陈启申：我对ERP实质的理解（四）

6．实施ERP的动力是“我要干”

如果明白了上述几节的论点，就不难理解什么是正确实施ERP的动因了。正确的动机只能是为了“解决手工管理解决不了的问题”。

人们常用“工欲善其事，必先利其器”来描述信息化，这是不错的，信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字，就是“工”和“欲”。

这里“工”就是管理者和员工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、实现企业的战略愿景，提高企业竞争力的强烈欲望，简言之，“工欲”就是“我要干”。如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也不可能发挥作用。因此，千万不能忽视这个“工”字，也就是“人的因素”。

国内企业上ERP有各种动因，其中不少虽然有正确的动机，但是缺少量化的目标，最后很难衡量和判断实施的效果，也就是没有成败的量化标准。有一些企业上ERP是完全被动的，如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓噪拱动等。“动机不正”，埋下了失败的种子，使大量资金和人力打了水漂。

各种动因归纳起来，无非是：“我要干”和“要我干”两大类，因此，首先要弄清楚“为什么要上ERP，上ERP想解决什么问题”？

要使每一位员工对实施ERP都有“我要干”的迫切感，就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解，制订各个部门和岗位的业绩考核指标（KPI），形成各级工作的“方向标”，使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗，掀起“我要干”的热潮，员工将自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方，在创新实践中，改变企业文化，也提高了自身的素质。

因此，实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。

7．坚持企业主体意识和从管理需求出发

正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”，企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组，从进行管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收结束，勇挑重任，负责到底。

实施ERP必须从分析企业的管理问题入手，也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法和业务流程；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。

必要时，可选择熟悉企业所在行业、有成功业绩的咨询顾问公司和专家顾问，作为实施方合作伙伴。在几方共同努力下，实现企业预期的目标。

强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能完全解决的。换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”对症下药。

需求分析的逻辑图如下：

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