017/6/5 10:23:46
6月2日,在“开放创新 共建智慧供应——2017年物流行业高峰论坛”上,上海市商务委员会电子商务处处长陈晓明主持了上午的圆桌论坛。上海市计算机用户协会理事长、上海电气集团CIO李静、oTMS高级副总裁张志琦、上海医药信息技术中心副主任邵扬、第e物流总裁、上海市电子商务协会副会长蔡远游,分别就“传统供应链向智慧供应链转型之道”阐述了自己的看法。

本文关键字: 智慧供应链 物流

6月2日,在“开放创新 共建智慧供应链——2017年物流行业高峰论坛”上,上海市商务委员会电子商务处处长陈晓明主持了上午的圆桌论坛。上海市计算机用户协会理事长、上海电气集团CIO李静、oTMS高级副总裁张志琦、上海医药信息技术中心副主任邵扬、第e物流总裁、上海市电子商务协会副会长蔡远游,分别就“传统供应链向智慧供应链转型之道”阐述了自己的看法。

以下为畅享网整理的圆桌讨论精选:


开场介绍

陈晓明:我第一次做圆桌论坛的主持人,也不是太有经验。看了一下整个论坛非常感谢主办方,我参加了很多电商论坛,都喜欢拖堂,我们今天搞得非常好,非常准时。

下面我把四位嘉宾做个简单的介绍,第一位是李静女士,她是上海电气集团股份有限公司首席信息官,也是上海市计算机用户协会理事长。李静女士长期从事信息化工作,拥有着28年信息技术和信息化管理的丰富经验。她从04年开始担任上海电气集团的CIO,也是国内制造业领域的信息专家,教授级的工程师。

李静:今天的论坛是火花四溅,我在想一个问题,这就是一个趋势。这是一条不归路,如果我们现在的供应链还是走传统的路,我想走不了多远,我想这是我们今天主要的话题。

陈晓明:第二位嘉宾张志琦,他曾经是SAP中国区的副总裁,华东区的总经理,长期服务世界500强企业客户。请张总稍微简单介绍一两句。

张志琦:我个人的体会是,从IT人逐步往物流人转移,虽然过程蛮艰辛,但是我觉得至少找对了方向。也想通过今天的交流和对话,和大家能够有更多的碰撞,和大家在大的物流模式和趋势中找到一条适合自己企业自己本身发展的道路。

陈晓明:第三位嘉宾是邵扬,是上海医药信息中心的副主任。上海医药也是整个上海发展生物医药的龙头企业,旗下拥有等多个知名品牌。

邵扬:物流是贯穿所有的行业。我们公式是医药行业全产业链的公司,在物流的视角来看,面临着非常多的挑战。而且医药这个行业有一定的特殊性,对物流、配送、货品的整个全程追溯,包括冷链,配送到消费者,都有非常大的挑战。

陈晓明:第四位嘉宾是蔡远游总经理。

蔡远游:我想说一个词叫跨界。计算机用户协会成立物流峰会本身就是跨界的事,这个社会需要跨界的人,跨界的思维,跨界的合作。

企业对供应链的诉求

李静:今天的论坛主题是供应链,看到这三个字想到什么?我们供应链可以是大的宏观范畴,也可以是小的、微观的范畴。大:企业产业链,从供应商到客户,整个大的供应链管理。小:传统意义上的采购、物流、仓储这些层面。从智慧供应链的角度来说,大的层面跟我们以前传统的信息化建设并不矛盾;从业务来看,属于ERP或者传统的向两端产业链延伸的范畴。

我一直在思考一个问题,可以借社会上哪些资源减轻我们的压力,也帮助用户提升?我们内部的客户也好,供应商也好,内部的员工也好,对我们平台系统来说都是我们的用户,如何提升用户的体验?对我们产生企业来说,我觉得首先是IT架构转型的压力很大,这几年我们一直在转,在转的同时,一方面老的系统要支撑,一方面用户的体验也要跟上。我们满足用户需要的时候,单靠内部的人,无论是速度,专业性也好,远远是跟不上的,原因有很多:首先,要做一个好系统,先要理解业务,因为不可能把所有IT人培养成各个业务都懂的人。其次就算你再懂,产品、软件、新的互联网都有周期。哪些我可以外包?能够找到一个外包公司比我自己做得更好,这就是我们现在的压力。

企业的CIO是不是很害怕做公有云,我觉得不是。因为公有云的出现,大数据、物联网、互联网的出现,大大减轻了我们心中所有担心的压力,我觉得应该是专业的人做专业的事。无论是我们的外部合作伙伴,还是前端的客户,包括内部的员工,真正做供应链管理的这些员工也好,运行的员工也好,真正信息平台,应该能给他带来增值和帮助,这才是我们真正的作用。电气集团从04年推进的一直是企业私有云平台,但是这几年,公有云在整个企业逐步发展,我们的方向就是构建混合云的平台,公有云加私有云。

邵扬:医药领域包括研发、制造、分销和零售。从业务的痛点来看,以分销举例。上海医药分销有全国性网络,去年的盘子大概1千亿的营收,通过分销渠道,从药厂采购或第三方物流帮助分送到经销商或者医院,我们的分销可以这么理解,就是仓储和物流的公司。那么,如何给上游、下游的客户提供好的服务?这是我们要面临的非常大的挑战。在全国范围内,医药特殊的领域要求情况下怎么配送好?怎么降本增效,这是我们业务的目标,也是我们信息化的目标。

挑战1:传统的IT系统对整个全国布局的支持还是非常薄弱的,怎么样实现整个全国范围三四十个点上的仓库多仓的联动,运输的集成,我们自有物流,以及承运商综合的管理,这个确实是我们面临的非常大的挑战。

挑战2:对于供应链,各地都有各地的法规要求,都不太一样,这需要当地设有独立的法人公司进行配送,这些都是挑战。

挑战3:还有一个挑战是我们的下游到医院,实际上我们的医院希望我们做到零库存,甚至希望帮助医院进行院内的物流服务,进入医院以后,我们从他的总仓到各个用药点,比如手术室、住院部、门诊药房,不同住院部的药点供应点是由我们来配送,医院内配送也面临大量的挑战。从我们供应链来说,我们的供应链是全国范围,广度上是全国范围,属地化来看,局部来看,在一个医院里面都有不同,都要按照他的规划和标准来做。进医院就要按照他的管理规范配送,对我们来说也是全链条的,怎么样既符合法规要求,又符合客户的管理实践。

挑战4:我的上游厂家,药厂需要自己药品的流向,我们要提供数据给他。我们既要进入渠道把控,又要进入专业的领域。我们很难做到全中国一体化,至少在国内,全国范围都是几十个部署,有的是老旧系统,面临主数据的统一,整个的协同性,挑战非常大。

挑战5:包括第三方、承运商,从上海局部来看,这个局部点上我在市内配送的情况如何?我如何使这些配送信息能够反馈到销售代表,告知医院我的货品什么时候能够及时的送到?后台是否有跟踪?这对我们来说都是巨大挑战。

如何满足企业诉求?

蔡远游:我想用三个词谈谈我的理解:

第一个是专业,专业的人做专业事,不可能每个企业都能把全产业链都能够做,所以我希望甲方把他专业的事情做好,把他不专业的事情交给专业的第三方来合作,这个是个趋势,这样能够提高效率,更加专业,更加节约成本。当然了,你得选择好乙方。

第二个词是外包,我们在很多领域当中有很多企业会觉得外包有风险,数据会不会泄露?同样的,你要选择一个好的第三方。

第三个词是价值链,在整个合作当中,任何合作应该能够为双方创造新的价值,如果一个平台不能创造新的价值,对甲方、乙方都没有意义。我们在智慧供应链的规划运作当中,就是要秉承专业服务和价值链的角度选择好的第三方。

我们在智慧供应链当中,一是垂直:不可能每个平台做全部的事情,大数据运用应该垂直化、项目化、产品化。把它变成产品化之后,乙方才能变现,甲方才能更好的理解。再来是智能:我们很多东西是线下实现的,未来一定要线上。我们现在评估报告是线上线下结合,两天才能完成。未来我们部署完线上以后,15秒出一份报告,这样我的成本从3千降到3百,你只要来找我好了,只要在终端注册一下,输入一个公司就出来了,智能化肯定是需要的。

张志琦:这两年我开始创业之后走访的企业越来越多,覆盖的范围越来越广,看到经济的增长已经变成常态化,相对比较低速的增长模式已经变得常态化。大家对于经营成本中的压力越来越大,前几年,物流供应链的问题最简单,无论花多少钱最快最好得把商品交到消费者手里就行。这两年大家要考虑成本。前两年完全是通过外包的方式做,到这两年,真正意义上是做一部分的管理和管控,大家对这方面的要求越来越多了。对应到李总和邵总在两个行业里都有差异,先回应一下李总的一些点。

装备制造行业来说,这两年大家对于管理管控中间有一些不一样的挑战,我们经销商本身服务要求越来越高,竞争也越来越激烈。对特种行业,包括轨道交通,像轨道交通板块,以及分店板块,又牵涉到特种车辆,特种车辆资源比较少,怎么样把这些资源纳入到平台来,打造像分店行业特种车辆的行业,更快的调配资源,又是面临的挑战。在零配件过程中的管理,我们很多客户分厂组不只买一家设备,买完之后,接下来所有售后和零配件会有很大的问题。售后领域我们还有很大的空间做,怎么及时的把零配件第一时间给到分厂组,同时降低物流成本,因为这些分厂组都在偏远区。为的是把零配件第一设计能够给到他,坦白来讲,这里面有很多浪费。怎么样能够把这部分团结起来,我们想通过集约化来做,通过信息化的方式来完成。

医药行业这两年有很大的变化,从两票制变成一票制有很大的调整,两票制国家有很多法律法规调整。特别医药的追溯和监管,现在不再强制性的监管,要求自建。怎么对原有司机进行管理,对于司机群体管理挺困难的,没有信息化的手段监管也挺难的。一些特种药要通过上药进行配送才能做手术,生怕药送得晚了,手术来不及做,我们在这方面也本身希望在及时性提供更多的帮助。我们会跟更多与下游企业进行配合,这里面面临更大的挑战。物流中间有很多的调整和变化,现在大家在信息化过程中,我们现在选择一条比较难的道路,很多复杂的道路,因为中国物流企业200万家,真的很复杂。有特种运营的许可证,这个数量也不少,怎么打破大家各自的利益群体,对整个供应链进行把控,特别物流整个环节做到细枝末节感知化的管理,把它落到实处,这个过程很艰辛,我们希望和大家一起能够真正把这工作做起来。至少从信息技术上,市场准备上我们已经开始做这样的事情。

关于平衡的问题

陈晓明:供应链是比较讲究专业化。我也是做过甲方,在政府部门做甲方比较多,从甲方角度讲希望外包找一个就能解决,甲方外包希望越来越一体化的,从需求来说,有生产供应链,又有消费供应链,从乙方希望专业化做得更好,这三者我觉得是非常有矛盾的地方,这三者怎么来平衡?

蔡远游:我们现在公司是一个数据应用型的公司,我们专注的就是评价、评级、增信、风控,我们有很多案例。

案例1:一个公司是做工商管理,营业额大概60个亿,涉及的供应商200多个,我们承接他的供应商管理,我们作为乙方配合他供应商管理,供应商准入标准、考核标准,根据我们的评估模型,加上供应商日常运作的数据,甲方提供的数据占3成,我们占7成,就不会把另外一个公司的模型套上去,这样永远行不通。

案例2:一家民营电梯公司需要供应商管理。我们管理的原则是所提供测评的数据不来自乙方,来自数据库。我对A公司进行评价,不需要A公司提供数据,只依据于我们的数据库,甲方的数据占3成,我们占7成,形成这样独特的模式。在这过程中,我们有些数据无法打通,随着数据接入越多,越可靠。对客户减少了整个供应商的内容,最怕各地自己找供应商,各地的供应商寻找各自做的,搞小动作,现在总部控制后,把一个权限给他,只有这个供应商可以管。我们有一定的权限给地方,最后还设定奖惩办法,全国5%必须奖励,对于倒数5%就不再签约。这样整个供应商管理,从评价、评级、增信、风控,还有金融,形成很大的循环。我是靠我的服务跟规划让你降低1千万的费用,我分享1千万当中的百分之多少作为物流服务费用,在这部分我们跟甲方合作,把价值返回一部分给甲方做人员管理,系统的构建,这样甲方又降低了成本,又得到了回报,大家形成一种共赢的价值链。

邵扬:我个人也曾长期在乙方工作,现在是在甲方工作,我应该是两方都比较有发言权。我认为首先选择是很重要,双方的选择都是很重要的。怎么选?对甲方来说,依据你整体战略规划,信息化规划,不可能某一家乙方把所有的事都做了,特别是集团化的大的企业。一定要把架构先定清楚,控制好耦合度的情况下,在点上选择应该非常慎重,就是看公司资质,看案例跟你的匹配度,看未来长期服务能力,关键是怎么平衡。甲方看乙方,除了其他的过往指标以外,最重要的看人,所有的资质最终落地到人给你服务。还有一点我认为甲方对乙方应该是:首先就要形成一个双赢的态度,要有双赢的思路,不要过分的压榨,把乙方压死了甲方也死了,这种很不聪明,聪明的是双赢,不可能单方面赢。反过来乙方也一样,也应该本着真正帮客户把这个项目,以及长期服务考虑做好,这是双赢的结果。对于乙方来说,我觉得首先是对敬业,对这个行业未来有充分的热情和激情,乙方跟甲方的痛点不一样,你还要生存,有的时候特别是一些初创企业。

对于怎么样来选?现在所谓的双模,传统的系统,比如ERP,选择大型成熟、资质强的软件厂商比较稳妥。但是对于创新点上,应该没有那么多所谓成熟的应用,这个时候我还真的想,在可控风险的情况下,宁可撑死胆大的,该做试点还得做,比如我们选oTMS时,他们也刚创业,我们正好在这个点上有需求,拿来试试。包括现在用微信企业号,或者阿里钉钉,怎么平衡风险、效率,这件事情就是每家企业的选择不太一样,但是都应该得到尊重。

张志琦:我从物流中进行扩展,这两年物流中间竞争还是比较充分的,很多客户中间来说真正意义上我说只用一家外包的物流商有,但是这两年是越来越少。我们现在看到一些外资品牌还在用这种模式在做,可能是一些全球比较大。但是如果真正意义上说一家企业只用一家承运商或者一家第三方公司做整个全部的物流,现在我们看到这趋势也越来越少。这很明显一点,还是跟成本相关的。我们甚至看到很多的企业,原来用5家、6家物流公司覆盖全部网络,现在突然想变成30到50家,他们想把中间的层次拿掉,原来用大的物流公司,现在想用小的,核心问题点在成本。这样也带来更多的挑战,第一个挑战前面谈到供应商的资质问题,这些小公司到底可不可以用?第二原来小公司我靠一两个人管管就行了,现在用4、50家,一两个人管不住,系统要求就越来越多了。还有原来我用单一,我什么都可以给他,IT系统都可以不要,他给我报表就行了,出了问题也是他。现在40、50家,有些公司有能力或者没能力提供报表,最后数据整合到一块还是看不见。他们希望有一个系统对它整个过程进行管理和管控,这样承运商再多,还是有一套平台进行管理。这是B2B的趋势,

第二个趋势是B2C的趋势,单纯靠运营商也不太可能,现在竞争非常激烈。对我们大家来说,一方面看服务质量,一方面看价格。大家面临更多的挑战,怎么把那么多家接到一起?IT内部要跟每一家打通,业务要跟每一家快速反应都挺困难。我们把各家有效的结合在一起,把品牌放在一边,更多看服务质量、要求。在这种情况之下,真正意义上进行多选,同时把选择权放在我们自己货主手里,这样才能立于变化的市场中做到不变应万变。

李静:我个人感觉我补充两点,刚才听了几位嘉宾的发言很有启发,我觉得蔡总主要从数据时代下物流怎么做,张总更多从物流落地讲。任何工作的推进跟我们做信息化一样,不可能一蹴而就,物流产业其实也是平台经济。像“一带一路”走出去的海外工程,量特别大,装一个发电机要大型的特种设备,无论是路上,还是海上,面临的不是一家供应商,需要的是平台。我们现在有100家供应商,甚至有10家平台,我们能不能逐步减少?接下来推进,也是从我们甲方的角度推进。刚才蔡总提到,希望把数据分层,我觉得我们平台的应用和数据的接口也能够分层。我关心的是都在一个数据库里找,我认为应该从这方面推动。随着时代的发展,双方的共同努力,打造良好的生态圈是我们这一代人的使命。

陈晓明:今天是非常好的学习机会,智慧供应链也是互联网加物联网,也是移动大数据、云计算在整个智慧供应链发展过程中的实施和体现。现在内部信息化和外部信息化边界的冲突越来越多,今天是抛砖引玉了,会后也希望大家能更有机会进行交流合作。今天参加会的有IT人,也有物流人,也有其他领域的,是跨界融合,希望通过我们本次论坛进行沟通交流的机会。最后再次感谢上海市国有资产信息中心、上海市计算机用户协会、畅享网给我们大家创造的机会,谢谢。


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