第二期 最佳实践分析与项目的执行组织建立

仅从第一期列举的现状来看，房地产CRM泡沫还是不小的，它所产生的幻象让更多不明就里的房地产企业再次踏入怪圈，又要陷入进退维谷的境界。要击破泡沫，就要分析泡沫产生的原因。

• 原因之一：大部分房地产企业将CRM从信息技术的角度考虑，大多数的投资投在基本的信息技术基础设施及技术架构方面，而不是花在通过增进对客户的了解从而提高客户满意度和忠诚度最终创造利润上，最终看起来很完美的客户关系管理解决方案并没有使企业获得预期的竞争优势；
• 原因之二：多数房地产企业受CRM软件厂商或相关利益获得者的鼓动，盲目将期望寄托在软件厂商提供的CRM系统上，而没有将客户关系管理提升到企业战略的高度，而优化企业与客户的互动模式，是需要进行战略再调整的过程，这绝不仅仅是一次技术实践那么简单；
• 原因之三：很多房地产企业都犯了一个错误（或者是被CRM厂商误导），它们都是基于所拥有的整个客户群的普遍需求来管理和提供产品和服务，而不是根据不同客户细分尤其是最有价值的客户的需求来提供个性化的产品，忽略了CRM的核心：客户细分和客户价值；
• 原因之四：大部分房地产CRM项目的实施仅仅是安装培训，没有以客户为中心的咨询服务，从而造成系统运行之后仅仅能够做到信息数据输入而不能有效的基于客户细分和客户价值定位进行客户消费行为的建模分析以及营销的投资回报建模分析；
• 原因之五：没有内在的推动力，包括CRM专职分析岗位和CRM流程绩效考核指标，从而是CRM闭环流程破裂，也没有专人来推动和反馈，并指导相关流程的优化，使自动化的闭环流程越来越堵塞并闲置最终成为鸡肋；
• 原因之六：CRM系统缺乏灵活性和可操作性，房地产企业不能优先进行适合企业自身特点的定制化应用的开发，只能受限于CRM厂商；而CRM使用者期盼的可操作性也没有体现，让第一线的使用者产生抵触和应付心理。

房地产企业要进入真正的CRM境界，就要颠覆传统的CRM系统和思想，从最基本的客户关系管理进入实践的过程。

Mark和James一碰头，很快就达成一致，在万城集团成立CRM战略中心。说动就动，两人马上确定了初步的人选，并初步确认了CRM战略中心的人员配备与职责。随着内部的人员调动，CRM战略中心正式成立，万城比较低调的成立了这个部门，却高调的在内部开始了CRM的攻势，一时间以CRM战略中心为推动的培训、学习和内刊宣传，在万城集团内部开始展开。

随着CRM战略中心的成立，C行动终于有了具体的执行组织，以CRM战略中心为牵头，万城地产通过各种渠道来获得资料、访谈或者参观学习，来了解和学习房地产行业的CRM实践，一场轰轰烈烈的战役拉开序幕。