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失败案例参考
一、“真诚做人、认真做事”深圳歌利来软件科技有限公司（喜欢炒作，死单排深圳第二） 深圳日东电子设备有限公司 深圳某软件公司OP“猎物”记录 以下为部分收完钱后，系统就“壮烈牺牲”的记 录，客户丢弃的光辉业绩，以后 补充深圳创艺礼品厂28136777 深圳厚宏日用制品厂 27706169 深圳世纪 惠州通力电 二、深圳市傲鹏伟业软件科技有限公司（死单最多！系统最烂！用最原始假编译工具PB） 三、用友 ERP系统，用友所谓的ERP产品NC再一次被抛弃 kingdee 质疑用友ERP 厂商；2010年之前成为全球软件行业的50强企业”是否在一路高歌猛进，还是5月 何经华空降用友，成为王文京语中 “用友的国际化一个标志和起点”，跟以前一 样，用友在ERP市场上仍旧在和老对手金蝶缠斗不休。 他把这一情况归结于用友本身战略上的停滞不前。 力在每一个单子上进行拉锯战。他们形象地把用友和金蝶产品之间的关系描述为 “叠罗汉”：用友的财务通和金蝶2000这样的简单财务软件在底层厮杀，作为一 个以财务模块见长的ERP软件，用友U8显然轻易盖过了金蝶2000，同时价格也高些 ；一旦用户出现制造模块等方面的需求，金蝶则用K3打压U8。 和更贵一些的产品——比如NC。”金蝶的销售人员抱怨，一旦双方短兵相接，用 友的U8就开始了“圈地运动”中的渗透政策：在一个10-20万的单子里，“U8的报 价有可能是K3的一半”，再加上林林总总附送的咨询和服务，K3无疑被U8拖进了 降价这趟浑水。 的旗舰产品”的迎头痛击。而按照王的战略和NC的产品定位，这种“一边倒”的 局面本来是可以预期的。 是以财务模块的销售为主。”尽管用友方面表示，已经签了NC其他模块，例如生 产制造方面的单，但是ERP实施却是一个耗时耗力难以下结论的工作，NC只是走出 了万里长征的第一步。 在NC忽隐忽现的阴影下，K3针对于NC而言的价格优势根本无处发力。面对被迫和 U8缠斗的局面，K3只有空自嗟叹的份儿， 公司”的帽子，跻身“管理软件公司”行列。这一转变依靠的是旗下2大产品：针 对中小企业的U8／ERP软件；针对高端的NC／ERP软件（资产管理软件可以归结到 他ERP战略以外的副线中去）。而无论是U8还是NC，由于脱胎于财务软件，都不可 避免地在财务以外的模块，例如生产制造上，显示出先天不足。 从1988年的财务软件1.0版到后来2001年正式更名为U8的8.0版本，优势一直体现 在财务模块上。U8的销售手册中指出，该产品价格从1万元到十几万不等，在用友 的ERP战略中肩负“圈地”之职，适用于离散型制造行业和一些医药、食品行业用 户，这些用户的规模通常在年营业额5000万-20亿之间。换言之，“U8几乎是个普 适型产品” 。 非管理会计为核心，因此很难“做大”，意即U8“圈地”再多，也是集中在中低 端，再往上走，后力不接。“全球软件行业的50强”的梦想显然无法指望低端产 品实现。U8中蕴涵的管理和设计思路也无法和国外对手抗衡，一旦对方吃完高端 市场，转回来攻中小企业，U8剩下的大概只有价格优势了。 行集成。外界对这场“婚姻”产物的评价是集成比较松散，U8制造模块与U8总帐 的接口主要通过数据传输来实现，这就会在系统的稳定、安全和适应性上造成问 题。而值得注意的是，汉康也在5月以分公司的方式进入了国内ERP市场，和用友 本身有微妙的竞争关系。用友的一些销售人员已经遇到在销售U8生产制造模块时 ，用户在了解到用友和汉康的渊源后，直接和汉康接触的事例。然而，用友高层 对此的解释是：“汉康在国内的销售量很小，基本不构成对用友的威胁”，而汉 康实际上和用友的关系是“合作伙伴”——“在用友的咨询实施忙不过来的时候 ，可以把U8生产制造模块的部分分包给汉康”。 康的实施和咨询比用友强，这是我们的竞争优势。” “形象代言人”的尴尬 NC作为用友高端ERP的“旗舰”，从发布以来，一直显得有些心有余力不足，有人 戏言，NC正在沦为“用友的高端品牌形象代言人”。这里指就的是NC始终是财务 模块先行，制造和其他模块迟迟跟不上来的尴尬局面。 这种延迟直接导致了像双鹤制药这样选择了U8，后来升级为NC的用友老用户，被 神州数码代理的鼎新“易飞”ERP软件在生产制造模块上轻松“拿下”。双鹤的信 息化负责人曲阳说：“无论U8还是NC，用友甚至没有参与生产制造模块的竞标， 如果用友参与，我们当然会考虑。”在业界，这个案例却以讹传讹，变成了易飞 在生产制造模块上抢滩NC成功。 由于延迟，NC成了无辜的假想敌。 这个凝聚了用友“摘掉财务软件帽子”希望的产品之所以被人诟病，迟迟无法现 身，要追溯到该产品的起源。NC脱胎于1997年用友针对大型企业推出的产品Uf ERP-G（G指Great，即大企业）。在那个时代，用友就极具前瞻性地提出要开发基 于B/S结构和JAVA语言编写的ERP软件。据一位参与NC开发的高层人士说，NC的研 发部门在2000年鼎盛时期曾经达到过100多人。 1998年，用友仅仅凭借NC的理念，就拿下了中国海洋石油总公司财务系统的大单 ，而实际上，据当时的知情人士说，“NC产品甚至尚未成型”。对于用友来说， 拿下这样的单子如同“吃河豚”，美味但是危险：一方面如果没有应用和管理的 积淀，产品无法闭门造车，有机会实践是好事情；另一方面，迫于生存压力和本 身实力，产品基本上在按照用户需求定制，这样就根本无法抽象出行业用户的需 求，软件的继承性很差，无法升级，难以产品化。从那时侯开始，一面接单，一 面开发，NC就这样“饮鸩止渴”地一直在为大客户量身定制和产品化的两个选择 中摇摆不定。 “实际上，要做出这样的产品，对软件厂商来说，行业和管理方面的经验更加重 要。”一位曾经参与NC研发的人士指出：“用友管理方面的积累始终体现在财务 上，包括它目前的销售渠道、研发等等。这既是用友的长处，也是它的练门。” 换言之，王文京有“摘帽”之心，然而无论渠道、人员、研发都积重难返。NC财 务模块的顺利出世和应用，显然从侧面佐证了他的观点。而基于同样的理由，NC 的制造模块和其他模块，虽然也有开发，始终没有真正大规模地得到市场化的应 用。 王文京用来解决NC制造生产模块问题的办法和解决U8的方法如出一辙，他试图用 NC的财务模块捆绑BANN的生产制造模块。用友目前的官方说法是：“他们将把NC 的财务模块和BANN的生产制造等模块捆绑在一起进行销售；但是根据用户的需求 和选择，NC本身的生产制造等模块也可以使用。”简而言之，在现阶段，NC将和 BANN“齐头并进”。 “齐头并进”下的“内部问题” “当年东软和BANN的合作就是在‘齐头并进’的策略下不了了之的。” 一位业界 资深人士警告说，其原因有二，首先是当项目开展后，用友需要雇佣大量熟悉两 种产品的实施人员，造成资源上的重复和浪费；其次是BANN的产品和用友NC这两 个复杂的异构产品要想集成在一起，即使仅仅是数据集成，也没有那么简单。“ 最起码比U8和汉康的结合要困难得多。” “这种‘齐头并进’的策略在短期内或许奏效，但是，长期来看，和停留在原地 不动没有区别。耽误的只有时间，用友的和用户的宝贵时间。” 用友的产品策略实际上反映了用友内部两种想法的交锋：总裁何经华曾经在公开 演讲中反问过大家：“有谁见过用友的财务加上ORACLE的制造？”显然他希望用 友有一个整体架构上的完整产品。抛开BANN本身在钢铁、汽车等行业的优势不提 ，NC的研发实际上已经进入进退两难的地步，因此何力主在高端全面代理BANN的 产品。而王文京则对这个投入了用友3年时间，无数心血和几千万资金的招牌产品 难以舍弃。王穷尽毕生精力，希望把用友建设成为“有自主知识产权的民族管理 软件企业”，放弃NC，在高端用友将沦为服务型企业，和他“50强”的理想显然 是相悖的。 这两种想法直接反映到用友的产品策略上，就成了外界所谓的“齐头并进”—— 或者说，“犹豫不定”。 尽管用友方面并未正面回应以上的两种说法是否属实，但是8月初，BANN全球总裁 访华，和用友高层达成了一系列协议。用友高层拒绝透露会谈和协议的详细内容 ，他们一再强调：BANN和用友的关系将“比合作伙伴要密切得多”。
在一个月前，安易忽然在业界成为众人瞩目的对象，因为当时有消息传得沸沸扬 扬，即用友将收购或者控股安易。记者就此事求证于用友，得到的回答是：“我 们和安易谈过有关事宜，但是没有结果”。而安易则谨慎地表示，此举“只是想 在上市前扩盘而已”，“和用友接触过，其余的不方便谈。” 据业内人士透露，安易和用友目前的关系正处于非常微妙的阶段。不论最后交易 成功与否，至少，王文京未来的打算已初见端倪：他试图将低端财务软件剥离出 用友，利用安易把这一部分市场份额抓牢。同时把ERP一块独立出来，彻底地使 ERP和财务软件品牌分离，这样有助于用友摘掉“财务软件公司”的帽子。 而在此之前，有关总裁何经华和原董事总经理郭新平之间存在微妙关系的说法一 直未曾平息过。不论该说法是否属实，王的两员大将也就被这个“财务软件公司 ”和“管理软件公司”的既成事实分隔开来：何坚守ERP，郭转战财务软件，大家 皆大欢喜。 对王文京这一战略的猜测至少在总裁何经华的一些举动和话语中有所证实。作为 “国际化标志”的何经华落地3个月以来，一直把精力放在各大区的业务巡视上。 按照用友上海分公司的一位销售的话说：“何总目前为止的主要作用表现在销售 上。”举例来说，上海销售方面当时遇到的问题主要表现在分工不明确上，客户 部和大客户部的销售可以同时销售U8和NC，没有明确和标准的流程与分工，何一 上来，主要在做重组和重新调整流程的工作。而他曾经在对内部人员的培训中强 调说：“低端的财务软件应该由渠道销售，卖ERP产品的应该只是少数人。” 在把用友由财务软件公司转变成管理软件公司的过程中，何经华显然在“做减法 ”。他在致力于把用友过去和财务软件千丝万缕的联系剥离开来，无论是渠道还 是销售，无论是研发还是咨询。不过这种努力是否能够如愿以偿，还有待时间考 验。 统运行期，有一些错误需要完善，总体对金蝶软件的应用效果不是很认可。 ，他们没有进行二次开发，要是开发起来费用比整套系统还贵，他们当时软件花了200多万。 他认为金蝶软件没有整套企业的解决方案，只能解决部分的问题，K3系统的性能比较差如：软 件反应慢，安装和数据备份比较复杂等，金蝶对这些为问题的改进也没有说法。 上了集团控制系统，企业的整个工程投资大概300万。金蝶宁波分公司的人进行的实施，金蝶 没有针对企业进行二次开发，都是企业自己进行的。他觉得一个软件关键是企业的适应性要强 。 他表示金蝶的系统速度太慢，如果用户数不多，价格比较低的请选用金蝶的产品。 统（目前企业还没有看到产品）。目前系统于2003年3月份正式实施，到目前为止一期工程已 经完成，企业大概150个客户端。企业要求金蝶总部和华东区共6个人进行实施。金蝶目前的二 次开发方式是一般不针对某个企业进行二次开发，金蝶对全国所有的客户提出的问题有所选择 的开发然后进行版本升级，升级的周期大概是3-4个月。他认为金蝶的 产品在设计思想上和企 业存在很大的差距。 ，之后花了半年对进销存管理进行了改造，目前还在继续升级。当时软件的投资大概是100万 左右。 从去年年初开始，金蝶在湖州的代理商经过近一年的时间进行的实施，目前还没有做完。金蝶 没有进行二次开发，只是进行升级。软件投资大概几十万。企业只是对财务系统表示认可，他 认为金蝶软件的扩展性不强。 地的人进行的实施，大概1年左右。他们实施过程中金蝶没有进行二次开发。 蝶是山东代理过去实施的，实施的时间很长，软件对企业的适应性差，金蝶没有进行相应的开 发。 进行了大量的二次开发，金蝶没有对企业进行版本升级。当时企业投资了近百万。 施使用效果不佳，企业已经把该产品丢弃，已经使用了日本的NEC公司的产品。 施了2年多，使用不成功，企业自己收购了一个软件公司开发相关的系统。 60万。据了解他们的这套系统是企业、金蝶和江苏大学一起开发的。 花了100多万，实施下来根本不成功，现在除财务的几个小的模块再用外其他的模块彻底不用 ，当时是金蝶无锡分公司的人去实施的，到了一半项目经理不告而别。深圳总部根本不理睬。
共300多万，使用了所有开思的模块，从2000年9月份到现在还在实施过程中，目前大部分系统 都是由企业信息部在开发如决策支持系统。他明确表示该系统不适合多品种小批量的生产方式 ，不遵循MRP2理论，金蝶不赞成二次开发。 门不适合，企业的其他部门不满意，当时花了150万，特别是对大型企业不合适。金蝶南京分 公司派人来实施的，实施过程中没有二次开发。企业的周总对这套系统特别不满意，可以说实 施很不成功。
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