亲身经历:中型企业ERP选型全纪录

来源:互联网  
2013/2/17 15:49:29
多数企业家都将ERP视为一个IT项目,故本次选型也由IT部门主导。IT部门的原始职责只是负责电脑、邮件、电话系统的维护。考虑到本身在企业内部人微言轻,而ERP系统又是各个业务部门在使用,为了减少未来对IT系统的投诉,IT部门向高层汇报了ERP选型的步骤。

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这是一个融合了本人以前工作经验的案例,包含有多个企业的选型需求。选型的过程也参考了本人以前所经历的部分事实。展现的目的在于让PUBer看到一个相对真实的选型。

企业介绍

这是一家中型的电脑和周边设备生产企业,即一个典型的电子企业。企业有内贸和外贸两部分,在香港注册有一家贸易公司,负责海外业务的拓展。而在国内,则有多家子公司处理接单和避税问题。企业在发展经营的过程中仅仅使用过小型的财务软件,使用效果应该说还是不错的。但随着企业规模的逐步扩大,经营中的部分问题显现出来。站在老板的角度去看,最严重的问题包括:

1、每年的营业额尽管有4-5亿,但到了年底查账却发现剩余的现金不多。这些钱去了哪里,都很难说清楚。

2、由上一个问题引发的:每个订单是赚是赔,赚了多少,老板不清楚。每个销售都在申请特价,也有充足的理由。但到了年底计算销售提成时,销售部门与财务部门的计算口径不一致,争吵不断。

3、公司严格控制各种成本和费用,但哪笔钱该付哪笔钱不该付,说不清楚。每个部门的费用都很高。特别是研发成本高企。

在参加了某个会议以后,听一些软件商介绍了ERP,领导认为实施ERP是解决现有问题的比较有效的方法。但在同行中进行沟通,又觉得现今的ERP产品良莠不齐。很多在广告上看到的成功案例,在与对方的高层接触过以后发现并不是那么成功--怎么选择一套合适的产品,是个大的疑问。

项目启动

多数企业家都将ERP视为一个IT项目,故本次选型也由IT部门主导。IT部门的原始职责只是负责电脑、邮件、电话系统的维护。考虑到本身在企业内部人微言轻,而ERP系统又是各个业务部门在使用,为了减少未来对IT系统的投诉,IT部门向高层汇报了本次ERP选型的步骤:

1、 成立项目小组,确定实施的周期和预算

2、 确立自己的需求

3、 寻找合适的供应商

4、 了解供应商所提供的ERP产品所具备的功能,是否满足本企业的需要。

5、 确定供应商服务的咨询顾问的资质与能力。

6、 商务谈判。

7、 签订合同。

首要的问题是预算。经过与高层多次沟通,本次ERP项目的预算在100万以内(包含软硬件和实施的整体费用),选型周期预计为3个月,实施周期为半年。虽然100万也只是个大概的数目,但这个预算决定了未来ERP产品的选择范围:IT部门分析ERP产品基本选择在国外的二线品牌和国内的一线品牌产品。

其次是选型小组。在以IT主导的ERP选型案例中,绝大多数业务部门都认为:这是你IT部门的事情,我所需要做的就是提要求,你们去解决好了。而站在IT角度去看,既然你要提要求,那么所有的要求都必须得到部门负责人的书面确认。在经历了多次沟通以后,明确了选型小组的人员构成:

1、项目负责人:总经理

2、项目执行人:IT经理

3、项目组成员:各部门主管经理。包括生产、采购、销售、财务、仓储物流的负责人。

4、需求的确认流程:由各部门收集对ERP系统的需求,经IT部门整理后报业务部门主管副总和总经理签字确认。并作为未来选型的标准和验收的标准。

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责编:李代丽
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发表评论

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(已有5条评论)
7F2013/2/28 10:01:59Alex_aaa 说:

比较认同“楚男058”的说法。因为选型中最重要的是需求管理,所以,项目由跨部门的流程部门来主导比较好一些,IT部门作为技术支持,在选型和实施过程中从功能和实施细节上去把关。这样的效果可能会更好一些。

16我顶
6F2013/2/26 11:48:57楚男058 说:

选型的大概流程跟我们公司的差不多
不同的是我们公司当初IT系统还不是很完善,选型和实施是由流程部门来主导
这样就避免了因为不专业或者立场不一样而产生的弊端
毕竟流程部门不但了解各部门的流程,对公司的流程和发展趋势也很清楚
所以流程的高度不局限于部门层,而是上升到公司层
选择的结果和实施的过程还是存在一些差异的
因为当初软件公司在评估的时候有一些问题
导致在实施和开发投入是哪个差异很大
导致一些费用上的争议,甚至把实施的时间拉得很长

22我顶
5F2013/2/26 9:30:33含笑_h 说:

受教!

16我顶
4F2013/2/26 9:30:33含笑_h 说:

受教!

15我顶
3F2013/2/26 9:30:32含笑_h 说:

受教!

17我顶

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