对于这个问题的回答， 我想基本上有项目经验的人应该不会太难。搞建筑的需要有设计图纸，超市有画在公告板上的退换货流程；同样，对企业也是这样，采购流程，销售流程，生产流程等等，他们通常都已可见或者隐藏的方式存在于公司内部。或者说的直接一点，在做ERP实施的时候，大多数的项目在Blueprint阶段都会将给出本模块的流程图，比如物料管理，销售，财务等等。这就是一种建模。

本文主要集中于对ARIS的介绍。从文章结构安排角度来讲，主要包括如下三个方面的内容：

1. 首先需要给出这篇文章为什么需要存在，也就是什么是业务流程建模、为什么需要它以及为什么需要ARIS
2. 其次回就ARIS的使用作出简易的介绍，主要是ARIS使用的建模方法论，功能性，用途等方面
3. 文章的第三大部分则选择性的介绍ARIS在SAP ERP实施中的应用，以及与SAP Solution Manager的集成应用。

前两部分是作为原来未完成的“ARIS业务流程建模”一书的继续，而第三部分则是根据最新接触给出附加内容

第一章 为什么要业务流程建模

本章中就什么是业务流程建模，为什么要建模，以及为什么我们需要使用工具，并介绍ARIS存在的理由。同时还会介绍文章后续部分的结构安排以及该怎么选择阅读。

1.1 什么是业务流程建模

不管公司规模的大小，跨国公司也好，一个小商店也好，归根结底，其业务的运作总是以提供某种产品或者服务给相应的客户为手段，而以金钱财富的回收为目的。就企业而言，为了达成这一目的，他们一方面需要为员工提供特定工作机会及相应的收益，这样才有人给他们工作（或者按照马克思的理论，这样才有创造的剩余价值被剥削）；另一方面他们也在企业所有者和股东贡献财富。当然我们不能就此否认他的社会价值，毕竟整体而言都在促进着社会的发展。既然是一种利益，那么就需要通过提供特定范围的产品或者服务而获得。而这些产品和服务的流程慢慢发展出了市场及其相应的传递渠道。

但随着市场，资源，工作以及技能间竞争的持续加剧，慢慢的只有那些能够以最有效的方式创造和传递价值商业得以生存并发展。虽然20世纪初老Henry Ford 发明的Mass Production后来被日本人打败，但作为流程华应用的始祖和开拓者之一，其导入了生产与组装流水线，极大地降低生产成本。从那时起自动化和流程优化就成了一种提升所有者利益的有效驱动力。

何谓流程

并不限定于Business这一领域，所谓流程就是产生最终结果的任务序列。这些任务序列可能存在于大批量生产线的刚性流程，一伙是某个服务提供商的灵活的问题处理过程流程。当然，你如果一定要将每天的生活看成流程我也不反对。对生产流程而言，它是经过精心设计和优化过的；但商业中许多其他业务流程常常是由多年实践和经验慢慢积累而成的。而且大多数时候，企业并没有意识到它拥有着一个流程。

就像对大多数人而言从没意识到人能吃饭竟然也可算作一种技能一样，这样是不是好懂点。

但当市场的竞争剧烈到一定程度的时候，确切的讲可以定在上世纪80年末至90年代初，许多传统的业务步入了一个由市场全球化和贸易间诸多法律和传统法规改变而带来的剧烈变革时期。很多商业不得不因此改变他们过去的运作方式，也不得不开始考虑商业流程的问题，尽管很多人是第一次。这一时期，BPR作为一个时髦概念和一个好像能带来利益的工具一时兴起。BPR专家们八仙过海，各凭本事进行着流程的Re-engieer。其主要目标之一是理解现有流程。Consulting大牛们的救世主形象更是进一步得以夸张。随着BPR的发展，慢慢催生了更为广泛的BPM，这一既包括对"AS IS" Process文档记录，改革，分析, also To-Be process的设计等等。

BPM together with different new principles一起形成了这一新的术语，也可以看成一门全新的业务解释语言。当然，时至今日大牛们对Process定义 and BPM本身仍存在着许多争议。但我想这些争议对本文并没有太多意义，不管怎么样，给出一个实用的工作定义应该是最实际的：

• Business Process：任务的定义以及为完成某一业务功能而所需要的任务序列
• Process Modelling：业务流程自身，实现业务流程所需的资源间关系以及他们将被使用的环境等的文档记录、分析与结构设计

作者注：这不是我给的，摘录而已，我还没这个能力自创。如果你对这两个解释有疑问欢迎讨论。

竟然我们将针对流程相关的工作分为AS-IS and TO-BE 这两部分，不妨就以他们为界讨论。首先是AS IS模型，在As-Is流程模型完成之后，可以使用各种各样的分析方法以最优化和有效的途径去检查这些流程。在此过程中，流程中的每个任务都被分析以保证其对业务的“增值”作用，而不是只是在浪费时间和金钱的累赘。这些分析的结果作为Reengineering的基础。当然，很多时候也带来相应的组织结构的调整等等，所以会有很多人不高兴哦。

一直以来，缩减成本一直是企业的终极法宝。随着计算机技术的迅猛应用，许多企业忽然像找到了节省时间和金钱的神器——流程自动化。这一方面是人力成本越来越高，另一方面人力生产效率的限制。在制造业中，主要是通过自动化生产线和机器人等的引入而实现； 而在服务业中，计算机系统以及使用则带来了这种改变。 计算技术应用的快速增长不仅仅改变这制造业和服务业，同时也促使了一个全新的部门——IT的出现。计算机系统以及其中数据，也因此成为了大多数业务运营的中心。仅考虑对业务流程建模和重组也渐渐显得有些不够，系统状态以及数据也显得越来越重要。因此BPM现在就包括了流程建模，数据建模和系统分析。

许多企业通过BPR，down-sizing，right-sizing以及许多其他的时髦技术，幸运的到达了彼岸——leaner and fitter，但更多的却是改变了许多却得到了很少。如果要给出原因估计再给两本书也说不完，从本文的角度来讲可以认为这些企业进行优化所依靠信息的范围过窄算是一个。比如，减少Customer call center call handling的时间而忽略考虑客户满意度或者因为首次处理失败而引起的重复工作时间。许多业务意识到了很有必要尽可能多的全盘考虑因素，因此流程建模需要与目标的获得联系在一起，并有量化的指标集成，Balanced Scorecard和European Qualitz Award的使用算作努力之一。

而在业务运作方面，法律法规也起了非常重要的作用。比如Sarbanes Oxley的出现。许多商业部门法规给企业附加了许多额外需求以展示其所取得的服务目标，承担的风险以及后续的规范流程。而随着商业的发展，不再是简单的企业与企业竞争者关系，或者类似供应商-客户这样的关系。一个企业有可能是一个产品的供应商，同时又是另一个产品的客户，甚至是某合资企业中的合作伙伴等等。企业间的业务接口变得越来越为复杂。

要去理解现代商业怎样运作我们就不仅仅需要了解业务流程，还需要包括数据，系统，组织，产品，评估指标，风险，法规，接口，技能，甚至是环境和文化等诸多因素。更重要的是需要理解他们之间的相互关系，这就是Business Modelling。

设想一个理想情况下的商业模型：商业目标首先出现，然后设计流程以实现这些目标，系统、组织、数据等等支持着这些流程。但这可能在理想中出现，一个现实的公司中，复杂的系统和数据模型已经存在，流程通常需要根据现在系统沟通的复杂度来进行设计。将过去数十年中随着商业形式所归纳出的相应的业务模型存在的四个关键阶段：

• 面向部门型：业务内的部门通常作为一个独立的实体，部门相互间较少的沟通与合作。客户需要和正确的部门联系或者有一个部门传递到下一个部门。流程基于传统的部门级别的操作
• 公司内部跨部门间：业务转变成作为一个单一实体运作以提供复杂产品或者服务，客户只有一个单独的接触点。此时流程需要在公司层面进行正规的设计和建模。有业务建模和自动化的转变趋势，BPR开始普及
• 跨公司间的：业务间的复杂沟通需要仔细设计相互间的接口。业务建模需要将法规，全球化，EDI等等考虑进去。BPM开始流行
• 公司外部间的：产品和服务通过公司间网络的联系提供给客户。有许多联系点同时提供一致的服务。

基于此，如下的Business Modelling的定义：

Business Modelling：企业或者企业部门流程的文档，分析和结构设计。需要考虑商业目标，机制、提交服务所需资源，所受到约束以及与其运营环境间的关系等等

1.2 为什么要业务建模

知道了什么是建模，但为什么需要它了。也就是这个事物存在的理由（虽然存在的即是合理的，但最好还是给出理由）。

前面已经讨论过商业模式的改变和业务模型性质的改变，但是仅仅因为模型存在性质的改变并不能提供足够的证据说明需要建模。

那么，到底是为什么了？或者首先给出建模所能带来的实际利益更为合适：

• 提供一个流程的单一的，一致的记录
• 集成流程，系统，组织，信息和数据
• 允许对企业资源，组织，流程间的相互关系进行观察和分析
• 可以从不同视角按照流程来观察企业运转情况
• 企业各种认证及测试的需要
• 提供评估“What If?” 情景的理想媒介
• 为快速流程重组提供了一个平台

正如前文所述，仅靠实践加经验的方法去发展和运作现代企业不在足够。让企业去自我运行肯定是不行的，毕竟不是什么都能顺其自然的。即使是很小的企业也需要遵循各种法律法规的要求，不仅是实际遵守，还得出具能够展示出他们确实遵守的证据了。比如如果一个业务希望能够在某一个质量机构注册（比如 ISO 9000），那么他必须按照ISO的要求对流程加以记录，相应的需要各种业务评估体系，而且需要应用到流实际流程中去。又如企业需要理解他们的市场，做出销售预测，记录实际销售并于预测进行比较。或者企业需要关心员工的成长，保证他们得到正确的培训和技巧，适当的工作实践，如此等等都需要有所记录，有相应的流程支持。

因此，即使是最小的企业也可能会拥有无数的文档，表格和Spreadsheet等等。它们定义了该怎样工作，或者用作演示或者预测。即使文档的形式上可能不一样，但其目的无非是表现各种各样的业务模型。当然在这种记录方式下，所有的文档和表格相互间是独立得，没有紧固的内在联系，其所起到的作用无疑也较为有限，至少很难表现出相互间的关系和交流。从这一点来讲，它们并没有构成一个如前面所定义的那种业务模型，但此时真正的问题已经由该不该对业务流程建模转到了该怎样对业务进行建模。

根据业务的复杂程度以及所希望能够达到的自动化程度答案也会不同。许多企业在BPR显得不那么流行的今天，或者在经过2000年左右互联网泡沫经济时代那种“Just hack it and get something working”快餐文化之后，对流程建模不再有兴趣。但是当这些企业发现在进入前面所述的跨公司间运作模式之后，范县“Just hack it”方式不再起作用了。就像如果你没有理解你的业务是怎样工作的你就不能自动化他们一样，没有理解自己业务所完成的事情，就无法拥有与其他企业复杂业务之间的接口。

进一步，如果你对怎样发展你的业务没有清晰的远景，那么你很可能就会被迅速改变的市场淘汰。如果你不能取得对流程，系统和数据的有效控制，你将没有希望赢得这个新的市场。尽管你的产品很好，但你没有能力处理每月一万个单据的能力，或者三年过去了你的系统早已无法胜任。这是因为可能你很好的理解了“AS-IS”业务，但却没有对“To-Be”业务的清晰概念。

每一个业务都有某些特定类型的业务模型，如果你的业务是如下的一种或几种，那么你需要对你的将来发展和流程变化进行管理和规划，也应该仔细考虑业务建模

• 变成大型，跨国或者全球化公司
• 希望走向高度规范化的
• 与其他企业之间关系的日益复杂化，比如业务规模越来越大
• 希望系统能够提供高质量的客户服务

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