制造型企业如何挖掘ERP系统的潜力

  作者:赵伟
2008/6/20 13:48:19

ERP系统成功实施后,系统的应用逐渐成为员工日常工作中重要的一部分,人们逐渐把主要精力放在对ERP系统的应用上,并为了满足工作需要二次开发的报表也越来越多,系统的数据库也就越来越大。与此同时,对系统的维护就松懈了下来,老板也不再那么重视了,ERP项目组名存实亡,一些骨干成员开始流失,系统里的参数还是几年前的原始数据,没有更新,等等。随着时间的推移,一年半载之后,一些ERP实施之前的老做法,在压抑很久之后开始出现,并以新的形式出现在ERP流程中。同时,面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题,一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且,对于任何进一步流程优化与变革的想法、固化于ERP系统的流程也开始暴露出其强大的慣性阻力。

虽然ERP是个复杂的集成信息管理系统,它的长期成功,却完全取决于企业能否坚持做那些简单但极为重要的事情,其实,只要我们消除一些观念上的误解,回归到一些基本点上,完全可以利用并挖掘ERP系统的潜力,进一步提高企业的核心竞争力。作为一个制造型的企业,首先就是要持续坚持和保证静态基础数据和动态数据的准确性,其次就是业务流程的持续完善和ERP系统匹配,以及不断加强和考核ERP业务流程的执行情况,最后就是要不断加强对ERP的培训,特别是新员工的培训,想尽千方百计留住在ERP实施过程中的骨干力量,充分发挥他们的积极性。
对于ERP系统来说,基础数据的重要性大家都应该知道。一定不要忘记:先进的管理理念是ERP的灵魂。数据处理的那句古老名言“垃圾进,垃圾出”实际上更有管理思想上的启示:不反映企业实际经营运作的数据与流程,不管其准确性有多高,实时性有多好,流程效率有多高, 从企业经营管理的角度来说,都是浪费企业资源的垃圾。在上ERP系统之初,花费了大量的人力物力对基础数据进行了整理,那么现在如何持续坚持和保证静态基础数据和动态数据的准确性呢?如何利用这些基础数据来加强对成本的管理呢?一家小家电生产企业运行了ERP系统两年多来,不断总库存没有下降,反而逐年上升。后来经过仔细的分析,该公司总库存金额3000万,能够满足正常生产需要的物料才2200万,也就是说还有800万的物料是不能产生价值的,是呆滞死料。该公司的库存账物相符率也非常高,达到97%。后来才发现,仅仅是因为工程变更封存的物料价值就达到300万左右,还有很多是客户取消订单造成的呆滞物料,因为没有专人去处理,导致大量的材料积压。在ERP系统中,基础数据的准确是前提。要保证库存基础数据的准确性,我们首先必须规范仓管员和录单员之间的单据传递要求,包括单据的处理,一定要及时准确。仓管员要坚持持续对自己所管辖的物料的做到“日清日毕”,经常性的小范围的循环盘点,发现库存差异及时调整,才能保证账物数据的准确性,同时,加强这方面的考核也是非常重要的。仅仅是基础数据的准确性高不是目的,关键是要如何利用这些数据去分析库存物料的流通率,看哪些物料流通的快,哪些物料流通的慢,找出原因。对于一些长期积压的呆滞物料,要想尽千方百计的充分利用,不能利用的要及时处理,回收残值。当呆滞物料库存价值占据正常生产用料价值20%的时候,就会占用较大面积的库容,加大仓管员管理的工作量,从而造成其工作的效率低下。只有通过这样持续不断的改进,仓库库存的周转率才会加快。我们还可以通过对生产订单或采购订单入库数据的分析,控制超订单入库的情形,在采购模块配置(POCF)的界面里,可以在允许入库差异的字段里,对允许超订单的数量进行设置,当超过这个范围,系统就会自动拒接办理入库,等等。在日常的工作中,要做的就是充分挖掘ERP系统的潜力,将ERP系统的好处发挥的淋漓尽致,从而达到降低成本的目的,这也是所有管理层实施ERP系统的重要目的之一。

有一家公司,接连发生由于采购件物料A短缺而无法按时交货的情况,四、五个销售定单因此无法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。物料经理马上召开会议,讨论对策。是物料A没有及时采购,还是采购定单的数量不正确?初步的调查发现:采购员的确及时采购了正确数量的物料A;而且,该批物料也检验合格。如果哪里不出现问题的话,照理说不应该出现短缺的情况。那么,问题出在哪个环节呢?面对销售的巨大压力,物料A的采购员如热锅上的蚂蚁,建议先马上紧急采购(最快也要10天才能到工厂),然后再查清原因。经过分析,然来是由于此批采购件物料A突然出现材质异常,其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现,热处理不同,物料A的产出率也不同(不同的产品要求对物料A进行不同的热处理)。从这个案例中可以看到,ERP系统中的各项参数并不是一沉不变的的,特别是材料的损耗率、加工的产出率、一些原材料的消耗定额以及采购提前期(LEAD TIME)等参数都是随着材料的材质不同、加工的工艺不同而不断变化的。当出现了上述变化时,采购员一定要及时对系统的各项参数进行新的定义,及时修改。一个合格的采购员对系统的参数一定要有高度的警惕性,如果材料的材质发生变化或者加工工艺的变化,一定要在第一时间组织相关人员对ERP系统的相关参数进行评估和纠正。只有这样才能保证材料的正常供应,不会影响到生产的顺利进行。

实施了ERP系统后,有的工厂还是生产定单经常不能按计划完成,企业经常被迫给货代支付不菲的加班费;要不,被迫给客户支付延期出货的罚金;紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且,物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货;仓库也对采购颇有微词:采购物料太多,对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好:供应商不守信用,经常推迟交期;销售定单频繁变动,还经常不给足够的提前期,所以只有凭经验采购一些物料。不过,整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯,经常加班加点。为什么会出现这种情况?站在ERP业务流程的角度来分析,销售订单是ERP系统中一切需求的源头,因此必须保证源头的稳定性,需要加强对销售订单的合同评审,维持合同评审的严肃性。销售部门要建立销售定单优先等级制度。在“先下单,先服务”的基础上,优先安排处理重要客户的定单。很多中小型企业,根本就不重视业务订单的合同评审工作,有单就接,不管产能或者是工艺技术是否能够满足,到最后,就会变得很被动,不仅员工怨声载道,也给公司的声誉造成较大的负面影响。通过合同评审的业务订单,计划部门要及时合理的做好生产计划,计划排产时,每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量,多批次。生产排程必须可行(feasible)。生产线要拒绝执行任何缺料的生产定单。此外,将生产定单分为两类:利用现有库存就能够生产的;必须等待在定物料(on order items)才能够生产的。优先安排前者,及时调整后者。仓库要遵循物料一次性出库原则,将一个生产定单的全部物料发给领料员,并及时完成ERP中的相应的库存转换(inventory transactions),如果生产线补料,必须严格按补料流程处理,以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。计划对生产定单的缺料负责,采购对采购定单及时交货负责;船务对进口物料的进厂日期负责。在任何情况下,禁止任何绕过ERP的采购、计划行为,等等。也就是说,不管生产的形势如何变化,但执行现有的ERP业务操作流程不能变。对一些新的业务类型,相关部门要及时制定新的操作业务流程,以保证ERP系统正常运转的需要。

ERP系统的成功实施,只是起点,不是终点。那些实施成功的企业千万不要掉以轻心,要能够坚持不懈,不断完善,充分挖掘系统的潜力,否则就会功亏一溃。卓越的企业之所以卓越,不仅仅是由于其出色的管理,更在于他们能够持之以恒,从基础做起。只有这样,ERP系统的实施才能够达到预期的目的,给企业带来利润。

责编:姜玲
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近十年制造业企业信息化一线建设经验,服务过国内多家知名企业,多次参与ERP项目的实施并取得成功。对在信息化条件下,企业ERP流程的制定,BOM的编制、生产计划的排程,生产能力模拟分析以及生产计划关键参数的设置有着丰富的经验,对提高制造型企业生产计划的执行率有一套良好的控制方法。在ERP系统实施前后,对仓库基础数据的整理,库位的合理设置,物资消耗定额标准的设定以及提高账物相符率和库位相符率等方面有着独到的见解。并在相关专业媒体发表文章多篇。
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