CRM:不以客户为中心?(by AMT 王玉荣 孟凡强)

  作者:孟凡强
2002/8/19 8:50:22
本文关键字: 理论探讨

在本文中,我们将探讨:-是什么因素促进CRM走向更多应用,又是什么因素在起阻碍作用?
-CRM的成功能否等于打造成功一个以客户为中心的企业?
-为什么说,CRM正是强调了对客户的“歧视”?
-如何使得CRM系统应用始终获得企业上下的认可?

“管理信息化热点问题讨论”之四 CRM:不以客户为中心?

by AMT 王玉荣 孟凡强

上次谈到ERP方面的立体培训模型问题,现在经常和ERP伴随的还有一个词,也属于“三字经”系列,那就是CRM。国内谈客户关系管理(CRM)已经有一段时间了,但好像有一种说法是,CRM热潮一直没有来临,情况的确是如此吗?

关于这一点,从计算机世界今年4月在西安举办的“第二届CRM在中国”大型研讨活动的主题当中,也许能看出端倪,这个主题是:CRM“走向成熟、走近应用”。当时参会的不少企业代表也注意到,企业在CRM方面的成功应用其实还远不够广泛,他们不由产生这样的疑问,是什么阻碍了CRM走向更加的成熟、走近更多的应用呢?

CRM更多应用的“万事俱备”与“只欠东风”

分析起来,CRM要走向更加的成熟、走近更多的应用方面,可以说已经“万事俱备”,具体体现在四个方面:

一个是CRM的理念逐渐流传(见图1)。以前人们说的很多的是“职能管理、以产定销”,后来人们开始关注“营销”,调过个来研究如何事先掌握客户需要、然后用销售来拉动生产,再后来,CRM理念的出现又给“营销”增添了新的气息,不仅要达到客户期望,而且要超出客户期望,不仅要一次性成功营销,还要开展持续性的关系营销。CRM的强调一对一营销、强调CRM是对企业营销/销售/服务体系的变革等等理念,正在越来越大的范围内为人所知。

二是CRM的技术逐渐走向了成熟((见图1)。从1990年左右的只是片断功能的实现,到1995年以来、1997/8年以来,逐渐出现了部门级应用软件包、企业级应用方案,甚至更远一步,有些企业已经开始关心,自己的ERP制造部分是选用的SAP的产品,现在,已经开始建设ORACLE的CRM系统,两大应用系统之间能否实现集成以及EAI(企业应用集成)是否是可以诉诸的途径。

图1CRM的理念逐渐流传、CRM的技术逐渐成熟(来源:AMT-企业资源管理研究中心)

关于CRM的软件产品,可以说已经是门类众多,这是CRM “万事俱备”的第三个方面。图2列示了市场上目前可以见到的部分CRM软件厂商的名称、其产品的名称、以及产品定位/特点的“一句话”描述。同时,我们通过图3也可以发现,CRM相关的IT服务也并不缺乏,可以分为3类,以满足被服务方从高端到低端的各种可能的需要,也可以说是“万事俱备”的第四个方面。

CRM软件产品已经门类众多(注:排名不分先后)(来源:AMT-企业资源管理研究中心)

图3 CRM相关的IT服务可以分为3类(来源:AMT-企业资源管理研究中心)

那么,CRM走近更多应用的“只欠东风”在哪里呢?

我们在实践中发现,在于企业的决策者和应用者缺乏对CRM足够的信心和决心,足够到可以推动他们停止犹豫,开始CRM的立项与实施。
在理想的期望当中,企业的决策者应该是认可CRM的作用,将经营战略与CRM合理匹配,并准备着手或者已经着手开展CRM的投资建设,他们感觉到着急,他们觉得赶在竞争对手之前发现CRM的机会是值得的,他们积极要求比竞争对手动手更早;而应用部门也应该认识到,CRM是推动未来公司和他们部门、他们个人成功的关键要素,他们制定了清晰的行动框架,开始将CRM与他们的业务结合起来,形成一种良性的相辅相成的关系。

理想毕竟是理想,期望不等于现实,我们在现实中不难发现这样的情景:决策者怀疑CRM的作用,应用部门评价说,CRM和业务不匹配 ,“现在所看到的解决方案不适合我们当前的业务情况”。结果呢,业务还是那个业务,CRM还是那个CRM。

为什么会是这样一种情况呢?我们可以来听一听一位销售总监真实的感受。他就职于国内一家知名的医药生产和分销企业,负责一个片区的销售工作。他们企业里也开始上马CRM系统,召开了项目启动大会。这位销售总监并不讳言,说他自己当时开着会就睡着了,他觉得会上说的“以客户为中心”、“通过CRM打造以市场为导向的高效企业”只不过是一串口号,和他的工作只是听上去相关,其实这样的会开得多了,他并没有觉得CRM和他自己有什么样的看得见的关系、对他自己有什么样摸得着的好处。

这不由使我们有一个疑问:难道说我们常听到的“以客户为中心”的提法有问题、只是一句口号吗?

CRM的成功=“以客户为中心”的企业?

我们说, “以客户为中心”、“以市场为导向”的提法本身很好,但仔细来衡量一下,从现状起步,直到打造出一个真正“以客户为中心”的企业,究竟需要多长时间呢?企业用满整个“十五规划”的时间,是否足以完成这一工程呢?这里,我们需要区分一下长远和当前。

在长远来说,“以客户为中心”是值得企业追求的高远目标,要达到这个目标,和企业的内外部环境、运营模式、竞争优势、领导者的作风、员工的素质、甚至客户/市场本身的成熟程度等等,都有着或多或少的相关性。从这个意义上来说,单单一个CRM系统已经上线、并行、正式运行、发挥作用,还不足以说,企业已经转型为“以客户为中心”了。而就CRM应用能否成功、CRM项目本身能否顺利推进来说,这是摆在不少企业面前、准备考虑或者已经在考虑的当前问题,要真正推动这个当前问题的解决,就需要得到象刚才那位销售总监等的企业内部人员的真正理解、支持与投入。反过来说,企业是否已经把资源向营销/销售/服务人员倾斜?是否已经努力为他们的工作创造各种便利?这往往也可以从企业是否已经成功建设一种客户信息充分共享、业务分析动态快捷的信息系统工具进行考察,而这种信息系统工具现在所通行的名字,就是CRM。从这个意义上来说,以决策者和应用者为中心,虽然从范围、力度来说,都小于“以客户为中心”的格局,但却是当前取得CRM应用成功、推动CRM项目顺利进行的所首先需要强调的必要而充分条件(如图4)。

4 CRM的成功,首先需要强调“以决策者和应用者为中心”(来源:AMT-企业资源管理研究中心

那么,强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”,是否违反CRM的各种关注“以客户为中心”的理念呢?

分析起来,CRM理念强调,借助信息工具、利用电信科技、整合营销/销售/服务,从而争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度(Profitability,衡量企业的顾客为企业创造利润的程度)。这里,通过CRM能取得三大利好:争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度,在这三大利好当中,利润贡献度有着更重要的意义。只有当争取来的这些新客户、挽留的这些老客户,是有益于提高利润贡献度的时候,那么才值得去争取更多的新客户、挽留更多的老客户。

CRM的营销定位强调,摒弃传统的“宏营销”(Macro Marketing),开展“微营销”(Micro Marketing)。意思也正是说,原来的那种“认为所有的客户都是好客户的”大众营销做法已经行不通了,取而代之的应该是对客户进行分类,发现哪些客户是真正为你带来价值、利润贡献度足够高的“好客户”,然后,把资源和关怀投入到这部分客户那里去,而对于那些不能给企业带来足够回报的其他客户呢,只能是把他们的资料打入冷宫、定期“活化”一下,也就是调用出来看看有没有转化为“好客户”的迹象就可以了。从这个意义上说,CRM正是强调了对客户的“歧视”,强调了差别对待,往常那种一旦成为一次客户、就旱涝保收、稳坐“中心”的日子,已经一去不复返了。

我们分析一些CRM的软件产品,也能发现这一点。这些CRM软件提供动态的获利机会跟踪功能,机会(Opportunity)是这些CRM应用的主线,应用者借助CRM,可以全程掌控这个“机会”的进程发展:一个很前期的销售机会如何逐渐转化、逐渐成为潜在销售机会、可以预先排产的销售机会(也就是ERP中的销售预测Forecasting,这里是CRMERP的一个重要的信息共享接口点)、直至一个确实的沉甸甸的销售订单。这是刚才那位销售总监真正关心的事情,因为,再往后就可以是提取销售佣金了。至于CRM中相对静态的客户数据管理功能,那位销售总监的反映则很可能是:好是很好,能存储10年甚至更多的客户全面信息,形成整个企业的财富,可话说回来,企业的财富和我的所得,这中间是什么直接的换算关系呢?10年后的事情,我还不一定跳槽到哪个公司做哪行了呢。

那么,强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”,应该怎样落实呢?这会和我们前次已经谈到的IT规划有关,通过规划,促成决策者和应用者就“为什么CRM”、“谁来CRM”、“怎样CRM”等达成共识。同时,这也和CRM应用项目中的各阶段具体工作的开展有关,在进行CRM标杆的选择与学习、企业的现状CRM 能力评估、营销/销售/服务范围内的问题要点的甄别、制定CRM的选型标准等时候,都需要充分考虑和听取决策者和应用者的意见,吸纳他们参加项目进程中的各种小组。面向CRM的决策者和应用者,开展有针对性的各种培训、讨论,也能发挥积极的作用。

而且,这种面向“决策者和应用者”的开放心态,并不能因为CRM项目告一段落而终止。如何使得CRM系统应用始终获得企业上下的认可?实践中发现,可以采取以下措施:(1)根据CRM项目的进程,进行及时小结,正面评估,继往开来,持续改进;(2)强调“使用”中的一把手工程。确保营销/销售/服务口的高层领导使用系统,从系统中的信息受益。(3)支持一个技术能力不强的应用部门(如:经济落后省份的销售公司),首先用好,激发强势部门管理者(如:经济发达省份的销售公司)的积极性。(4)发现并培训业务层的积极使用者,使得他们了解:应用CRM系统将帮助他们成为英雄。(5)要求相关岗位的新进员工必须掌握这个系统的使用。(6)立体、持续的宣传。(7)支持。有完整、专门的支持队伍,来提供日常的支持。

已经谈了ERPCRM之后,不由想到一种常见到的框图,将ERP放在中间,CRMSCM各在一端。可除了这样的框架帮助理解SCM以外,SCM好像就是雾里看花了。下期我们来关注“SCM除了框图还有什么”。

作者联系方式:luna.wang@AMTeam.org
fred.meng@AMTeam.org

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孟凡强先生,畅享网CEO,于上海大学获得工学学士学位,于上海图书馆和上海科学技术情报研究所获得竞争情报专业的管理学硕士学位。孟凡强先生为AMT创始人,历任AMT咨询服务执行总监、AMT广州公司总经理、AMT CKO。著有《CRM行动手册:策略、技术和实现》、《IT规划:管理和IT的桥梁》两书,先后为包括上海贝尔阿尔卡特、浦东新区政府、广州市国家税务局、万科集团、广州地铁等在内的多家机构提供过咨询建议。
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