例析ERP项目的效用、风险和成本

  作者:叶根平
2007/7/17 16:22:36
本文关键字: 案例分析 效用 风险 成本

目前,以ERP为主导产品的企业信息化系统正在越来越多的国内企业得到广泛和深入的应用;来自于企业管理层对ERP等信息化项目的正面评价也越来越多;由企业经营发展需要而引发的管理诉求,正成为企业寻求ERP解决方案的主要动因。与此同时,国内主流的ERP产品从平台、流程、功能、配置等方面越来越适合于国内企业的经营管理环境,加上适用性、易用性、服务时效性等优势,极大地支持和满足了我国企业、特别是处于快速增长期的中小企业的现代化管理需求;基于国内ERP产品的成功实施案例和实施经验,增强了企业对信息化项目的信心;……在这样的ERP普及时代,很多企业采用了比较理性的方式来处理ERP系统的导入,绝大多数企业的决策者和管理层在考虑导入ERP系统的时候会很关注以下问题:

ERP系统能帮助企业解决什么问题?
实施了ERP系统以后能为企业带来什么样的价值?
企业目前的管理基础和管理人员水平是否适合上ERP?
如何保证ERP项目的成功实施并取得效果?
以目前的企业规模,上一套ERP需要多大的投入?
……
从经验和教训中得到的这些问题,说明现在的企业决策者和管理层已经逐步脱离了单纯从软件产品模块功能审度和选择ERP系统的做法,而更多地从解决管理问题、实现应用价值的方面去思考ERP项目。企业最为关注的问题,归纳一下就是ERP项目的“效用、风险、成本”。

效用,就是要解决企业在经营发展过程中出现的问题,通过信息共享等技术手段提高管理效率,或带来经济效益。这也是企业导入ERP项目的最根本动力。

风险,就是充分认识和判断ERP实施过程中可能会出现的各种风险,并尽可能规避这些风险,保障ERP项目的成功实施。

成本,就是寻求最合理的项目投入,以保证企业和软件提供商的双赢结果。
 
笔者由于工作的关系,曾与很多有信息化需求的企业中高层管理者就这三个方面进行广泛而深入的交流,有很多企业管理者对如何把握这三个因素感到或多或少的困惑。本文试图结合一些企业例子,来分析一下企业ERP项目的“效用、风险、成本”。
 
效用:优化管理、降本增效

ERP作为管理工具,能够通过对信息流、物流、资金流的整合共享,帮助企业发现经营管理中的问题、提供解决这些问题的模型和方法。只有对企业出现的问题有比较充分的了解,对企业经营管理的各业务管理流程有很清楚的认识,对ERP系统所能达到的功能有客观的认识,才能客观地评估ERP系统的实施对企业经营管理中的效果和作用。很多国内企业对ERP系统所能给企业带来的价值已经充满了信心,ERP系统已经成为很多企业的标准配置,就像开办一个制造企业,需要建厂房,需要买设备,还需要导入一套ERP系统。先看一个实例。

企业A是一家总部在欧洲的机械制造企业,产品除了外销,也供应国内市场。外籍总经理非常了解企业经营过程中将要出现的问题和困难,对ERP能带给企业的作用也有深刻的认识,他更关心的是如何用比较合理的经费和人员投入,并规避实施的风险,来达成ERP系统的效用。从功能的角度,他要求软件符合国际惯例的管理思想和惯例逻辑,具有机械制造的行业特点,能支持英文操作界面,能与总部的信息系统交换料品和其他信息,财务、固定资产等管理能支持中国和总部两种不同的处理模式,等等。他有很多理由选择与总部保持一致的国外软件,但他和他的管理团队还是选择了国内的主流ERP产品U8-ERP,实现了物料编码、产品结构、装配工艺等基础数据与总部的一致,采购、生产和销售等信息与总部的共享,总部可以通过查询VPN方式随时获取这里的在库物料、在制产品和销售需求情况,并根据总部在全球的订单情况,调整和指导计划和生产……。他的管理人员和车间生产工人都是在ERP系统的基础上配备的,人均产值超过百万。对这位外籍总经理来说,ERP的“效用“是非常明显的,最直接的效果就是实现了企业与总部从静态的基础数据到动态的采购、库存、生产和销售信息的共享,实现了物料供应和生产销售的协同;最明显的作用就是保证了订单处理的准确、及时和有效跟踪,提高了经营管理效率,解决了因财务、折旧等处理模式不同引起的结算差异问题,等等。

企业A是外资企业。实际上从工厂土建开工就考虑导入ERP系统的国内企业也比比皆是。企业B是一家大型金属结构件生产企业,也是在厂房基建开工的同时就开始进行ERP选型的民营企业。该企业的总经理认为:ERP对于任何一家现代企业都是不可或缺的,国外的很多企业管理实践也充分证明了这一点,所以在基建伊始就考虑ERP项目建设是理所当然的。该总经理还要求在企业正式投产的同时,ERP系统也要正式上线。可是对于这样一家民营企业,开始的一些管理基础并不能与ERP系统相配套,在ERP系统运行的管理环境中出现了一些协调性差的问题。总经理和企业管理团队毫不犹豫地调整了部分部门和岗位设置,配合ERP系统的运行,优化了企业的业务管理流程,实现了以计划为龙头的生产管理模式,计划生产管理的效果立竿见影。由ERP系统生成的计划不再受其他因素干扰,完全根据市场需求和企业资源情况生成采购、生产、车间作业等各种计划;其他部门需要考虑的问题也集中到如何按照计划要求准确、及时完成各自的工作,无需考虑其他闲杂因素;等等,整个生产运营节奏明显加快。该企业的同类产品生产周期比同行缩短了近三分之一。用总经理的话说,借助ERP系统,企业逐步实现了标准化、规范化管理,提升了管理人员素质,提高了管理和生产效率。总经理还因此对明年年产值增加五倍充满信心。

企业A和企业B的ERP应用都取得了非常明显的“效用”,一方面得益于企业的总经理和管理层都了解企业经营管理过程中的问题,对ERP的理念、ERP系统在企业中的定位、ERP所能发挥的作用也有清晰的认识,能够专注于利用信息化工具处理一些管理瓶颈问题,解决经营管理中一些关键问题;另一方面也得益于企业与软件供应商有很好地合作关系,使ERP的价值实现有比较好的实施组织保障,同时,企业能够客观地评估ERP系统在企业的应用价值,并以此评估应用效果。
 
以前常有人用成功或失败来评论一个ERP项目,笔者认为是很值得商榷的。成功或者失败的表述都是一种定性的评价,或者是一种主观的感觉,或者只表明了一个结果。企业实施了ERP系统后,仍然存在着管理上的问题是很正常的,关键的评估应该依据ERP系统在企业经营过程中、或管理变革中所取得的效果和ERP系统导入后所发挥的作用,关键的评价应该来自于企业管理层。企业A和企业B的管理者在对企业ERP系统的成效给予很正面、很客观评价的时候,始终没有用“成功”两个字,而是列举ERP的导入帮助他们解决了那些问题,使他们在业务管理上得到了那些方便和提升,从管理的准确到精细、应对变化的能力等方面的成效。这两家企业的管理者对ERP所起到的作用给予高度评价的同时,也坦诚还有一些管理问题需要进一步解决,例如企业B的总经理就希望对生产制造过程的管控环节进行进一步的优化和软件实现,但仍存在的问题并不能影响ERP系统已经给企业带来的价值。所以,企业ERP的应用价值不是用成功与否,而是应该用“效用”来评估的,效用就是诸如:ERP系统帮助企业发现和解决了那些问题,这些问题原来是很难发现和解决的,那些是最关键的,那些是一直都没有解决的瓶颈,等等。

越来越多的企业出于企业内部动因主动地选择ERP系统作为标准配置,越来越多的企业从ERP系统中获得管理效率的提升,越来越多的企业管理者对自己企业的ERP系统给予正面的评价,……这些都说明了ERP系统的“效用”已经被大量验证,所谓的“上ERP找死”的时代已经彻底过去了。
 
风险:深化认识、理性规避

从经验和教训中得到,完整的企业ERP解决方案应该包含产品、咨询、实施、培训和维护服务(如图1)。也就是说,除了ERP软件产品,企业ERP的解决方案应该要包含面向企业业务管理需求的软件实施、针对企业现行业务流程和主要问题的咨询、整个信息化建设过程中所涉及技术的学习和培训,以及ERP系统实施和运行过程中的维护、服务和技术支持。对企业来说,风险主要会来自于那个方面呢?可以肯定的是,企业ERP项目的风险主要不是来自于产品,否则就很难解释国内许多企业选择了国外主流的ERP产品没有获得实施成效,而同样的ERP产品成功应用于在国外的许多企业的现象了。国内中小企业采用国外ERP软件产品、但没有取得实施成效的最著名例子莫过于有“国内ERP第一案”所报道的北京三露厂。再来看一个类似的例子。

国内一家老国企转制的大型机械设备制造企业C,在快速发展的时候出现了一些经营管理上的问题,其中的一个突出问题是:原材料存货量很高,很多原料有明显的积压,同时却有停工待料现象。1998年经过分析比较,选择了国外一个比较知名的ERP软件,由国内一家代理公司做实施。这家代理公司的技术人员按照手册对相关的岗位操作人员进行了软件功能的操作培训,既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查,也没有研究、分析企业经营管理问题的症结,基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程,把主要管理环节的手工处理变为计算机处理。因为企业C这种存货量的问题,很容易地会使ERP实施人员认为:按照MRP的原理,通过按订单下生产计划,进而做物料需求计划(MRP)运算,可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划,而且ERP系统会考虑库存、在途、在制等因素,可以使积压的原材料逐步消化、未来的原材料不会造成新的积压,也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。对于一个新开办的企业,而且其他基础工作也够理想的话,这样的推理是可以成立的。但事实上,就企业C来说,“应该”发生的事情却没有发生!物料短缺的情况是有了一些改善,但积压的情况依然严重,而且有新的积压产生!同一种原材料在仓库里明明有积压,但新的采购依然发生,甚至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”(企业管理人员的原话)都没有解决!原来,软件的实施人员没有针对原来存在的物品物料编码名称混乱、库存帐实不符、原材料半成品和零部件入出库管理不严等问题给出理想的解决方案,原来按设计图纸进行料品分类、按台套计划进行需求计算的手工计划帐依然使用。

企业C的ERP项目不仅没有解决和改善原有的管理问题,反而增加了业务管理环节。
 
主要不是产品,那么ERP项目的风险主要来自于那里呢?有需求的企业管理者都知道,ERP是一种代表了先进管理思想和管理理念的方法论,优秀的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法,而且也清楚,ERP系统所要实施和部署的企业往往是一个复杂的业务管理环境。但是未必了解:对管理基础相对薄弱的中小企业来说,要先进的管理思想(ERP)落地(企业环境)并不容易,特别是还要通过一种对企业来说很陌生的技术―软件(以及相关的信息技术)来实现这样的落地(如图2)。先进的管理理念和管理方法要落实到企业,从纯技术角度有三个层次:

(1)    ERP软件产品要能够很好地理解和运用先进管理思想和管理方法。具体地说,就是要具备基本的管理工具去帮助企业管理和规范基础数据,如物品编码、物料清单(BOM)、工艺路线、期量标准等;能够最大限度地支持企业采用标准、先进的管理方法,如定额管理法、标准成本法、物料需求计划(MRP)、订货点法(ROP)、平衡计分卡、准时制生产(JIT)等;能够提供方便操作的管理工具,帮助企业提高日常业务处理工作的效率,如财务电算化、财务业务一体化、生产过程管控信息化等;能够通过信息共享和流程跟踪,协助企业发现业务管理流程的瓶颈环节,提供流程优化和改进的思路;等等。除了这些体现“标准化”的基础功能以外,好的ERP产品还应该针对不同行业的管理特点,例如,电子行业经常采用的料品序列号管理、强势企业经常采用的供应商管理库存(VMI)、机械设备制造行业的刀夹模具管理、服装企业中需要对款号、面料、颜色、尺码的多维因素展现、制药企业要在生产过程中落实GMP,等等,通过软件系统自身的配置、或通过选配行业功能插件的方式,形成行业解决方案,能够满足“行业化”的信息化管理需求。而为了适应企业、特别是中小企业管理者在经营管理方面的管理创新,灵活的ERP产品还应该提供平台化的二次开发工具,例如用友UAP,用以实现企业有限度的“个性化”需求。简而言之,ERP系统应该具有“标准、行业、个性”三大特征。

(2)    ERP软件产品能够随着相关技术的发展而不断升级和完善。ERP是一个软件系统,它需要运行在一个对非IT企业来说“很技术”的平台上,这个被很多制造企业称之为“信息化基础设施”的平台中包含了基础网络、服务器等硬件、中间件、数据库、操作系统等多种技术,ERP系统需要和这些技术所构成的企业“信息化基础设施”有很好的匹配。相对于大多数企业的传统技术,IT技术的发展和更新要快很多,随着企业“信息化基础设施”相关的各种技术飞速发展,当企业选择采用最新的技术成果来构建企业“信息化基础设施”的时候,ERP系统是否能够具有适应最新技术成果的版本?另一方面,对已经采用了ERP的企业,计算机等硬件设备总是要更新的,网络规模也是需要扩大的,因此会引发“信息化基础设施”平台的技术基础发生变化,ERP系统是否能够适应这样的变化?所以,ERP软件产品的背后非常需要一支很强大的技术团队来支撑,这样的技术团队通过对相关技术的跟踪和最新技术成果的应用,保障ERP系统具有很强的技术生命力,能适应企业“信息化基础设施”平台的最新构建和发展,来实现先进管理思想和管理方法在企业的平稳“落地”,实在也是ERP产品优劣的重要评判因素。

(3)    需要具备在企业真实环境中部署实施ERP软件的丰富经验。这里的丰富经验有几个含义:一是经验的积累,通常需要一个具有学习型组织特征的团队,把个人的经验沉淀在团队的知识库中,用团队的知识库和众多企业的成功实施经验为你的企业服务;二是成功的复制,就是通过研究和提炼某个企业成功实施的ERP系统在行业中的共性特征,形成行业ERP实践的优化业务模型,复制运用到相同或类似企业的ERP系统实施中;三是方法论的研究,针对企业ERP系统实施过程中所涉及到的内容,按照项目管理、风险控制的思路和方法,形成一种快速、高效的实施方法论。例如用友的“实施方法论”,把企业ERP系统的实施,分成IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持等七大步骤,每个步骤里又细列了4-8项工作内容,就是一种有高度的经验。一支既懂企业管理又精通ERP软件产品、还有丰富经验的实施咨询团队,是快速、有效实现先进管理在企业“落地”的很重要因素。
 
笔者认为:企业导入ERP系统的主要风险来自于企业对ERP相关技术的不够精通。对企业来说,这些IT技术层面的主动权掌握在软件提供商手中,或者说企业和软件提供商在技术层面的信息很不对称。可喜的是,现在越来越多的企业意识到这种对IT技术认识的不对称性而带来的ERP项目风险,所以在ERP项目选型的过程中,除了了解和对比ERP厂商提供的解决方案、产品功能等纯技术内容以外,还特别重视对软件和服务提供商在企业经验、实施团队、产品研发、责任感等综合因素方面的考察,实在是一种很好的思路。事实上,企业的ERP项目往往事关企业的业务发展和战略达成,本身就是一项战略性的投资行为,所以把选择一个软件和服务提供商,看成是选择一个能长期为企业提供信息化产品和技术服务的战略合作伙伴,通过战略合作伙伴的技术优势,降低或化解技术风险,对企业导入和成功实施ERP项目,对实现ERP的应用价值,甚至对企业的长久发展,都是至关重要的。从企业的角度看,一个能成为战略合作伙伴的软件和服务提供商,至少应该有以下特点:

l       有强烈社会责任感,通常都有十多年实现先进管理成功“落地”的历史,有长期为企业信息化服务的良好口碑。

l       有自主知识产权的产品,有跟踪技术最新发展的团队,有足够多的资金投入到新产品研发、新版本发行。这是软件和服务提供商能够长期为企业提供最新产品和有效服务的技术保障。

l       注重实施成效和价值提炼,不仅有数量足够多、范围足够广的客户,还有一大批已经被企业认可和称赞、并为企业带来实际效用的成功案例。

l       有在激烈竞争的市场长期生存的综合实力,这种实力是由技术、资金、团队、文化、能力等多种因素组成的,如果企业选择的提供商一两年后就在市场上消失了,或者这样的提供商不做ERP业务而改做其他有概念、有赢利的业务了,那企业ERP系统的实施运维由谁来做?以后的升级怎么办?持续的服务怎么办?面对这些后续的风险,企业是否能独自承担?
 
基于以上分析,要保证ERP系统在企业能够顺利导入、规避实施风险,并能够取得管理效率和经济效益的提升,选择一个正确的软件和服务提供商是非常必要的,而且是第一重要的。其次,尽管ERP项目的载体是IT技术,但它却是一个管理项目,会涉及到企业各个业务管理环节,与企业上下管理者和业务处理岗位的操作人员都有关联,所以是一个需要企业一把手直接推动的变革项目。但ERP项目又不仅仅是“一把手工程”,还是一个“全员工程“,是需要企业全部管理人员和岗位操作人员积极参与的,上文中的企业A和企业B能取得比较好的应用成效,一方面得益于总经理的亲自挂帅、亲自推动,同时也与企业内部有效的管理考核机制、良好的学习氛围有很大的关系。第三,企业与软件和服务提供商尽管在商务上是甲方与乙方的关系,但在ERP项目的实施过程中更多的应该是协助、配合的关系,从很多成功实施的ERP项目案例中,都可以找到积极协助、主动配合的因素。

另外,总体规划、分布实施也是企业规避ERP风险的有效策略,特别是对于那些管理基础相对比较薄弱的中小企业,更应该考虑分阶段部署ERP系统,以减低ERP系统导入的风险。首先针对企业业务处理流程中一些简单的、基础的、又是很重要的基础问题,比如:仓库物品编码的一致性,财务存货、仓库存货和实物三帐相符,采购、仓库、销售等管理业务中的各种原始单据实时生成记账凭证准确、及时地传递到财务等,就可以先采用ERP系统中覆盖财务、采购、销售、仓库等业务管理环节的相应模块,实现财务对供、存、销业务的实时反映,实现企业财务业务管理的同步化目标。然后针对制造企业中与生产计划相关的问题,如料品积压与生产短缺并存,生产计划的准确性与严密性不够(要靠每周的调度会甚至每天的碰头会协调),订单的及时交货率低等,扩大应用范围到产品物料清单、生产计划、物料需求计划(MRP)、生产订单等业务管理环节,以建立企业内部的计划管理体系,协调企业的销售计划、生产计划和采购计划,实现内部物流的需求、计划、执行、状态的信息化管理。在企业基础数据、业务流程和信息化管理都有了一定的基础之后,企业就可以针对那些管理难度比较大的问题,如制造企业中的生产制造过程管控、成本的准确归集和核算、料品质量全程跟踪与追溯、财务对计划、生产、销售等业务的监督、计件工资与绩效考核等,导入整个ERP系统,最终实现企业的全面信息化管理。这也就是国内中小企业广泛认同并采纳的“ERP1/2/3”部署策略。

关于规避ERP系统实施风险的另一个话题与企业业务流程重组(BPR)相关。国际上很流行的一种做法(或者是说法)是:企业在导入ERP系统之前,应该先对企业进行业务流程重组,否则会加大ERP系统实施的风险。但也有学者和实践者认为:业务流程重组(BPR)本身对企业也存在着很大的风险,并不是所有企业都适合做BPR的。对于国内处于快速发展期的中小企业,笔者更提倡企业结合ERP系统的导入和实施,在数据准确、传递及时、信息共享的基础上,对企业包括基础数据、业务流程、规章制度等在内的管理元素进行梳理、整顿、规范和优化,用渐进改良法(BPR的常用方法之一)逐步实现对企业业务管理流程的优化。相对于全新设计法(BPR的另一种常用方法)的“重组”,处于快速发展期的企业更应该强调 “渐进”和“优化”,以适应企业相对薄弱的管理基础。当然,要在实施ERP系统的同时,实现对企业业务管理流程的梳理、规范和优化,对软件和服务提供商也就提出了更高的要求。
 
成本:投资合理、寻求双赢

经常有企业的管理者问:我企业要上一套ERP系统,到底需要多少钱?这是个很难回答的问题,因为企业所需要的ERP系统实际上并不单纯是一个软件产品,而是一种能帮助企业发现和解决现有管理问题、发挥信息化管理效用、能为企业带来价值的管理工具。虽然软件产品可以有一个价格,实施顾问的平均工资也可以计算,但因为企业的现实管理环境各不相同、所遇到的管理问题五花八门、问题产生的原因千差万别、企业管理人员的素质和知识参差不齐,软件提供商和实施顾问在ERP实施过程中要面对这些问题和差异,需要大量的管理知识、实施经验、方式方法、责任心等,还有软件提供商、实施顾问与企业管理者、岗位人员的沟通配合,等等,很难用一个公式、或某种定量的方法来衡量。笔者认为:目前绝大多数ERP项目的软件加实施合同金额普遍偏低,造成很多ERP项目本来可以实施得好些、或更好些,结果却总是留下一些遗憾。企业只关注项目费用,就容易忽略ERP效用的真实实现,就容易缺乏理性的判断,国内中小企业中这样的教训实在是太多了,这种情况同时也给一些不负责任的供应商提供了不负责任的机会,通过不负责任的承诺、屏蔽技术要素等手段来误导企业,既增加了企业选择和实施ERP项目的风险,也恶化了国内ERP的市场环境。来看一个比较特别的实例。

一民营企业D。在ERP选型的前期是比较理性的,总经理和选型小组邀请了多家国内主流的ERP厂商,经过方案呈现、产品演示、问题答疑等步骤,通过类似招标的方式,考察了各家供应商对企业管理问题的了解、ERP解决方案、软件模块和功能、项目团队、实施方案和方法论、综合实力等,选中了一家国内知名的ERP厂商(以下称为厂商甲)作为企业ERP项目的软件和实施服务提供商,并签订了商务合同。本来事情到这里应该告一段落了,接下来就应该是由厂商甲和企业D一起组织ERP系统的实施了。但另一家参加了选型活动的ERP厂商(厂商乙)第二天赶到企业D,并对总经理承诺:他们公司提供相同的软件模块和实施内容,只要三分之二的价格。比如企业与厂商商定的合同金额是60万,他们公司只要40万!这招很快奏效,企业D经过简单的商议,很快又跟厂商乙签订了商务合同。正在企业D的老总们暗自高兴的时候,第三家ERP厂商(厂商丙)出来对企业承诺:他们公司提供相同的软件模块和实施内容,只要厂商甲价格的一半。也就是比厂商乙的报价还少10万!这个时侯的企业D已经完全进入了误区,居然又跟厂商丙签订了第三份商务合同!结果呢?在签订了合同后,企业D一直也没有等来厂商丙的实施团队,直到忍无可忍了,再找回第一份合同,但已经失去的东西,包括企业诚信和时间成本,就已经不能挽回了!

在这个案例中,最后出现的这家厂商丙(或者代理)应该比较清楚企业D的需求和实施难度,他们报出的超寻常低价纯粹是为了竞争的需要,根本就没有认真地想过如何来实施这个项目。回头来看,后来两家厂商承诺的“相同的软件模块和实施内容”,在很大程度上迷惑了企业D的决策者们。很多企业的决策者和管理者,在面对“这是一双纯正进口牛皮制作的真皮鞋,别人卖300元,我只要50元”的诱惑时会警惕、会比较清醒,但在为他们企业的经营管理和业务发展选择一个有效的管理工具的时侯,却会迷惑、会一味地寻求低价呢?
 
还是回到开始的那个问题:企业导入和部署一套ERP系统,到底需要多大的软件和实施服务投入?还需要其他的投入吗?多大的总体拥有成本(TCO)是合适的?


笔者认为:企业在规划ERP系统总体拥有成本的时候,首先应该基于企业现实的业务管理问题,通过软件和服务提供商制定的ERP解决方案,设定预期的ERP应用价值,并由此来确定企业最为关注的ERP产品和服务采购成本。简要地说,就是面向业务问题、评估解决方案、依据应用价值、设定项目预算,其中最主要、也最容易迷惑的就是对ERP解决方案的评估。上文已经分析到:针对企业制定的完整而有效的ERP解决方案,除了软件产品和实施,还应该包含咨询、培训和服务。ERP软件产品的价值不仅仅只是一张或几张光盘内容、以及安装调试上,还在于ERP软件产品整个生命周期内的研究开发、新版本升级、二次开发平台、后续技术支持等;ERP实施则需要具有对企业问题的深刻了解,要运用大量的行业知识和管理知识,能根据企业的现实管理环境寻求ERP产品与企业管理现状的最佳匹配;咨询则要对企业的各种基础数据进行整理,对主要业务管理流程进行梳理和优化,对关键问题和瓶颈问题进行剖析并提供解决方案;还有对企业各相关管理人员和岗位操作人员的培训、对上线运行的系统进行以年计算的维护和服务,等等。企业希望解决的管理问题多,期望实现的价值点多,则ERP系统实施的内容就多,难度就大,实施和服务所需要投入的人员、能力、资源也相应地要多。这些软件产品的安装调试、软件与企业的匹配实施、咨询、培训、后续的服务和技术支持,通常都是由实施顾问(团队)主导来完成的。客观地看,软件和服务提供商作为一个企业,其实施顾问资源是有限的,实施顾问经历的项目多少、涉及的行业实例多少、学习的能力强弱,使得他们的行业经验、对企业问题的把握、实施过程的把控、应用价值的实现等各方面能力也会有很大差别,所以实施顾问也有高、中、普通之分。软件和服务提供商是企业,自然也会和普通制造型企业一样去考虑和核算成本,把高级的、有经验的实施顾问派到重要的ERP实施项目中去,或者用一个实施团队去实施收益比较高的ERP项目,以取得更大的经济效益。从这个意义上说,有ERP需求的企业只考虑自己对ERP的投入越少越好,而要求软件和服务提供商的投入越多越好,这样的想法显然是有误区的。如果企业在导入和实施ERP系统的时候,把ERP系统作为一种投资项目而不是费用项目,从选择战略合作伙伴的角度多思考一点,就会给ERP系统的软件和服务一个合理的预算,以寻求软件和服务提供商提供足够的资源,来保障企业ERP项目的顺利实施,从而实现预期的ERP应用价值,使企业得到ERP投资的回报,最后的结果往往就是企业和软件服务提供商的双赢。看一个ERP项目投资高回报的案例。

企业E是一家民营的机械生产厂商,有一个突出的经营管理问题是:采购计划不周密,造成料品库存资金占用比较大。2005年以前曾经因为价格原因,选用过一家小公司的ERP管理软件,没有取得预期的效用。2005年6月导入U8-ERP系统,在半年的实施过程中,实施顾问从规范物品编码、整理产品结构(BOM)等基础数据入手,结合ERP系统功能的实现,梳理和优化了一些业务管理流程,建立了企业的计划体系,比较好地解决了采购计划不周密、产品成本难以准确归集和计算、计件工资计算困难而且易出错等一直难以解决的问题。半年时间后实现的应用价值有:存货周转天数下降15天,采购成本减少18个百分点,累计节约的采购资金近千万,……ERP项目的投资得到了极大的回报。

除了关注需要购买软件和实施服务的外部投入,还应该考虑企业内部人员的配备、时间、以及管理配套所需要的投入,事实上在选型的时候往往很难估算在整个ERP实施过程中企业需要投入的人员、时间和管理配套。关于这方面的阐述,可以参考柳中冈先生的论著《漫话ERP》一书。

责编:姜玲
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