IBM SOA架构师 马铁宝：SOA助力企业信息化建设

金蝶作为IBM顶级战略合作伙伴，双方一直保持非常良好的合作关系，尤其是在2007年底的时候，在IBM的帮助下，我们在金蝶企业内部建立了SOA创新中心，用于对金蝶企业内部所有的核心产品，另外包括金蝶给我们的客户实施SOA的项目解决方案进行统一的监管。

IBM大中华区的总裁和金蝶主席徐先生在决策层里面的相互对应。在执行层面，双方在市场和业务方面的接口人，定期检查SOA创新的健康状态。在这样一个决策层领导下，双方互相都成立了相应的队伍，包括SIC、服务、市场队伍。在SOA方面，通过2007年包括2008年这一年的努力，我们逐渐完善了基于SOA全面的金蝶解决方案，这个解决方案是在SOA创新中心的监管下，我们同IBM一起完成的。这个解决方案核心就是通过企业服务总线，整合金蝶的EAS、K/3，包括友商网。到现在为止双方已经取得了很好的成绩，我们今年也正在推智能SOA，这些方面双方正在开展进一步的合作。我们是怎么样做到的呢？IBM2006年初的时候，推出一个SOA100计划，希望在未来三年时间里面通过SOA100计划，为中国的合作伙伴培养100位高级SOA架构师，1000位解决方案设计师。双方希望能够通过金蝶SOA创新中心，指导金蝶企业内部核心产品SOA方案的转型，指导我们金蝶客户SOA解决方案的落地。经过一年努力，金蝶内部已经有18位架构师通过IBM解决方案设计师认证，超过50位以上的专家通过IBM教育和培训已经成长为1000位里面的一部分。金蝶作为IBM SOA的合作伙伴，它的SOA实施具有非常典型性。

作为中国千千万万大中小型企业，它们的SOA实施和落地又各具特色，接下来我们看看针对中国这些大中小型企业的企业信息化面临什么样的挑战？IDC曾在2007年的时候，针对中国企业进行SOA应用的调查，从结果反馈来看，其中大多数企业认为如何能够让我的业务需求更好的适应市场变化，更好的适应业务需求的变化，是他们面临最大的挑战。除此之外，怎么样继续把现有的遗漏系统里面的资产更好的重用、整合起来，也是面临比较大的挑战。再次就是如何能够控制这种需求变更和市场变化带来额外的成本。从这三点来讲，中国企业信息化确实面临不小的挑战。究竟怎么样解决我们企业面临的这些问题呢？就套用本次大会的主题：转型与突围。需要对我们的企业业务，包括IT，包括从业务到IT的过渡需要有一个转型的过程。究竟怎么样转型？SOA是可以帮助我们完成企业的转型，并最终完成突围。SOA究竟是怎么样应对这种企业信息化的挑战的？

相对于传统的软件构成方法和系统软件架构来讲，SOA强调的是在业务阶段就要采用这种主件化，采用这种服务化的方式看待业务，这相对于传统的，我们以面向功能方式去描述业务，有非常明显的变化。这里大家看到的是一个保险企业的组件业务模型，在组件业务模型上面，我们把保险企业整体业务按照占数、控制，不同的层面所有企业的业务进行划分。这些业务按照它们的业务能力分别划分到不同的业务领域里面去，通过这样业务组件方式，业务组件与业务组件之间边界清晰明确，通过业务服务实现业务的沟通，通过这样一种方式我们能够把企业以一种组件式和服务式方式进行建模和梳理。

IT架构究竟应该怎么样进行梳理呢？我们需要梳理我们IT基本架构。这里看到的是SOA典型参考架构，当你把业务采用服务化的方式描述以后，才有可能把IT用服务、组件去描述，这里首先SOA核心是服务，我们把SOA领域里面一切内容皆看为服务，在这里把我们业务服务转化为IT可以识别的服务。IT的服务又按照不同的性质划分为面向用户进行交互，面向业务流程进行梳理、进行业务流程动态变化进行支撑的服务，面向合作伙伴的服务，面向第三方应用的服务等等。这样一来，我们企业的核心业务逻辑都与这些服务进行联系，通过服务总线进行服务之间的彼此交互，这时候关心的是服务之间的交互，消息格式的转化，协议格式的变换等等一些内容。当然在这些运行服务周边还有一些支撑性服务，开发服务，针对服务性能和安全进行管理服务等等。了解我们需要对业务进行梳理，需要对IT进行梳理之后，有的同事可能会问，你讲的很好，怎么能让你的业务服务过渡为IT服务呢？还需要对服务进行梳理。怎么样去梳理呢？需要把我们业务服务转化为IT服务可以认识的IT服务，需要把业务服务分解、解析。我曾经有一个朋友，他们是做视频，媒体行业，有一天突然跑来找到的，你看我做这个SOA的系统。我看了，他要做媒体行业制作和播出的接口，结果我跑过去看，播出和制作之间就写了两个“web 服务”，通过这个抛到那边去，那边解析过以来再抛回来。当时我跟他讲，这个太粗了，不像一个SOA的概念，回去改吧。过了两个月，他又跑来，说你看看这是不是SOA。结果写了300多个“web 服务”，力度特别细，有的专门负责传递某一个标志，有的专门负责传递某些基础信息，当时我跟他讲，这个不像SOA，像疑似SOA。这里出现一个问题，把业务转化为IT过程当中，服务力度如何进行掌握。这里大家可能听到IBM曾经有一个服务建模的过程，利用服务进行建模，我们还需要一套面向服务进行建模的架构，用来衔接你的业务和你的IT。

那么有了业务模型，IT模型，并且有了服务模型之后，就能够把业务通过这样一种SOA解决方案去描述，可以把我们业务流程逐渐分解为可以支撑业务流程动态变化的原子级的服务，服务只是一个服务接口的概念，具体服务通过谁来实现？应该通过你的服务组件去实现，最后这些服务组件处于遗漏的现有资产。通过这样一个梳理，我们的架构，我们的服务建模就有了。

现在是不是我们开始做SOA项目了？回答是否定的。这里还有一个关键性问题，有了架构，SOA领域里面涉及到很多方方面面的东西，包括你的流程、信息，还有你的界面，包括各种层面、组织机构等等内容，我们不应该一口气吃成一个胖子，我们应该选用小步快跑的方式，所以SOA的起步需要选择一个比较合理的切入点。SOA把我们切入点定义五个不同方面，有的企业做SOA，有很多遗漏的系统，怎么样把它更好的重用起来，并不一定要建很多好的业务流程，只是想把原有的遗漏企业重建起来，这需要针对原有的遗漏系统继续做分割，对外暴露整个服务。重用过程当中，原有遗漏系统用不同的协议构建的，怎么样把我的遗漏系统整合到一起呢？这里面就谈到连通性的问题，也可以从连通性角度开始SOA项目。再往前讲，你的企业内部有很多业务流程，有很多信息，还有人员同你的界面之间的交互，所以从这三个不同的角度都可以开始一个SOA项目。所以说SOA定义五个不同的切入点，可以从任何一个角度开始SOA项目，当然具体情况要根据具体业务实际需求而定。选择一个合理的切入点之后，我们还需要选择的是什么？我们通过这个切入点，有很多项目在运行，到底哪个项目适合开始SOA呢？在另外一方面，到底我想通过SOA达到什么业务能力的水平？这个问题通过我们SMARK SOA就可以解决。IBM2007年的时候提出针对SMARK SOA模型，怎么样让我们SOA变得更加智能，同时这也是我们IBM针对全球5700多家客户实施SOA之后的一个经验总结。通过这个总结，我们把实施SOA定义为四个不同方面，SOA的基础建设能力，通过SOA的基础建设能力，我们能达到什么样的业务价值，获取什么样的IT价值。端到端，动态自适应，所以在接下来建设，我们需要选择什么样的项目作为切入，通过这个切入之后，我希望达到什么样的SOA的能力。IBM针对5700多家客户的分析发现，目前在全球大概有60%的企业处于SOA基础建设的阶段，大概30%左右是处于端到端的业务处理，这样整合的状态。有不到8%，完成了全面的SOA转型，不到3%完成了动态自适应的过程。

到这里为止，我想我们应该可以开始去实施SOA项目了。这里面还有一个问题，怎么样评估你的企业、你的客户他们在实施SOA的时候，我说它是端到端就是端到端吗？所以我们需要一套基于服务评估度的模型，对我企业SOA实施度进行评估。可能有的同事听到过SIM的概念，就是面向服务进行集成的成熟度模型，SOA把我们企业实施SOA的成熟能够定义为七个不同的阶段，由最原始的烟囱式的状态，到后面的整合，到组件，到服务，复合服务，到最后动态可以自适应的能力。目前而言大多数企业处在3-4的阶段，少数企业处在5-6的阶段。

我们需要在这张模型上看看我们企业现在在组织机构、业务开发方法、应用、架构和基础设施上，到底处于什么样的成熟度？将来希望通过实施SOA达到什么样的成熟度？这个中间有一个鸿沟。针对这个中间的鸿沟，我们会提出一些针对SOA建设的指导方案，最后确保我们SOA实施是朝着有的放矢。

接着就要真枪实干了，下面就可以按照SOA的生命周期，最核心就是服务的生命周期，从最开始对服务进行分析、建模，包括业务流程建模，组件业务建模，还有你的业务模型和服务模型建模，接下来把这些服务装配，通过服务开发装配到相应的服务器，部署到服务器上，最后进行管理、监控。在这个服务生命周期过程当中，我们需要包括服务的生命周期是有据可循的，另外我们还要保证我们的人和机构在这个生命周期当中进行监控。

SOA投入产出比？我们的产出包括缩短上市时间、方便整合，还有一部分是与利润相关回报，当然目标是希望能增加企业的收益。服务的使用者与服务的构建者双方成本，服务的使用者成本主要体现在前端应用构建，后端主要是基础设施+开发应用、开发服务所需要的成本，这样一来SOA的投入产出比在前期可能这些成本都需要投入，在后期，二期项目的时候，因为基础设施已经构建了，所以你的成本已经不需要构建基础设施，在同等回报情况下，你的回报率会有明显降低。当一切皆服务的时候，可能各个厂商都在对外提供服务，我甚至连服务接口都不需要构建，通过服务动态配合就可以完成新的业务需求变化。这时候，一切皆服务，同样的回报下，你的投入产出会是相当的高。当然带来的负面影响就是提出了一个让我们大批的程序员下岗的终极状态。

SOA两个实际案例，邓主任对SOA的决心和信心非常之大，也非常高兴能够看到有很多SOA项目在中国落地。

首先与大家分的是金蝶客户端管理平台。在事实SOA之前，我们内部的客户关系管理需要跟四个系统打交道，面临的问题是这四个系统需要进行数据库单项统库，在数据库之间存在数据不一致，另外业务流程在跨系统中间出现数据不一致，从而导致业务失效。面对这样的情况，包括我们客户、客户支持人员、系统维护人员，还有我们运营管理人员分别面临着不同的问题，包括流程失效、效率低下，包括系统维护，工作量很大，包括业务信息分析不准确，如何解决这些问题？我们从SOA的角度出发，采用了SOA的生命周期，在建模阶段，通过BPM的方法对业务流程进行梳理，通过面向服务的建模与架构对服务进行梳理，使服务的力度更为合理。在部署阶段使用了WAD对服务进行开发，这样能够更加有效使用资产。在服务管理阶段，我们刚刚结束一期项目，二期项目也希望用SOA的管理的业务流程、服务性能和服务安全性进行管理。同时SOA创新中心，通过WSAR对服务进行管理和监控，同时规范整个企业内部服务生命周期的管理机制。这是我们为客户关系管理平台构建总体架构，通过企业服务总线，Web服务，把业务流程、服务、服务组件和遗漏系统，包括遗漏的数据库进行集合。通过这样一个过程，我们发现实际我们客户被我们企业内部运营人员、信息维护人员带来了实际价值。所以这个案例等于SOA能够帮助企业快速构建解决方案。

第二个案例，是我们SOA如何帮助实际用户最终获得它的业务价值。这里我们看一下我们汽车制造企业在走向SOA之路之前经历的三个过程。首先按需开发的过程，独立的开发各个部门的软件。后来发现这些系统很难进行整合，于是费了很大周折对系统进行整合，最后迈上了通过SOA进行系统整合的道路。第一阶段，由于随着部门业务的成熟，汽车制造企业分别构建了各个不同的部门独自的应用，可谓是按需开发。通过一个简单的Portal界面把系统整合起来，接下来还有另外一个问题，把界面整合，后端数据怎么整合？所以面临是后端数据如何进行关联查询，并且快速的构建数据报表。我们把我们数据彼此之间进行关联查询，同时通过一些Web组件把我们一些数据直接推向前端。数据的问题解决了，但是新的问题又出现了，由于缺乏应用的整合，只是找出前端和数据，中间业务逻辑层面怎么整合？所以对于中间的业务逻辑部分，出现与历史数据追溯，对于业务指标的追溯，我们应该怎么去处理呢？所以，该企业又构建了一个SOA的总线，配合后端进行信息整合，SOA总线实现应用整合。问题总是层出不穷，新的问题又来了，在把系统通过总线解决了之后，这个汽车制造企业需要不断的构建大的应用系统，这个时候怎么样控制成本和它的实施的风险？怎么样更好的充分利用现有资源？怎么样能够让IT满足这种业务的动态实时性的变化？换句话说，叫做茫茫江湖，这么多武功秘籍，到底哪一本才能让我笑傲江湖？所以最后这家企业走向全面SOA实施之路，通过这个企业服务总线，实施了应用整合。WPS进行业务流程整合，在前端通过Portal展现给整体的用户。通过这样一个SOA实施过程，最终我们的用户发现通过SOA的整体实施，他的获取信息速度和客户满意度得到提高，同时实施成分也有一个明显的下降。所以SOA在应用型、敏捷性上给这家企业带来了很大的收益。

总之，你的企业想要实行业务能够随需应变的话，你需要使用SOA进行转型和突围。
 

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