李宁：修正自身供应链管理模式靠回购来实现？

来源：互联网

2013/8/28 15:39:47

2009年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4％，而同年的行业平均增长率为12％。但货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。《财经》杂志的这篇报道分析了当时的李宁模式，以及当下正在进行的变革，并称之为“李宁最后的机会”：

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本文关键字： SCM 供应链管理李宁

　　2012年2月，李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方，同年7月，TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君，成为李宁变革真正的操刀者。金珍君曾成功助达芙妮转型，此次李宁的渠道转型，无外乎向达芙妮学习：提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。

　　金珍君称，针对小经销商，李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商，则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之后，李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划，用于回购存货，凡是新货比例达不到60％－75％的，都通过回购库存，给新货腾出空间。

　　回购只是保证经销商不死，不让经销商彻底对李宁失去信心，从而留出变革时间。另一项变革是扁平化，去除中间环节，给经销商留出盈利空间。

　　由于地租上涨厉害，加上加盟费、订货费、人力费，平均下来李宁的一个普通加盟商的平效（终端卖场效率）是每年每平方米1万元，而优衣库则是7.2万元。这意味着，只要公司的经销体系超过三个层级，加盟商就几乎赚不到钱。2012年，李宁整合了256家低效率的单店分销商，并推出了新的经销商策略和政策，即由规模增长向零售效率提升转变。同时，鼓励经销商发展自营店，并对自营业务和批发业务分开考核。

　　一位李宁公司内部高层人士评价说，2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反，这是改革深入后必须付出的代价，标志着李宁触底反弹，利空出尽。从财务上说，把更多包袱一次性放在旧的财年，也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。

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