华闽南配怎么用ERP降成本

在物价应声上涨的今天，中国的国产汽车价格却在不断走低。对于老百姓来说，能买到更好更便宜的车，这是好事，可对于近几年来一直处在高速发展当中的汽车汽配行业企业来说，却是个巨大的挑战。

"整车厂商在产业链上处于绝对强势地位，为了压低整车价格，他们压缩自身生产成本的空间有限，就会把成本压力转嫁给上游汽配供货商，强行压低配件价格，以此压低整体成本。"华闽南配总经理王金生说。而汽配厂商们所面对的问题，远不仅仅是来自下游整机厂商的压价，还有来自上游原材料价格的飞涨。国际有色金属价格猛涨，自去年以来，铝材和铜材在国际上的每吨价格都已经接近翻倍。来自上下两端的挤压，使得汽配企业，面临着前所未有的压力。成本问题，成为令包括华闽南配在内的每一家中国汽配厂商辗转难眠的噩梦。可如何压低成本？如何从看似早已无处可压缩的生产过程中压出利润的水来？华闽南配选择了现代化的信息管理方式，选择了ERP。

小系统的坏处

华闽南配年产值近两亿，产品包括活塞环、活塞、缸套、活塞销等，品种有2千多张，总产量达到一亿多件，作为吉利、一汽大众等著名整机厂商的二级供货商，一直是国内领先的汽车配件供应商。

然而就是这样的一家企业，在06年之前，还只是在依靠着一些小系统在进行辅助管理。90年代初，开始使用财务软件；1998，各车间生产成本核算开始应用自己开发的成本核算系统；2002年，销售开单管理也应用了自己开发的小系统。然而，随着企业规模的不断扩大、行业竞争的加剧、成本压缩需求的不断加大，华闽南配开始发现自己在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面所存在的问题。

"我们后来对问题进行了具体分析"，华闽南配负责生产和信息化项目的副总经理王宗阳说。

最终的分析结果令王宗阳吃惊，但却也令他看到了华闽南配进一步压低成本的希望。

首先，华闽南配内部缺乏有序计划经营，业务流程不规范，致使日常工作繁乱，随机工作增多，信息资源不能共享。

第二，华闽缺乏统一的业务平台，信息孤岛问题突出，缺少覆盖整个企业的信息管理系统，各个部门的业务系统互相独立，互不相通。在这样的业务环境下，一物多码，一码多物，其后果直接影响企业资源的有效利用，造成库存积压，资金浪费等一系列问题。而与此同时，由于华闽南配的业务包括了为整车厂商供应，外部销售，以及贴牌生产，因此同一个产品，可能会有好几种不同的名字，这导致库管员经常做出错误的库存判断。

第三，在华闽南配内部，资金流、物流、信息流并没有有效的交叉控制点，导致信息沟通不及时、不严谨，企业内部各方面最新信息汇总上达不利，降低工作效率。信息不能同步更新，就无法保证对市场变化在第一时间做出及时、准确的反应；缺乏有效的监督、回馈体系，更是令准确量化考核及历史数据比较无从谈起。

第四，财务部和销售部门各用一套小系统的情况，造成了华闽南配的隐藏风险。每当销售部门销售出去一批产品，财务部门无法及时看到应收账款的变化情况，也不能及时看到客户的信用情况，数据都必须由财务部再录一遍才能登到财务系统中。与此类似，财务在收到一笔客户款项时，销售部也无法实时看到客户的应收账款情况。这种情况的不断发生，造成了华闽业务数据的不一致。从不同部门统计出来的数据的不一致，使得华闽南配的领导层无法依据数据作出准确的预测。

另外，生产计划的不合理，造成了在制品的庞大库存，他们不仅数量大，品种多，而且大量占用企业资金，提高了华闽南配的总体成本。

小系统换大平台

在决心将原先分离的小系统换成用友ERP的大平台之后，华闽南配把公司的ERP实施分成了两个阶段。

第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收帐款管理、采购管理、应付帐款管理、账务及报表管理等各个子系统的实施；第二阶段则实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等各个子系统的实施。

王宗阳的计划实现得很快，公司很快就为ERP项目实施成立了三级实施组织体系，即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP系统的实施目标、项目投资、公司内部业务流程重组方案等工作作出决策，对系统开发过程进行监督、控制；项目办公室由有关部门负责人、用友公司项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责项目的组织实施，包括研究系统的总体结构，制定项目实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题等；各子系统业务组由用友公司项目实施部人员和有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。就这样，华闽南配整个企业，上上下下都参与到了ERP的建设当中。

实施的过程中，由于华闽南配的前身还是一家国有制企业的原因，企业管理中有不少人治的色彩，业务操作随意性较大，于是华闽在这之前主要的业务流程都被进行了深入的剖析和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库的产品调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨、出库和运输单，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登帐不及时，造成库存数据不准的情况。现在通过根据系统数据共享的特点，由业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据进行确认和对应的操作处理，再向后传递。每个环节的操作改变自己的库存可用数量，保证了每个环节库存数量的准确可靠，同时可以及时发现差错、避免损失。

不仅如此，在推动小系统更换大平台的过程中，王宗阳采取了赏罚分明的铁腕政策--要求对信息化流程中出错或者不按规程办事的，一律罚钱。现在走在华闽的车间里，依然可以看到信息化上线之初的这个罚款规则，假若偷懒不及时输入数据，立刻处以50元罚款。有力的推进政策，终于使得公司告别了小系统，建立起了大平台。

大系统的好处

华闽南配的ERP大平台为企业的生产成本控制提供了全新的手段。

库存管理方面的变化最大。借助生产系统，各个车间都成立了现场仓，几乎是所有的大宗原辅料与配件的领料都采取入库倒冲的方式，也就是将下一道工序的投料量，作为上一道工序的领料量，各个车间的发料完全据订单的的基础上考虑现场数量及批量的因素进行发料，做到有的放矢。现在生产运营部门和车间只要打开库存分布表，便可知道料品与配件的库存情况，保证库存的准确性。

而且过去生产部门为了省事，领料时可能一口气领很多物料，而且可能领了几次物料后才去一次开票登记。由于领到车间后的材料作为生产成本，在仓库记录中无法体现，导致了大量物料积压在车间，而其他车间却有可能缺料停工的情况。而为了避免停工，采购部门可能又要买入新的物料，造成库存。应用ERP系统以后，由于车间的物料必须当天领当天的，因为车间领料造成的库存积压或者缺料情况就游刃而解了。

应收帐款的控制也得到了改善。由于过去由于缺乏有效的手段，华闽南配很难及时了解到自己应收账款的实际情况，审查经销商应收账款时，华闽也只能挑选部分客户通过手工来审查。这样导致有些经销商拖欠货款，公司应收账款膨胀，资金周转不灵的情况。现在通过ERP系统直接给出的数据，应收账款一目了然的同时，公司也就保证了现金流，降低了成本。

"今年我们要把企业库存的量压下来，我们要压缩成本。"王宗阳说："要在应收帐款方面压下来500万，还要在仓库成本中压下来500万。"可见，只要利用好了信息化手段，汽配行业的总体成本，还是有水可挤的。

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