浅析“以财务为中心”（陈启申）

 图2  制造业的核心业务

我们知道，MRP、MRP II和ERP是制造业信息化管理系统极其重要的三个里程碑。这几个英文三字经中，都有一个“P”字，就是“计划”。MRP/ERP原理把企业比作一个人体，计划与控制被看成是“神经系统”，协调控制所有的经营生产活动，包括对物流的计划与控制和对成本和资金的计划与控制。所以三者都是以计划与控制为主线的。就信息化管理内部集成而言就包括了所有的核心业务。

从图2中可以看出，财务同其它业务一样，都属于核心业务。任何类型的企业，核心业务的内容可能会有变化，但却都少不了财务；也许，这正是人们容易把财务作为“中心”的一个原因。

但是我们要注意到，每一项核心业务都是一种流程，而不同流程的发生是有先有后的，就是项目管理中经常强调的“先导”与“后续”的关系。而财务成本又是是销售、生产和采购三项核心业务运作的结果，相对于销售、生产和采购来讲是一种“后续”流程。通过财务分析，再反过来，指导或修正经营业务。这里的信息流程是闭环的，因而是“互动”的。可见，各个业务系统之间是一种相互依存、相互作用的集成关系，而不是以那个为中心的关系。

财务管理大量的工作是帐务处理，最后生成国家财政部和公司法要求的三种报表——损益表、资产负债表和现金流量表。这些报表反映的是一个时期企业经营状况的结果，是在一定的会计期末向企业外部公开发布的信息。这里的关键词，一个是“结果”，一个是“期末”，既不能反映“过程”，又不能做到“实时”。

在其他业务系统还没有实施之前，所有进入财务系统的原始数据，都是手工录入的，甚至是“人工合成”的，不能体现信息集成，实时性和准确性都得不到保证。报表上所有的数据都要来自各个业务系统，如果不能实时地反映经营业务的流程，不能做到业务流程的可视化，就不能有效地控制和优化业务流程，及时纠正可能出现的偏差。往往发现问题时，已经造成不可挽回的严重后果。这不是实施信息化管理系统追求的目标和宗旨。

实现财务与业务同步，就不能只上财务系统。物料的每种类型的流动或变化都可以作为一项事务处理看待，事务处理同帐务处理要同步，才能做到信息“实时”。见图3。

 图3  物流信息与资金流信息集成

并不是说企业在实施信息化管理系统的进程中，不可以先上财务系统，不能绝对化。但是，如果先上财务系统，就必须对上面提到的现实情况要有一个清醒的认识。

试想，如果一个企业生产出来的产品不符合市场需要，严重滞销，工厂停产整顿，工人拿基本生活费回家待命，处于极不景气、岌岌可危的状况。这时企业的财务科能够做些什么呢？“以财务为中心”能够挽救这种状况吗？没有经营生产业务，何谈财务？

赋予物料以价值——成本是切入点

许多报道成功实施了MRP II或ERP系统的企业，成本系统却往往迟迟未能实施，严格讲是够不上MRP II标准的，ERP就更谈不上了。原因很多，有些是没有实施“生产作业控制子系统”，产品成本算不出来。产品的标准成本或计划成本可以事先制订，但是实际成本要从采购和生产两个执行层的反馈信息中得到。如果没有标准成本就谈不上对成本的计划；没有实际成本，说不清执行过程中的偏差，就谈不上对成本的控制。

不上成本系统，产品成本信息是不准确的。没有准确的成本，会带来一连串的管理问题，例如：盲目定价，利润不准，盈亏不清，产品发展方向决策没有依据。在财务报表中，涉及成本的项目很多，损益表中的销售成本和利润，资产负债表中的流动资产和存货金额都与成本有关；不上成本系统，财务报表的许多数据都会失去可靠的依据，可信度是很难说的。而实施成本系统又必须先上一些核心管理业务的信息化系统。
所以说：物料信息同资金信息集成的一个重要的关键切入点就是成本，这一关如果闯不过，先上财务系统对管理决策的意义会大为逊色；这也是管理会计同财务会计相互关联的重要环节。

在长期粗放式的手工管理模式下，不可能精确处理大量的数据；在ERP系统中，成本计算需要的一些参数，在手工管理情况下是不曾用到的；因此，实施ERP就必然会遇到一个“信息开拓”的问题。ERP系统的成本计算结果，有时会同粗放的手工管理得出的经验数据有很大出入，因而使人将信将疑，不敢采用。这类问题，都应当在ERP项目实施过程中，通过培训来加深理解，通过模拟测试求得可行的解决方案，而不能“知难而退”。

极少到处题词的前总理朱鎔基曾经破例两次为国家会计学院题了包括“不做假帐”的十六个字的题词（诚信为本 操守为重 遵循准则 不做假账），说明国家领导人对账目真实性的高度重视。但是如果没有一个ERP系统支持，即使主观上没有丝毫做假账的念头，账目的真实性还是会打折扣的。

如果抱着“以财务为中心“的论点，先上财务系统，所有数据全靠手工录入，不能体现信息集成和实时共享，依然是一个财务信息孤岛。即使做出几张漂亮的报表，真实性如何，对管理决策究竟又能够起多大作用，值得深思和探讨。