ERP平稳前行－－也谈ERP市场形势和热点问题（吴迪）

我想从用户的视点探讨2003年ERP的需求和市场。

 1、   市场走势平稳

谈市场走向，不能回避“ERP过时”的问题。在飞速发展的IT行业，与技术不断更新相适应，新概念层出不穷是正常现象。而从企业应用的角度， ERP及其前身MRPII为企业，主要是制造业企业提供了从销售、生产、采购、库存、直到售后服务的物流、资金流、信息流、业务流的现代化管理模式，是企业管理需求的科学反映，因此长期以来为企业所接受，并且深入人心。目前许多企业希望以此为有效手段，达到优化配置资源，提高管理水平的目的，成为制造业信息化的重点内容，也是实现电子商务、协同商务的基础。在没有成熟的新理念、新技术和新产品取代之前，岂能轻言过时？

另一方面，ERP也要与时俱进，不断扩充新内容，不断采用新技术，涵盖了更多的行业，以适应形势发展的要求。国家863计划提出的“基于先进管理模式并适合中国国情的ERP”、“新一代ERP”等就是未来几年ERP的发展方向。

回顾ERP等企业管理信息系统，在各个行业的应用是一个长期的渐进的过程。从八十年代初开始企业MIS项目的开发，随后MRPII的引入，到九十年代ERP的逐步被接受；从八十年代沈阳鼓风机厂、宁江机床厂、京棉一厂，九十年代北京一机床、成都飞机公司、山西经纬纺机，到现在的联想、海尔和斯达，经历了观念的更新，认识的深入，技术的发展，应用水平的提高，企业需求一直呈现稳步增长的态势，从国有企业发展到民营企业，从大中型企业发展到小型企业，从大城市发展到乡镇，从个别制造业行业发展到几乎所有行业。其间出现过起伏，主要是受到经济大环境的影响，如国有企业经济效益滑坡、某些行业全面亏损。尤其在中国加入WTO前后的几年，各方面调查数据显示需求明显增加，必然体现到市场上。在2003年GDP增长达9.1%的大趋势下，即使遭遇“非典”这样的突发事件，只是拖后了一些项目的实施进度，并不影响市场走势。从今年初行业内信息化项目分析，ERP占80%以上，一些CIO表示，企业意向并未受去年提出种种新概念的左右，仍然看准ERP，对其应用前景持乐观态度。

因此，尽管某些行业、局部地区市场出现波动，某些厂商业绩有大的起伏，以ERP为代表的企业综合管理信息系统的市场走势一直是平稳的、向上的。

 2、   用户趋于成熟

用户的态度是市场的风向标。以前的ERP项目，政府和行业立项并给以部分资金支持，企业有一定的盲目性。“九五”开始主要由企业自主投资。这种由“上面要我做”到“我自己要做”的转变，正是信息化建设由被动变主动的根本性转变。企业成为项目的投资主体、实施主体和受益主体，更加注重系统的实效，决策上项目往往更加谨慎，不会出现以前那种一声令下一哄而上的局面，更不会听信炒作而盲目跟进。以前不少企业以信息化作为向政府要项目资助要贴息贷款的渠道，现在主要从实际需求出发。这些面向市场求生存的企业，领导人的决策是理性的，投资量力而行、务求实效，目的是提高自身竞争力。从这个意义上讲，用户趋于成熟，这有利于市场的健康和稳定。

需求持续增长是一个不争的事实，但不容讳言，需求不直接决定购买，反映到市场上有差距，真正签合同的没有那么多，即所谓“雷声大，雨点小”。其实是用户对当前ERP的实施效果吃不准，不放心，持徘徊和观望态度。

回顾多年来企业管理信息系统的实施效果，传统制造业企业中有大量系统在正常运行，在企业管理中发挥着不可缺少的作用。与其他行业相比，资金投入少，设备相对陈旧，但资源利用率还是不低的，成功率绝不是零，过分悲观的估计偏离了客观实际。至于有的系统没有达到预期的效果，有的系统未能正常使用，要做具体分析。

上世纪九十年代上ERP的大多数是国有大中型企业，包括一些上市公司，后来存在大面积的亏损，经济分效益下滑，面临改组改制，必然影响了系统实施的效果，造成成功案例不多的现象。另外，如上所述，很大程度与企业不讲需求不顾条件盲目上系统有关。

分析一些失败案例，有观念落后，体制制约，人员流失，管理基础薄弱等管理因素，也有方案制定，开发商选择、实施水平等技术原因。所有这些，都有可能在将来加以改善。成熟的ERP产品逐步扩大应用，专业化咨询机构的积极参与，近期明显提高了系统实施的成功率，也提高了企业的信心。

用户成熟的另一个表现是选型更理性，需求更深入，除了品牌、价格、服务等因素外，更关注ERP厂商是否有行业背景，是否有同行业企业的案例，了解这些案例的成败得失。CIO一定要到这些企业实地考察，做到心中有数。而对其他行业的企业，即使是“金牌案例”，也存有疑问：生产流程不一样，生产制造管理模块能用在我们厂吗？这就给厂商提出了行业化版本的问题。

 3、   行业版本需求增加

863有关专家认为，制造业信息化中，ERP既是重点，又是难点。难就难在它不仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及制造生产的全流程。而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查，尽管能源企业信息化投资大，其ERP约占6.5%；流通企业是热点，也只占19.2%；制造业要占到63.1%，是ERP厂商必须重视的大市场。

制造业离不开生产。生产是一个过程，它贯穿于企业管理的每一个环节，生产管理是企业管理的重要内容。象ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件应该具有行业特点，丰富产品的行业版本，形成自己的行业优势，这不仅有利于企业选择，也有利于市场推广。现在一旦问某软件的特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种企业”，实际等于什么都没说，用户不得要领，无法选择。而“行业百强企业有XX家应用了我们的软件”具有何等的说服力。想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。一些比较成功的系统中，财务软件、进销存管理软件居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能；或者定制开发，难以推广到其他企业，难以形成行业用户群。有的开发商做行业用户，每次都要做二次开发。往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件越做越大，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。

对于行业版本，有的厂商有不同看法。开发软件行业版本所增加的工作量是可观的，关键是采用的开发技术和管理方法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具有行业特点的商品化软件，是行业经验的积累，要抽取出行业特征，将用户的特别需求映射到系统中。采用构件重用、系统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和标准化管理，保持软件产品的整体性、规范性和兼容性。但与国外成熟软件的差距也许不在于采用何种开发工具，而是经验和知识的积累。厂商可以通过缜密论证，选择有市场前景的行业，先行一步，必将得到更高的回报。

 4、   市场走向细分

国内主导的ERP厂商为了完善自身产品线，提高市场竞争能力，近期纷纷进行收购、兼并等整合。随着这些整合的完成和市场的成熟，促使分工合作的趋势进一步显现。这些厂商有产品线、开发力量、销售渠道等优势，有各自熟悉的领域和行业，但是要涉足新的行业，却缺少专业的咨询实施人员，更缺乏有关的行业专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。

其实，即便ERP进入品牌集中的“战国时代”，由于其自身的特点，各行各业的差异化市场不可能像其他软件产品那样被几家主导厂商瓜分。计世资讯市场统计报告表明，在通用管理软件市场上，前十位的品牌厂商的市场占有率还不到50%。而在统计之外的市场容量更大的行业市场，更给众多中小厂商留有生存和发展的空间。他们可以在特定行业逐步形成自己的业务范围，充分利用熟悉行业、贴近市场的优势，提升产品的商品化水平。只要把握住用户需求和市场走势，在一点突破，就能占有自己的用户群，保持市场份额，作出品牌。

因此，主导厂商与有行业背景的中小厂商开展合作是明智的选择。

ERP厂商专注于产品的设计开发，推出新版本，升级老版本；服务提供商承担前期管理咨询、项目实施和后续维护，使行业解决方案真正与产品、服务密切结合，保证用户系统的成功。与行业化服务提供商合作，开发商可以把主要精力集中在产品开发和设计上，完善软件的核心功能，丰富行业版本，及时更新版本，提高商品化水平。去年有的主导厂商已经将自己定位为“产品开发商”，将咨询服务交给行业合作伙伴。希望这类合作能够获得有益的经验，探讨为行业用户提供更高品质的服务的新模式。

 5、   热点冷静分析

ERP咨询和监理是去年的两个热点问题，对于降低项目风险，保证系统成功实施有着不可低估的作用。

一个好的ERP产品，需要有高水平的管理咨询和实施服务，已成为业界的共识。不同行业具有明显的行业特点和管理模式，在ERP实施中，这些行业特点，决定了系统的实施技术解决方案和解决问题的关键点和侧重点。即使有了很好的软件产品，如果实施顾问对行业特点不能清楚地了解、把握和有效地交流，将留下失败的隐患。因此有“三分软件，七分实施”的说法。专业化IT咨询公司的迅速发展是必然的趋势。

ERP项目具有涉及面广、难度大、周期长等特点，特别是在大中型企业这种现象更为突出。许多项目出现了项目拖期、达不到预期技术要求、经费超出、甚至中途下马等许多纠纷。为了有效地提高应用水平，实现系统预期目标，有必要引入项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理取代以往项目的自筹自建自管，避免出现目标不明确、方法不科学、质量不保证、进度不控制的现象，解决遇有问题相互扯皮的传统管理的弊端，确保项目按期按质完成。

目前的实际状况是，企业对咨询和监理的认识并接受需要一个过程。想当初上信息系统，选型只重视计算机、网络，现在则把ERP作为选型重点，认识到应用软件是核心，选择合作伙伴是关键。在这个基础上，才有部分大中型企业开始注重IT咨询顾问公司的作用，将其作为ERP项目中不可缺少的合作伙伴，但以采用国外软件的居多。预计两三年后将占有相当比例。监理制度也是这样，《信息系统监理暂行规定》刚颁布一年，由于项目周期的关系，其效果还没有完全显现出来。用户只有通过成功案例，认识监理在对项目质量保证、实施规范、进度监控方面的关键作用，才会接受监理机构的参与。

要使用户尽快认识咨询和监理的重要作用，必须规范这些机构的资质认证，提高自身的综合素质。

近一两年，平地涌现出许多大大小小的咨询公司，也能做监理业务，因为收费是可观的。现场咨询数千元一人天，实施费用与软件费用相当，监理收费是项目费的2-5%。用户不禁质疑：我花了钱，物有所值吗？当然价格可以谈，弹性也很大。但越这样用户心里越没底。

这两类机构的共同特点就是必须拥有高素质人才，拥有管理专家、技术专家和行业专家，这是核心竞争力的所在。要组织培育这样一支队伍是取得用户信任的当务之急。有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验。广东一家企业的CIO说，他们下到企业来，我还要花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。

这两类机构还有一个根本区别：管理咨询公司可以与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房卖药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施，用户也大致认可这一现实状况。而监理机构则必须作为第三方严守中立，要经过严格的评审和认证，不参与同类项目的管理咨询和软件实施业务，才能保证监理的公平和公正。否则，既当“裁判员”又当“运动员”，岂能保护用户的利益？这两类机构之间由于人才需求相同而有较多的人员流动是正常的，业务“通吃”则有悖公平竞争的原则。河北一家企业因监理公司出具的意见，炒掉了签约的软件公司，而接替的软件公司竟然和监理公司是咨询合作关系，结果不言自明了。这类问题成为制约监理制度推行的障碍。

 最后，希望ERP厂商与相关咨询公司、监理机构共同努力，为用户通过更好的产品和服务，取得多方共赢的局面，推动信息化建设持续发展。

本文由作者向AMT提供

吴 迪 专栏

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