国内CRM市场的运作猜想（叶开）

在数学、哲学领域里总是有许多个猜想，对于人类而言世界总是神秘而又不可捉摸，所以负责的哲人只能以猜想来做引子。

而作为一个普普通通的人，在IT业界混混沌沌的摸爬了数年，知悉个人愚笨，一直不敢放弃思索和积累，在点点滴滴辛苦中摸索与领悟。

历经在软件行业的多个领域的摸索，最终将目光专注在CRM。所以，在许多日子，目光所注视的、思维所萦绕的总是国内CRM的运作。曾经想承受生命之不能承受之重，涉水拚搏，可惜临时的资金东风成为西风，唯余空叹。

酝酿在心中的CRM运作就沉淀为自己未了的心愿，现在仍旧在做着普普通通的CRM事业，但是位卑未敢忘忧，所以一直在心中关注和演练自己的想法，看国内CRM事业正在扬帆而起，就将此心中的计划作为一个猜想，与大家一起共享，或许有机会实践创业之，或许有机会合作奋斗之…

国内号称做CRM的软件厂商也够热闹的了，有些应接不暇。市场大浪一卷，风沙淘尽，才逐渐露出峥嵘之型。

我们且来看看国内市场上的CRM厂商出身：

国外专业CRM厂商：世界排名第一的Siebel公司；国外面向中小型应用的Saleslogix公司等；

国外ERP厂商：ERP排名第一的SAP公司；ERP后起之秀的Oracle公司；2002年刚刚进入中国市场的PeopleSoft公司等；

国内专业CRM厂商：高端的创智公司；中端的TurboCRM、中圣、彩练等；低端的联成互动等；

国内软件转型厂商：国内财务及ERP厂商用友；国内财务及ERP厂商金蝶等；

国内其它软件厂商：大大小小，不一类推；

分类之后，再研究它的战略和动向、战术安排就有的放矢了。

分析目前各厂商的定位、市场运作等；SWOT分析；

当前动态：

最近，有几则消息特别引起我的注意。一是微软进军CRM领域，面向中小型用户，价格策略在每客户端400美元左右；一是SAP开展SMB（中小型应用）合作伙伴计划，大力开拓国内中小型应用市场；一是Siebel裁员，而Siebel中国基本处于停滞不前；一是用友的CRM金种子1000计划等；这些动态一则显示了CRM市场正逐渐进入发展前期，一则表明了CRM市场最亮点还是在中小型应用。

国内CRM市场运作我分之为4个阶段，当然这是基于创业而谈，而已有知名公司的运作就可以稍做调整即可作为参考：

1、 项目运作阶段：

鉴于研发周期长、成本高，所以初期以代理国外成熟CRM产品为主，做项目实施，保障利润，并充分提炼国外产品核心价值为己所用。

此阶段主要面向国内中小型用户，项目额在10－30万之间的，提供项目实施、客户化定制等低成本、高利润的运作；同时，逐步提供咨询服务，专注几个行业，逐步形成行业优势。

2、 拓展服务阶段：

在项目运作阶段积累部分资金和经验后，进军高端市场，运作模式如下：

与高端厂商（SAP、Oracle等）合作，作为咨询实施合作伙伴，代理高端厂商的CRM产品，打入利润奇高的高端用户；

依托原有中小型用户市场和高端市场，逐步完善专业化的咨询实施服务，形成标准的复制性强的实施方法论，在中小型用户市场进行批量复制试行。

3、 丰富产品线阶段：

以XX为研发中心（人力成本低），研发自有品牌的中低端CRM产品，充分汲取代理的国外中高端CRM产品的核心价值。

发展渠道和分销体系，积累力量。小规模的进行市场运作，提高知名度。

大批量复制实施中小型用户CRM项目，占据一定的市场份额。

4、 集团发展阶段：

产品线丰富：高中低端，国外、自有品牌；

服务产品： IT咨询、CRM咨询实施等；

拓展领域：其它软件产品、系统集成等在保证利润的情况下小规模的涉猎。

谋势而动，所以一定要对计划的事情有个准确的定位。

CRM市场的定位：

适应20/80定律，80％的市场在中小型应用市场，可承受项目额在10-30万之间。

CRM产品的定位：

包括软件产品和咨询服务两种产品，将CRM分解成产品和理念二部分。
　　
软件产品定位在销售工具，在产品线上为高、中、低端产品，在推广上充分利用多种渠道。咨询服务作为面向高、中端市场的与软件产品相对关联的服务产品，包含CRM理念的部分：理念、业务流程优化、咨询实施、效果评估等。

在市场运作方面，需要借鉴神州数码进入ERP领域的经验。
　　
的确，要让CRM在中国普遍成功，最有效的办法就是快速复制。
　　
要有完整、成熟、可操作的运作模式，以特有的方法论为基础，形成类似"中央厨房"概念的运控指挥体系，以及可以高效复制的组织结构和成熟的经营模式；
　　
CRM咨询实施需要经历先僵化，后优化，然后固化，再优化，循环往复、持续改善的过程。

我们要树立三个阶段目标：第一阶段，建立10个标杆用户，树立成功案例；第二阶段，新增用户30家；第三阶段，公司正式起飞，每年能够为100家客户实施CRM，这是公司成功的标志。通过这几个阶段目标的实现，使公司成为国内中小型市场最有影响力的CRM品牌。

实施"飞跃计划"，在全国范围内，与IT公司联合，贴近客户；与政府、行业协会、院校、媒体和社会各界合作，通过网站、专刊、研讨、培训等多种形式，汇聚行业专家，与企业共同研讨行业发展、交流管理变革等。

战略发展是不可或缺的，而精心的战术安排也是必不可少的。

一、 产品

丰富的产品线是占领市场、不留空间给竞争对手的主要因素。只专注于利润高的高端或者市场做大的中、低端都会只占据相对应的市场，而不会形成绝对的市场优势。

1、 软件产品

CRM产品线理想的状况是高、中、低端都有产品，考虑建立产品经理机制，整个产品线的风格、功能要统一。

高端产品：
　　
基于当前已有的产品，并考虑作为国外高端厂商的咨询实施合作伙伴。
面向高端用户，自有产品在100万左右，代理国外高端在200－300万左右，市场定位要明确分开，不形成竞争。

中端产品：
　　
做优势行业的简化版本（NT＋Tomcat＋SQL Server），开包即用式快速实施，不提供定制开发。
面向中端行业用户，项目额在10－30万。

低端产品：
　　
基本功能的简单的单机版（本地数据库），不提供实施，定位为销售管理工具。

面向低端用户，价格在1000－10000，走软件分销商体系（如连邦），提供网络和电话支持。

2、 咨询服务

咨询服务也应该作为产品，而且是低成本高利润的产品。

咨询知识库：
　　
基于项目提炼，形成行业解决方案，建立行业咨询知识库。

咨询实施：
　　
形成标准实施方法论，建立实施复制机制，形成规模效应。

二、 市场

1、 产品线宣传

2、 合作伙伴

3、 渠道代理

4、 互动用户与城市巡展

5、 高校、企业以及MBA研讨会等

6、 其它

三、 渠道

在产品化的过程中，渠道的作用是不可小视的。
　　
通过渠道，可以用最短的时间取得更大的市场份额，并在将来推广更多的相关产品。
　　
面向渠道的垂直市场，要力推有利润空间的产品，比如面向中端市场的无需定制的行业版本、简版产品等产品线。

1、 IT知名公司

如联想、神州数码等知名IT公司，已有成熟、庞大的分销系统和客户群。

2、 软件分销商

如连邦、赛邦等传统软件分销商，利用其分销体系在一级、二级市场推广中端或低端产品，制造声势，占领市场份额。

3、 系统分销商

如英迈、佳杰等系统集成商，在其战略拓展的基础上做产品、服务合作的模式。

4、 OEM提供

对有合作意向的，在中端市场提供OEM产品。

四、 行业

1、 房产
　　
鉴于房地产CRM应用在深圳地区的成功推广，我们有理由相信并能够做到在全国做好，关键是占领市场的速度。

2、 制药
　　
制药行业的关键在于渠道管理和分销管理，所以制药行业的CRM应用比较特殊，应该基于需求将分销管理包含进来，并糅合CRM精华进去，形成有价值的制药行业解决方案。

3、 IT集成
　　
IT集成的竞争越来越激烈，项目协作式销售也需要引入CRM管理。而且，IT集成行业的计算机应用水平比较高，实施效果会比较好。

4、 通讯
　　
国内通讯市场也是战国纷争，尤其是手机市场，国外、国产品牌竞争激烈，因此CRM市场比较有基础，而要掌控销售终端情况和手机用户更新换代等情况，就需要加强CRM应用。

5、 其它

五、 咨询

1、 咨询实施
　　
要建立并完善咨询、实施队伍，将售前咨询、售后实施做好做实，并建立行业优势，做到专注并精通行业；
　　
同时，要将咨询实施做成一道知名的服务产品，CRM理念、业务流程优化、CRM文化导入等收费拳头项目。

2、 规模化
　　
建立知识管理和培训机制，完善CRM项目的实施方法论，进行标准化和规范化，使项目实施进入可批量复制状态；
　　
做好咨询实施的持续迭代成熟的过程，加强可控性管理。

3、 迭代提炼
　　
不断从咨询实施中提炼出核心价值实现到产品中，在产品的更新换代中要紧密体现咨询实施提炼出来的行业特点和用户需求等，而不是一个简单的技术更新。

六、 合作

1、 高端合作
　　
造势互赢，知名品牌的合作对市场和股市都是刺激；
　　
充分汲取高端产品的优势，转化为自己产品的核心价值；
　　
高端高额的咨询服务利润；

2、 分销合作

3、 其它合作

七、 发展

1、 做大：
　　
利用"繁荣"充分集聚资源，尤其是融资、汇聚人才，此其时也，把资金从政府、银行、投资者那里调出来，把人员从高校、五大这些地方汇聚起来，就是把企业做大--这个大不是虚大，而是可控的资源，可以捆绑的利益集团的力量壮大；

2、 做实：
　　
市场往上走，但具体做，还要踏实下去，踏实的途径，就是我原先谈的CRM利润增长点的那四条。把这几点做到就已经足矣，谈更多的也没有意义。这务实的功夫做到，当泡沫退去，市场理性渐次回归，到那时候方能显出英雄本色。

八、 其它

本文原载于CTI论坛

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