ERP市场攻略系列四(by 利刀)

  作者:吴文钊
2002/6/7 15:16:45
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ERP市场攻略系列四

高唱“阳光三论”步入ERP的成功之一

利刀

未发表言论已是多时,想是各位读者已耐不住兴致了,还好“利刀”这些时日也未闲着,始终在观察近日ERP攻略的走势,先是神州数码与台湾鼎新合作、再是联想入资“汉普”,许是诸位未曾想到、“利刀”也未曾想到“联想系”竟如此之快地想在ERP“烙饼”上伸几下刀叉,与原有“三刀”比试一番,和大家一起凑凑热闹了,嗨!不知怎地,国人做事总是一窝风,看到电脑好就挤电脑、看到网络好就挤网络、现在网络已成垃圾只好玩玩PDA,还没有玩出啥样,看到ERP可以鼓捣几下,竟然又都轮胳膊挽袖子地磨起刀、切起“烙饼”来了,也顾不得这种玩法,是否能够让大家都吃好了,笔者始终记着联想系的两位腕级人物每每接受采访颇似韬略(MBA课程好象也学了些),不曾想一到关键时刻却还是拿捏不准,总感觉自己实在太大,原有“三刀”不足以抗衡,总是忘记中国的老话“强龙斗不过地头蛇”;这样一来却成就了原本不搭界的两家公司,鼎新和汉普,未来生意无论怎样,现在却是发了笔小财。到是 “短小之刀”不知何原因已经缩到了那里,原以为现下正是与舞刀的极好时机,不曾想竟然缈无声息了。实在不知是否应当将三刀改成“两刀”或者加上“联想系”的两刀,变为“四刀”罢了。

综观“联想系”两刀,路数大有不同,一以“鼎新”软件的合作为核心,一以“汉普”的实施为核心,至于那种更加好,却也无从谈起,因是ERP系统的成功确要两类高手加盟,其一是造刀高手、其二是舞刀高手,至于造刀、看来“联想系”都不曾想,一买“鼎新”,一用“SAP”、“ORACLE”,只是神州数码现时的软件成本却是高了起来,但其的客户化成本却是远比“SAP”、“ORACLE”要好的了,单从软件来讲,笔者到是看好神州数码的做法,想是数码做过几单西方软件之后,已经力感还是中国人自己造的东西要好使得多;至于神州数码是否有个把舞刀高手,笔者寡闻却是未曾听过,想是这方面“汉普”实在有个把好手,笔者会过几位,感觉悟性很高,想是这2年来的历练应当多有些成果,诸位如若有空,到是可以到他们的网站上走走,兴许会瞧出个一、二。

笔者今日实在不想分析“联想系”之刀的玩法,只是前些日子有几个读者希望笔者对此一评,只好瞎说两句,至于是否满足各位兴致,实在不敢保证的了,有关对此的评论的题目却已然想好,但要等些日子方才会动笔,笔者在此预告了。

一个多月前曾搜索读者对于本人的《ERP三刀谁能避免黑洞的吞噬----ERP从“黑洞”走向 “阳光”》一文的评论,有位读者曾写下一段文字,现录于此“我认同您对本质的揭示。但问题并未解决,您仍然未找到您的路!……重要的是找到一个可以操作的途径,一条船或一个码头!……见ITPUB.net论坛!有人已经对您说出一些KISS的话了。”,未曾想这位读者到是为“利刀”出了个题目,为了回答这个问题,现将题目定为《高唱“阳光三论”步入ERP的成功》,有关“阳光三论”的论述请见〈ERP三刀谁能避免黑洞的吞噬〉一文。

方法论的东西已然在ERP市场炒作了许久,拿过来看看安达信方法论、再瞧瞧SAP、英泰侠的方法论、以至于国内厂商用友的方法论和金蝶的实施六步法,本就无多大区别,由此可见天下方法与文章一样是可以改头换面的,但是药理却还是相通的了,这似乎是找到了统一方法论的根源,但方法论如出一辙,可却还是满眼失败的按例,甚至拿到报纸上宣传的非常热闹的成功案例,打过电话一问客户,却还是感觉宣传与实际不符,看来ERP失败似乎并不因为有方法论而决定,那么是依赖于那些因素来决定的呢?回答了这个问题实质上就回答了成功实施ERP的核心,也就是那条通往成功的路。可惜笔者还是想保留几条,所以并不全说,实在是害怕下次写作的时候少了些素材,多请谅解。

一把手原则

一把手原则着实在中国喊了有十多年,却还是依然信息化成功者寥寥无几,究其原因实质上是实在不知此原则有何用,总以为领导在动员会上讲几句话就足以了,但恰恰也是症结的开始,要知信息化实施之路如此遥远,对于大型企业起码需要1年到2年时间才能实施完一个子系统,领导的几句话不过2、3小时,怎能对未来系统成功与否决定作用呢?笔者感觉如此让老板们做事的实施人员实在是经验不足,表现在缺乏向老板们灌输信息化的成功要义,要想成功不但需要老板的支持,同时还需要老板的亲自参与,或者下一道旨意,让合作者跟随实施人员一起参与项目建设,老板参与毕竟不是过问,过问指表明关心,但参与不仅仅是关心了,如何让老板参与还要看诸位的实际水平。目前实在是没有多少个项目组长甚至实施公司的头能够调动起老板的参与意识了,这实际上是失败的根基。

程再造还是ERP再造

流程再造是个好想法,这个想法既然诞生于美国,那么建议大家还是在美国实施的好,这实在是出于无奈,皆因国情不同,在中国流程还未再造成功,企业已经乱成一团,所以流程再造还是劝劝大家少提,免得实施起来阻力如此之大,其实流程再造着实是可以在教室里、培训班上给学生们将讲讲,思想确是好货,但也决不能够把流程再造用烂了,时至今日笔者看不出有多少个企业是因为再造而成功发展的(不仅仅是电脑系统应用)。流程再造实为西方软件进入国门的法宝,想想SAP等只知道西方人的管理,又怎知道中国的方法呢,尽管中国正在WTO,但至少50年中国还只会学个半中半西的管理方法(结合实际),那SAP岂不是只有两眼干着急的份了,所以再造实为西方软件商的武器,但中国的一应软件商还是跟着瞎起哄,也来个再造,最后把自己再造出局去了。

根据国内的现实如果不改造几下软件让软件适应企业现状,看来是卖不动的,中国的企业高人这几年也没有闲着,在营销和企业管理领域毕竟多有创新,西方人的管理创新时代已经远去,而中国却刚刚开始,诸位想象一下,一个传统的守旧的管理思想和方法铸造出来的软件,能够适应新的方法和思想吗?难道我们还要通过流程再造回到哪个老路上去吗?难道SAP、ORACLE或其它西方管理软件能够在海尔这样的企业一成不变的应用吗?答案显然是:不!!!!

企业信息化初级阶段的流程调整
想想中国企业的现实,还没有多少企业能够向海尔、长虹、万象集团、希望集团这样强大,也没有象这些企业那样在管理上有所创新与突破,虽然这些年广东经济的突破、江苏经济的成长、浙江经济的腾飞,但细细研究一下不难可以发现,这些绝佳的表现却几乎与国有企业无缘,大都是个体经济、集体经济、家族经济所产生的动力;尽管现下稍微做大的企业都改了个好听的名字—股份制企业,但其核心和所有权却还未有多大改变,在中国真正能够拿得上台面的企业,充满现代企业管理水平的企业好像在中国大约1000万家各种注册企业中所占的比例大至也不过1-2万家,那么剩下的企业实实在在是没有多少可以书写的了。

广告可以做、文章可以写、形象可以塑造,但企业管理的实质可是却不象表面文章那样好做的了;尽管目前私有经济为主的企业已经有所发展,已经摸到了一些管理的技术,但管理的根本却还未触及到,其实不是不想触及,而是实在是还未有多少能耐去触及,弄得不好还会把事情办糟了,关于这点诸位并不难理解,一个小学学历、中学学历或根本就无任何学历的青年,通过自己的奋斗打下了一片天空,在他的企业中的管理层也大都如此,尽管这几年他们也在刻苦地钻研、刻苦地学习、甚至希望自己获得更多的学位与知识,但是究竟获得了多少不敢说,可学位确是拿到了不少;至于如何去管理企业,把企业从根本上有所改变,不能做到脱胎换骨,也和风细雨地吹几下,来个小改、来个小变,可还是没有多少企业真正地去尝试;这不怪知识没有学到家,而是寻求变化的胆气没有学到家,还没有脱离开原有的思维局限所带来的桎酷。

所以当企业的工作需要使用电脑时,在这种情况下的软件最好的选择是顺着目前的管理水平走,否则你一味地要求企业这个流程改变一下、那个流程改变一下,这只会把企业的老板搞烦了,“我的企业还不至于那么地不好啊!你为何总是说三道四呢!”老板早晚会说这种话的,这种话的根本是企业的管理水平、人员水平还未达到全面运用信息化的程度,上电脑的核心作用,只是把企业的基础管理加强和规则起来,他们的初衷也仅仅限于此,如果你试图有所改变,那你已经超越他的思想范畴了;面对这种情况只有按照企业的要求把软件做好才是最实在的事情,至于上了电脑系统后的小的流程调整是任何老板都会支持的,只要对他有利、对企业有利、对员工有利、使用简便、系统流畅就足够了;作为这种企业的信息系统绝对是无法使用SAP、ORACLE之类的软件的了。如果用,那只有一条是对用户不负责任。

企业信息化战略初期阶段的流程改革
企业的电脑软件用上2-3年以后,企业的老板们已经习惯它了,天天看着这个冰冷的东西蹦出些有用的数字,早已让他心花怒放;不用你吹嘘、他就早迫不及待地吹嘘上使用电脑的种种好处,作为软件商是和乐而不为的事情呢。事情远不是如此简单,企业的大小头目和操作人员,使用久了大家都已经习惯电脑化的东西,已然感觉传统的流程、传统的管理、传统的方法似乎都已经过时,此时此刻老板们的心态已经非常地好,再加上事业的蒸蒸日上、企业规模的扩大,对于电脑的东西已经无法摆脱,在他的头脑中开始形成一个依靠信息系统实现企业流程变革的框架,如果这个企业老板又学了些西方人的管理学说,再来个企业战略咨询和组织机构重组,这个企业信息化战略是铁定地要搞上一搞了;这是一种很好的现象,但就目前而言还看不出国内有多少企业到达了这个层次,就本人估计在国内可以进入这个层次的企业大约300-500家左右。
国人做信息化战略,铁定地还是以为企业自己搞为好,这可是一个非常大的误区,一个企业的信息中心能够搞企业信息化战略?在国内如果可以搞成我将是非常佩服地了,如果认为信息化战略是技术人员的事情这将是极其错误的,实质上讲信息化战略应该是管理层为实现企业长远发展而制定的战略之一,如果企业认为这个时刻可以让内部人员来做,那将是一次非常不明智的决定。那么信息化战略涉及那些范畴呢,一是组织、二是人员、三是流程、四是设施、五是企业方向、六是企业规模、七是标准、八是研究与评估,企业内部的人员即便知道这些它也不可能很好并有效地帮助企业实施这八项具体内容,对于这一点各位看官应当比在下更有发言权。诸位已经看清楚了,何谓信息化战略!根据本人经验最好选择外部咨询公司来帮助企业实施信息化战略。这类咨询公司不IT业的咨询公司(这类公司是软件实施公司),而是管理咨询公司,这类公司有方法、有手段、有人员实现这个目标,因为信息化战略实际上不是在指一般性的应用系统软件,而是管理与信息系统的融合。

在企业信息化中所涉及的八大任务中的组织、人员、流程这三个方面是对于企业最为头痛的事情,弄不好改革就会前功尽弃,最近十年来在管理界最流行的词汇恐怕要算BPR了,这个词汇好不好并不要紧,它实际上正是解决这三大难题的法宝。所以是否能够真正理解词汇本身的意义所在是最重要的了,BPR “是根本地、彻底地改造”绝不是一般性地调整,同时也并不依赖于那种软件,这实际上是表达出,一定要根据企业的需要去彻底地改变,而不是根据软件的需要去依照软件去改变!只有这样让软件按照企业的BPR的结论去实现软件的客户化才是真正的道理。

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吴文钊先生,自由撰稿人和多家管理杂志专栏作者、国内多家著名企业的管理顾问; 80年代中期在国内获得计算机硕士学位,96年在境外获得管理学博士学位。 90年代初加入一著名咨询公司,在境内、境外从事管理咨询和IT咨询,至今咨询领域经验颇为丰厚。 自86年开始从事管理信息系统建设,对MIS、MRPII、OA、ERP、SCM有独立的思考与实践,至今已有近20年管理软件建设经验和15年管理咨询经验以及5年的电子商务经验; 著作有《决战营销-营销与营销信息化方法实践》、《企业信息化行动纲领》、《决战信息化-CIO方法论》
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