主 持 人:畅享网总编  程艳玲

播出时间:2012年1月12日

拍摄地点:畅享网视频直播室

地址:北京市朝阳区建国路99号
中服大厦21层AMT北京分公司

 

主题介绍

中国企业在实施知识管理的时候,存在两个值得反思的问题:首先,知识管理系统中包括大量企业文化的内容,但却对企业文化建设了无助力;其次,知识管理系统中涉及了大量的工作流程,但却没有一个流程能帮助企业真正创造知识资产。到底什么样的知识管理能够真正助力企业战略落地,并高效执行?当很多企业还陷于知识管理"迷茫期"时,网龙公司在国内知识管理领域已经走在了前列。网龙公司知识管理的成功,是不断创新知识、传播知识、应用知识的结果。2012年1月,现任网龙公司联席CIO之一、公司副总裁唐兆希,做客本期畅享网总编会客室栏目,与您分享知识管理领域的最佳实践。

 

嘉宾介绍


唐兆希

现任网龙公司联席CIO之一、公司副总裁

2011获亚洲最受尊敬的知识型组织(MAKE)奖、中国MAKE大奖;2010中国知识管理人物 【战略执行(SISS)在中国】颁发的“ 中国最佳实践企业奖”、“远见领导奖”、“专业贡献奖”三项大奖;2011首届“中国知识管理实践新星奖”;2007年度被《IT经理世界》评为中国最佳CIO,成功地把WEB2.0的开发思想引入网龙的KM系统开发中,实现公司“管理的智动化”和“知识分享的社区化”;认识到知识只有工具化了才有可能被最多的人应用,把“德鲁克的目标管理”和“游戏的养成机制”结合在一起,创造性地开发了针对“知识工作者”和“80后员工”的管理游戏化系统。。

视频实录

主持人:畅享对话、畅导专业、畅所欲言,各位会员,下午好,感谢大家关注我们本期的畅享对话。今天我们为大家请到的嘉宾是来自网龙网络有限公司的副总裁,同时也是网龙的CIO,唐兆希先生,欢迎唐总。

 

唐兆希:好,谢谢。

 

主持人:谢谢唐总,唐总也是远道而来。其实唐总,我刚看到这个名片上面有一个开心教练,我一看很开心,大家千万不要以为我们看到的是如此一个简单的开心,这里面确实是有一些内涵,待会儿唐总也会就开心教练这个称谓跟大家去交流一下。在开始之前,我简单的跟大家介绍一下唐总,其实一个月之前我刚刚见过,就是在畅享的信息化领袖的峰会上。唐总也是获得了畅享2011年信息化贡献人物奖,那实际上在2011年唐总在这儿的收获还是挺多的,我们也知道2011年还获得了亚洲最受尊敬的知识型组织奖,这也是首次在中国办。

 

然后,和您跟网龙同行的是两家著名的公司,唐总在这边也大概的介绍一下。除此之外还有一些,比如说像知识管理的十届新星奖等等。当然,唐总还是一个相对传奇的人物,在这个领域里面。因为我们知道唐总之前其实是跨领域的,最早是做技术的,做ERP,在2007年的时候获得IT世界的CIO奖,那个时候是在做ERP。随后是做人力资源,在做人力资源的时候又获得了一个……

 

唐兆希:公司的最佳人力资源奖。

 

主持人:对,对。然后之后又在做流程,在2010年的时候又获得AMT的战略执行落地的一个奖。我觉得就是,你就会发现在跨不同的领域,人一辈子只做领域,唐总这边也是短短几年时间做了几个领域。而且在这几个领域都获得了大家的认同,当然今天唐总来到我们这里又得了一个奖,就是我们畅享2012年系列CIO访谈第一人奖。开个玩笑,非常感谢唐总今天过来支持我们。

 

那我想在开始的时候,第一个给唐总简单的介绍一下网龙,因为我们也知道网龙获得MAKE奖也是业界对于网龙非常大的一个认可。另外的话,也可以把我们开心教练平时都做什么样的事情,为什么你在网龙会有这样的一个称谓?

 

唐兆希:这个说起网龙大家可能都不太熟悉,因为原来它早先是做网络游戏,那它的激战、征服,我们现在在玩家里面是蛮熟悉的,是挺熟悉的。2007年我们在香港上市,上市之后规划未来整个产业发展的一个方向,一个主线。第一保持原来的网络游戏,自己的产品。第二个看到了移动互联网的发展,所以做了手机的业务。

 

所以我经常在介绍的时候,大家经常说网龙是谁,他都不知道哪里串出来一匹黑马。我说你们用什么手机,看安卓的系统,看苹果的系统,我说你们用的那个主要的助手那就是我们开发的,这一下子都知道了。我们同时还做了一个教育,教育是有一些产品已经上线了。从育儿教育到成人在职教育,像公务员考试,公务员考试我们已经做到中国第一了。他们都不知道,以为开始是一个小公司,几个人创业做出来的。后来一了解,原来是网龙做的,很惊讶,非常的惊讶。

 

我们的产品跟我的职业生涯是一样的,很多的东西为什么跳了这么多,好像换了这么多的角色。那我想跟大家说的是,其实好像是换了好多的东西,本质上还是坚守在核心的能力方面。那我们在公司,核心能力有两个,这跟我的成功有很大的关系。叫做开心教练。我们的开心不是我们很高兴的开心,而是它的核心是思维的改变,是创造力。

 

所以我们的创造力是我们员工核心的一个能力,也是对于员工最重要的一个要求。第二个就是教练,他实际上是领导力,我们倡导说教练是在领导,你的任务是训练你的员工,去帮助他们实现个人的目标。因为知识型员工最大的问题是,你不能直接的管理他们,不能给他们简单的指令。如果他们个人的意愿不被调动起来,那是不可能发挥价值的。

 

就像我经常开玩笑说,每个人就这样的,托着下巴就在那边沉思。请问,他是在思考工作,还是在思想他昨天刚认识的女朋友。没人知道,所以如果不是他发自内心,他愿意这样去做,几乎是很难被管理的。这也就是说,我们整个的核心的方向,一个就是跟创意相关的。那么第二个做一些有影响力的这样的一些产品,那会从每一个人的身边开始。

 

比如说我们经常在使用的东西是什么?比如说手机是我们经常在使用的东西,所以我们就从那里开始。影响另外一个关健词就是激励,实际上我经常讲游戏,大家可能不熟悉游戏,以为看到的只是那些画面,那些怪,那些动作。其实不是的,是因为激励。一个人为什么喜欢游戏,是因为他被激励,他是自愿的,没人逼他的。所以核心的背后是一种激励机制。

 

主持人:是,我觉得听了唐总的介绍之后我就有几个感受,我就发现在IT界其实有很多的隐性英雄,我觉得网龙就是一个。他们在介绍说,网龙已经是好几千人公司的时候,我真的特别的惊讶。

 

唐兆希:看到我们公司都很惊讶。

 

主持人:对,对。这个公司的名字跟这个公司的规模还是没办法关联起来的,但您说一说荣誉呀,征服呀,我觉得这个就是很自然的事情了。因为它确实是非常的有名,另外一个就是您这个职务,开心教练,我确实是比较的受启发。但是我不知道,这个问题就是说,因为我知道您在网龙也是负责信息技术等等这方面,那其实我们是可以把它理解为CIO的职位及我想开心教练承担的职能是说CIO的职能还是怎么样,这一块儿你就会发现跟技术离的,也不是离的越来越远,已经升华到了另外的一个层面。

 

还有一个就是,我觉得特别给我受启发的就是您说到的那个激励。我确实是,可能因为我之前不玩游戏,我从来不玩游戏,这块儿思索的也是比较少。您说的那个激励非常的有道理,我觉得中国的教育界应该向游戏界好好的学习一下。言归正传,开个玩笑。其实我觉得这是2011年刚刚过去,我觉得不管是网民也好,还是您这边都有很大的收获。

 

我是想说,因为我们今天谈到的也是知识管理相关的一些内容。我们是不是可以先就2011年在知识管理界,因为您可能之前也说过,其实在中国的知识管理这个领域里面基本上大家还是处于探索的一个过程。我相信很多人对于这个概念的内涵都会有不同的理解,我是想请,一个是总结一下在2011年在知识管理这个领域比较重要的一些事情。

 

唐兆希:从2011年看,因为开始的时候我实际上也没太关注所谓的中国知识管理界,我们是闷头在里面做的。当被通知我们,你们可以参加这个评选的时候,知识管理MAKE大奖评奖的时候,我才稍稍的抬起头看看一下。那一看,就发现这时候好像蛮多人在关注这个领域的,也出来了一些公司,吓一跳。我最早开始的时候,就属于没人去关注的,就发现原来已经开始这么多人关注的,这些关注的人大部分很多人都是从做流程,做信息化,慢慢慢慢才转型的。

 

哦,我很能理解,为什么他们会这样去转型,会关心这些。因为从我这个角度来说也是一样的,最开始的时候我是做ERP的,ERP是纯粹技术的,就发现技术解决了,人的问题不解决不行。一不小心就做了人力资源管理,人力资源管理做的差不多,就觉得人的创造性发挥了,但是人的很多规范性的东西还是没有解决。哦,那就去做了流程管理。

 

流程管理做做就发现这个不对呀,人是有流程的,但是一切都僵化了,还是完蛋了。就做了创新管理,独立有一天发现,创新是靠什么创新,不是拍脑袋,我们很多人都认为,一个伟大的想法都是拍脑袋拍出来的。实际上不是,它是长期的积累。哦,所以我突然的发现,我们应该是说把这种学习的方式,把全世界的知识集合起来,提供给我们的员工,来帮助他更好的去思考和创新。所以自然而然就过渡到知识管理领域来了,从这些东西转型,我现在如果去回忆的话,我觉得是自然而来的东西,而不是特意的去干什么。是你发现问题了,你自然就采取了新的方式。

 

整个中国知识界,因为我观察的不多,但是我今天看到的他们实际上是知识和IT技术的完美的结合,也是一样的,中间到形式到本质,以前注重技术现在到人。从纯粹追求人,追求人内在的东西,客观的东西,组织关注内部的知识到关注外部的知识,它是一脉相承,自然而然的。现在今天还是有很多人来问我说,哎,你觉得知识管理最应该要做什么,我经常回答说,我要把名称和知识关联在一起。就是说谁最适合去做知识管理,实际上是EMT这样的公司,它因为长期的已经固化了,固化什么?是固化的最佳时间。那实际上是最典型的一个知识,那是整个知识管理的一个基础。

 

我们往往会错误的认为说,知识可能是应该书本上的,恰恰组织的知识不是书本上的知识,它恰恰要很多人的行为,很多人的作业方式,很多的人的东西组合在一起,实际上这是一种流程概念。流程概念包含着两个部分,第一结果,如何产生更好的结果。第二,如何更好的优化,在中间形成强大的协作功能。

 

那所以我去回顾,往前去推的时候,我不能说是2011年,从我们最早开始,从我们最后获得MAKE大奖往前再去看的话,发现大家从信息化,纯粹的技术慢慢开始关注技术的内容,从纯粹的技术跟流程做很好的一个结合。所以它应该也是顺着这条线,往回倒退的,我们现在这样的讲的话,可能是倒着来更好。

 

主持人:是的,是的。这里面可能也有几个点,我们之前在说到管理的时候,尤其是管理跟IT结合的时候,会更加的倾向于IT。比如说在谈  HIM或者是流程管理等等,这些的时候大家会觉得这是一个技术,后来就慢慢的会说这是一个管理理念,一个工具而已。

 

唐兆希:一个是看得见的,一个是看不见的。有的时候我们往往是被眼睛害了,所以开心教练经常说,哎,你闭上眼睛来看这个东西,当你看不到信息技术,看不到服务器,看不到网络线的时候,请问你看到的是什么。看到的是一个流程,那请问这个流程怎么来的?为什么要请一个外在的咨询公司来帮助你?他见多识广,他看到了很多很多人的问题,他总结和提炼了很多的问题。这就是最佳的实践 ,这就是知识,这就是组织最需要的知识。

 

那你能够借助知识,这些工具,我以前讲是站在巨人的肩膀人,有很多错你不会犯。即使你不知道,你也可以做的比别人好。所以我们非常注重心智模式的训练也是这样的,我们最重要的是经常告诉别人,你的判断经常被你的眼睛所误导,你所有的角色经常被你原来的经验所误导,你要脱离掉这个,闭上眼睛要去看世界。

 

主持人:我觉得刚才您的经历,就包括从ERP到开始管做人的管理这一块儿,从人的管理又开始发现说到流程,从流程到知识管理。我觉得这个的话,可能对于很多企业来讲的话,它的信息化发展也基本上是这样的一个历程。所以我们之前的话,大部分是从厂商里会得到一些割裂的东西,因为他们每一个厂商在做不同的事情。但是今天跟他们聊了之后,你就会发现说,从企业的需求角度来讲的话,这个可能会更顺一点。

 

刚才那个问题,其实对于管理和信息技术的结合,它一定是信息技术起到了一个,在这其中起到很大一部分它是规划的作用。

 

唐兆希:没错,没错。

 

主持人:一个落地的作用,执行的作用,那在这里面它的核心,就是最有价值的是知识管理。

 

唐兆希:对,对。

 

主持人:我知道唐总这边,有很多,跟他这个职务一样很有创意的一些说法。比如说像我们网龙的创新价值链,像我们的知识流程智能化,知识管理的社区化等等。我们今天也是有这样的一个机会,您可以把这些词逐一的跟我们去介绍一下它的内涵都是什么,因为这些词听起来都是非常好的一些词。

 

唐兆希:首先这是一个游戏公司的特点,它不想把太多的公司做的太僵化,然后从公司的这种员工的角度来说,他也希望是望文生义。就是看到这个东西就知道你要讲什么东西,比如说我们讲智动化,我的智动化是智慧的智,它不是自动的自。你如果是自动的,它也是工具的智慧的智就告诉你这里面还有大脑,对重要的你今天看到的流程,你用到的技术,你用到的工具是由大脑里面开发的,这首先是第一个。

 

第二个是使你变成一个有智慧的人,所以他的内部他包含的什么东西呢?它就包含的最佳的实践 ,第一个最佳的实践挖取出来。第二个就是用IT技术把它固化下来。第三个就是内制的激励因素,激励的机制在里面。是创造性的思维的作用在里面,比如说我们做流程,我们加了两个有效期,叫保鲜期和保质期,大多数企业都没这样去做的。保鲜期和保质期那是食品行业的概念,那么也就是说保鲜期的意思是说,我经常上一些留存,这些留存是属于临时的,我会给它一个保险期。好,没问题,效率最高,你可以上留存。

 

比如说保鲜期比如说是15天,也就是保鲜期到的时候,对不起,你现在反思一下你的留存是不是一定要存在,是不是一定要有这样的方式存在。保鲜期是指什么呢?任何一个流程不能超过半年,你不动我就觉得很有问题了。因为为什么?IT的技术不断的在变,环境不断的在变,实际上技术和环境两者往往都能够很好的把你的原来的设计的留存又划掉的,所以这个时候要推动业务主管,他半年前这个设计的一个流程是不是还能保持,是不是就像食品一样能不能吃。那就这样的一种内制的,大家一看就知道大概是什么意思的这样的一种思想,带到我们的管理的过程中来。使大家就是对这种管理机制,或者是理解更加的生动一点。

 

比如说早先的时候我们讲知识分享,知识管理领域里面经常讲的知识分享,那我们不去做这样的一个东西。我们去讲社区的概念,因为社区大家都明白,搬来搬去,你有什么信息,握有什么信息,要什么,有兴趣,有爱好,个体是这个地方的中心,所以我们的知识分享就像是知识社区,一开始做的时候就是社区。

 

当然,这个社区是有两个模块组成的,一个是跟知识相关的知识库,第二个是跟人如何组合在一起的,不管是在工作中需要,还是在其他的场合下需要,是两个模块组合在一起。我们会倡导社区的时候,实际上我在推进知识管理这样的一个应用的时候,不从传统的做法去做。传统的做法就我告诉你每天要陈列多少,我告诉你要怎么样怎么样。我们以社区不是这样的,以叫做以兴趣为导向的,以学习为协作方式的。

 

比如说兴趣导向,我们经常会有一个课题,这个课题不一定由本部门的人来解决,我们内部有一个悬赏系统。那么这个东西抛出来以后,可能大家很多人,我虽然不是干技术的,可是我对这个解决我很有兴趣。我不会在技术上解决,可是我们在思维上可以帮助你解决。我们往往都知道,一个案子或者是一个产品的开发,实际上涉及到很长的一个流程,在不同的流程里,本质的产品也是倡导型的。

 

像你很多人,有很多的隐性冠军埋藏在民间里面,不管因为什么原因,在他不从事他更擅长的岗位上去。这时候,你通过这种社区,这种悬赏性很容易的把他给挖掘出来了,而且很容易就把看似原来都没有关系的人有组合在一起了。所以这就是我们讲的,创新价值链,他的创新源于什么?不同的人在不同的角度,在不同的知识领域贡献了他的智慧和才华。

 

但是激励他们这样去做的就是他的兴趣,和将来如果这个东西做成以后,这样的东西组合在一起。所以从智动化也好,从知识的社区,这样的一个概念,这些概念提出来都是属于我们希望把这个东西变的更加生动。

比如说我在做创新的时候,我提了一个口号是这样的,第一,我们是人才VC,我实际上要投比如说一个项目,我看重的并不仅仅是这个项目。那投进去的是人,收回来的是人和财。我这个项目花不了多少钱,我让六个人组合成一个小组,你去创新,你去做。把人投到这个项目中,利用他业余的时间。那收获的是人和财,什么意思?我这个项目做成了,人也培养出来了,财富也有了。

 

如果这个项目做失败了,还是不要紧,因为我培养了你,他在这个项目中使他的认识中远远的超过了没进入这个项目之前的,所以这叫人才VC。我的口号很简单,我的创新的机制就是让有才的人变的更有财 ,你可以把你的长处发挥,你的知识贡献出来。但组织上一定会给相应的回报,财富上的回报。这个才是激励机制的根本,如果一个人很有才华,他愿意贡献自己的东西,他也很愿意努力去做,但是他如果没有好的收益的话,看这些机制都有问题的,就是已经有很大的问题。

 

就像属于这些东西,都属于我们在我们信息化的一个部分。所以我们从叫做以人为本这样的一个角度出发,从能够把一个人他自己要追求的个人的一个目标,需要这个组织支持的这样的一个基础,和我们的组织的发展的一些目标能够组合。包括像目标管理,我经常讲实现沟通的不是共同语言,而是共同目标。比如说做程序的,我是做美术的,他是做车的,我们没有共同语言,男生和女生也没有共同语言,但是不要紧。我们实现沟通的是沟通的目标,我们要把这个项目做成是我们的共同的目标。

 

那好,基于这个共同的目标你要做什么,我要做什么,你应该宽容什么,大家可能就有了。这都是属于我们自己可以愿意这样去做的,因为所有的妥协,所有的让步都是为了最后我个人的目标那个要实现的,我个人认同的目标要实现的。所以像这样子,很多平常在管理中我们看到的很多的概念,我们要用不同的文字,就用这个方式去解析它。

 

我们经常讲创新,很多人就变成了创意。我跟他们讲创新,首先我们把新旧的心改成心灵的心。什么心?创业的心,创造的心,创效的心。你要三颗心,你只有三颗心的时候你才真正的有所创新。创业是从现在开始你要负责任的,创业是为了,对不起,房租要你付,水电要你付,员工的工资要你付,对不起,你亏了,这个责任是在你,不在我。这是他要开始当家作主,他要开始负责任的开始。

 

创造的心是什么?如果你做的东西是别人在做的,如果你说那个受到了约束,你不能做,这没有创造性。创造就是你要超越流程,你要克服这些所有的约束,你要创造性的去用新的方法去整合新的资源。创效的形式,就是很多年轻人会被自己的创意打动,我觉得这个太好了。他每天沉醉在这个形式上面,但是我们要知道,做任何一个产品,做任何一个项目,甚至办一个企业,他的目的要很明确。他可能是为了盈利,可能是为了社会创造财富,不知道,成果不要忘记了,贡献不要忘记了,我们所有的工作都应该围绕这个核心去做。

 

所以我认为创心,让心来告诉他们,你应该这样子,换一个角度去看。你要创业,你要创新,先告诉我你有没有这三颗心,如果没有我不相信你能成的。

 

主持人:是,就像我们那三个字,抄,超,钞。就您说的创新理念的一个落地。

 

唐兆希:你看你一眼就看出来了,你看我以前在讲这个的时候,不知道受到多少人的批评,后来他们不自觉的全部用这样的方法。他们现在的口头禅就变成了抄超钞。第一个我们要知道,你不要下注,有的时候我们想到个好主意,经常就开始自己做了。其实在这个世界上在这个方面有很多的思考,对不起,你先借鉴一下。所以我经常说,你在站在巨人的肩膀上还是不够的,你要站在巨人的大脑上,他已经想了很多东西了,就看一下。

 

第二个,你如果走别人的老路你没希望。所以你必须超越他,你宁愿把自己的长处核心的东西结合起来,就像我去做这种管理一样的,我往往都要把我的创造力带进去,如果我不把自己的创造力带进去的话,我跟别人做的是一模一样的,没有什么区别。因为我正因为我把创造力带进去,你会发现我跟别人做的不一样,所以你要结合自己的长处,优势,特色的东西结合进来,做自己的东西。

 

那么第三个,任何一个东西目的还是这样的,成效,贡献,目标是什么东西。这三样东西,三个组合在一起使用,不能单一的使用一个,所以这才是一个创新的精神。

 

主持人:所以我再补充一下,是一个注脚。第一个抄就是抄写的抄,第二个超是超越的超,第三个钞就是钞票的钞,这就是成效嘛。当然,就是刚刚唐总也是给我们介绍了一下,之前我们听到的,包括我们网龙制定的一些理念。我觉得我们再抽出一个一个的小问题,再具体的跟您交流一下。

 

您谈到的那个流程,我觉得我非常感兴趣的是保鲜期和保质期,我觉得这个其实对于流程管理来说这也是它的精粹,流程管理的精粹就是不断的去优化流程。但是我不知道,其实我们之前在谈优化流程的时候,基本上没有一个时间段。我不知道您这个保鲜期,保质期怎么设定这个时间段。那对于全员来讲的话,是不是要有一个适应的过程。

 

唐兆希:是,是,你一针见血的指出问题的所在。流程有两个最重要的挑战,第一个是僵化,就是你要设计久了,没人去关心它就僵化掉了。有的时候你到很多的公司去,骂骂你,这个也搞流程,好像没搞流程的有多快,就变的越来越慢,这是一个大问题。第二个,实际上就是意味着他随心所欲的设计一个流程。我没有认为所有的东西都需要流程化,但是我认为背后任何一件事情它如果是重复的都应该给它设计流程。当然太简单了,我们就算是了,太简单的就算了。

 

我们举一个例子吧,每一个人出差,不要说出差了,你出门。我觉得都应该有一张小小的检查表,钥匙有没有带,钱包有没有带,名片有没有带,我们贴在这个门后,你出去经常要,哎哟,今天有重要的事情,还得再跑回来。那我们的生活中,有很多东西属于不是跟你的聪明才智没关系你才做出来的,原因在你会忘记,你很随意的去做这样子。

 

这时候流程最重要的是保证你像一些不该出错的地方不会出错,这首先是第一个。

 

那么第二个去年我在MAKE获奖的时候,我的发言,我说从我做流程那一天起,我就是一个使命,就是消灭流程。如果有一天我发现公司员工已经没有感觉到公司还有流程的存在,那就意味着我已经运用信息化的技术,把授权的这件事情做到第一线去的,我们的员工可以基于我强大的平台在自主的工作,这才是我的成功。

 

我们每个人身边都充满着流程,最优秀的流程是什么?ATM机,一个卡插进去,马上拿到现金的。这就是流程,客户能够自主看到的东西,我的员工能够自主完成他的这个产生的工作。所以我觉得从大概流程的认识来说,我觉得有两个问题我们要经常问,就是我们公司写在墙上的经常要问。

 

第一个这个工作为什么要存在,你把结果先想一下,你到底要干吗,以前我非常的讨厌,原因是什么呢?我要排队,就搞很多,我经常看他们,为什么让我签那么多字,我已经签一个字就好。或者是我已经无密码了,为什么还要我签字。他会说,从安全的角度。可是我总是认为还有很多方法可以优化它的。

 

那所以你要想结果是什么?结果是我拿到钱我不需要排队,这是最优质的结果,先把这个界定一下。我们很多人在做流程的时候,实际上是没有界定结果的,是为工作而工作的。是因为这个东西的存在,所以我要把它固化了。那这是一个。

 

第二个这个工作为什么要有这样的方式存在?我为什么要排队,我为什么不能不排队。但我们已经习惯说,你看大家都是这样做的,就这样做,就这样审批。

 

那这两个问题应该成为我们不断思考,我觉得形成一种习惯,形成一种思维化。当你身边每一个人都形成这样思维方式的时候,我记得最好的就是跟着我做流程小妹妹,她刚刚学校毕业的出来的一两年的。然后做一年之后,她说,我现在很不好,我说为什么?我去哪里满眼都是流程,我看到这个上菜慢了我觉得他的流程有问题,我看到他找钱慢了,她就认为流程有问题。

 

我家饭煮糊了,我认为这个流程是有问题。

 

当你看它形成一种文化,形成一种氛围的时候,抱怨声会少,批评声会少,每个人会很自动自发的来推动。你看这里不舒服,没问题,因为我们的任务不是要建一个流程,我们的任务是通过流程让你更舒服。所以让你更舒服,效率更高是我的目的。流程只是形式,谁都可以改的。任何一个人都可以质疑这个流程,但是我们要有建设性的意见去批评它。去优化它,不是说抱怨,抱怨没有用。

 

所以应该这么说吧,我们把流程变成,所有把员工协同在一起的一种方式。那这种方式已经不仅仅是技术的手段,不仅仅是工具,不仅仅是方法,更重要的是你的理念。

 

主持人:所以说我觉得唐总,真的,我觉得从您这边来讲的话真的是到了一个境界,怎么讲呢?我是觉得,你比如说我们之前在谈流程的时候,它其实是一个全人的管理,这个可能跟财务管理,这个还有一点不同。所以这种的话,还有一些无形的东西。但是就像您说的,真的把流程管理变的像空气一样的,它无处不在。但你又不会体会到,不会去想它。这个可能不能说多大的比例,我相信很少的公司能够做到这一点,这一点大家也是在往这个方向努力。

 

为什么说AMT在之前也会提倡行为的落地,你刚才说到的,我们要先想到那个目标,说到底,我们做这个事情不是为了做这个事情而做,而是说为了完成什么样的目标而做。

 

唐兆希:没错,没错。

 

主持人:所以我觉得就是您去看真正的一些对的东西,它可能会用不同的方式去表达。其实就是一个方法论,这里面还有一些问题是什么呢?像我刚才谈到的,我觉得全员的话,这种管理相对来讲就会有一些难度。

 

唐兆希:是,是。

 

主持人:尤其像您刚才说到的,比如说跟我们描述了一个非常好的景象,从激励的角度来讲,不同的人可以凝聚在一起我们来做一件事情,这个人会自己很有成就感 。其实我们不管是做知识管理也好,做流程管理也好,说白了也是跟员工实现价值也是有紧密的结合的。我们会看到这个公司里面可能会有一个不同的群体,会有不同的岗位,我相信在这个过程当中的话,你就会发现你需要用不同的方式去激励他的时候,我觉得这个难度就很大了。

 

唐兆希:你讲到了管理的复杂性,不同的人因为他代表了不同的利益,不同的认知水平,他各自不同的行为的方式,那所有的东西都是管理里面最复杂的,不是道理复杂,道理都跟简单,执行难。

 

我经常说我讲讲是容易的,你们要做到太难了。因为我自己也是这样一路过来的,我觉得就像拿了你们的年度贡献奖一样的,我说如果要问我有贡献的话,我认为我有很多失败的东西是最大的贡献,不是我做成的,也不是我刚才慷慨激昂讲的那么多的东西。比如说你刚才讲的复杂性,我认为解决复杂问题往往是简单的解,你如果想用复杂的方法解决复杂的问题,几乎没有什么可能。这都是我的切身体会,因为最早的时候,我实际上我是属于实践派的,就想了好多再去做的。所以经常焦头烂额,你看到我为什么,有很多人问我成功的地方,我说的都是成功的地方,其实99都是失败的。

 

别人犯过的错,我全部都犯过了。那只不过我现在犯错了,因为陷井,也现在走了另外一条路。比如说我们一开始的时候,我们公司内部就有一个游戏化的管理,这个游戏化管理实际上是两条。第一条是从把每一个人都变成一个管理者,激发他去对他所有的不满的东西提出他的问题,他的建议来。那么这是第一个,所以我们内部称之为叫半个系统,就是你去找半个,半个是正常存在的,你不用担心,生活中总是有不满的,没关系,我们可以去不断的完善它。

 

那么你有很多做不好的,没关系,那是因为时间空间的问题,不是你聪明才智的问题。所以任何一个对你挑毛病的人他不会被收到批评的,比如说你指出我的问题,我不会受到批评的。

 

我们恰恰会对这个问题有奖励的,所以你改进最快。好多人提的问题,然后你改进了,这是一个。

 

第二个是积分系统,就是说做任何我们认为有意义,有价值的事情,比如说你挑毛病,挑食堂的饭菜不好,这件事情有价值,有意义,你就可以帮我们改进饭菜的结构。好,我就会给你积分。那这个积分就像你是VIP会员一样的,你每次消费都有积分。积分这个本身不能是直接拿来兑换的,它是纯粹在那里的。然后我们逢年过节,在什么时候就会推出很多的奖品来拍卖。

 

主持人:积分兑换。

 

唐兆希:不能叫兑换,就是拍卖,你有积分你不一定拿的到。比如说你说我缺一个笔记本,对不起,拍这个笔记本的人可能有20个,有的人的积分比你高。比如说我,我可能笔记本有了,虽然我的积分比你高,但是我不拍了,我去拍电风扇,我家没电风扇,你去拍这个,这个有可能。所以它充满了很多挑战性,游戏性,不确定性。

 

那对于你来说,只有一个保障你要拿很多的积分,我反正秒杀,我不管,我管它的。您随意要投的,我看,我今天的排行就是第一,我就拿大我想拿到的。这种激励的情况他做什么,他就拼命的拿积分。怎么拿?就拼命的找毛病。所以你刚才讲的,比如说人家会不会防,会。但是每个人都在挑自己的毛病和别人的毛病,他成为这种习惯方式的话,他没什么太负面的情绪发生的。因为这会受到奖励,所以这两大系统组合在一起就会形成一个流程化的基础。一个是员工每个人成为自己的主体,因为他都有他想要的东西,我拍卖的东西是很丰富的。

 

从我们看的见的到看不见的,比如说车,公司里面所有的东西,我认为对员工有价值的东西全拍卖掉算了。原来我们可能规定好,这是副总,这是总监,这是干吗的,什么有级别的规定,现在没有,全开放了。你自己看,反正我都是弹性的,积分也有权力选择任何的东西。就这样的一种情况下,使组织的目标,大目标和个人的小目标做了一个完美的结合。

 

那这些东西就蕴含着一种机制,激励机制,把个人的东西和组织的东西结合在一起。因为还有游戏的拍卖,这是激励学的机制。那非常有效的把分配不均,要靠计划来分配的东西用弹性的方式给满足了。

 

主持人:是,是。我觉得那句话,就是不换频,换不均。

 

唐兆希:现在我不管了,是市场机制了,你自己看。

 

主持人:但是老总会不会有意见?

 

唐兆希:像任何一个东西,我们刚刚推出一个东西的时候,都会有很多人有意见的,都会有想法,这个不能做,这个不能做。到最后大家发现,这个事情挺好的。我也不用劳心劳费劳口舌的,好好好,就挺好挺好,就好。最后我们就会说,拍卖什么,哎,有没有把拍卖什么当做一个奖品,悬赏题目去悬赏的。大家说说,这边要拍卖什么。

 

主持人:唐总你把办公室拍卖一下,我其实觉得是这样的,唐总。就是我们去看,我们唐总之前也说过,其实有很多复杂的东西简单的去处理的话,可能相对来讲它确实是很容易解决的一个问题。但是简单很难。

 

唐兆希:是,没错。

 

主持人:真的是简单很难,  我们要从所有的需求当中你要找到一个共同点,说白了你要取悦所有的人,我觉得这个难度是非常的大。

 

唐兆希:是。切中要害,首先要从人的心智在讲说思维,这是最重要的。人和人之间最大的差别就是他的认知,他的思维方式导致的,这是第一个。第二个他说是简单,实际上是对一个社会基本的思考,一个法则。第一个你要回到基本去思考,如果你离开人性,人的积极因素去思考的话,恐怕都够呛。第二,你说出来要够简单,不要太复杂。如果一个东西要靠你一直解说,他才明白,几乎一开始就是失败的。

 

所以我想简单也应该是这样的,从这个角度来说,这样去理解的。当然,我认为最重要的思考它实际上是组合式的思考,我经常会找一堆人,就这个问题了,像哲学心灵这种讨论一样的,随便说。我从中受到启发,它实际上是一种团队学习和团队思考的一种方式了。而且特别是跨界越大越好,比如说年轻的和整天挑毛病的小女生,然后很守旧的老人结合在一起,更有意思。通过他们的矛盾和冲突,我们看到,你千万不要这样,千万不要那样,那如果他们的意见都要同时存在的,那我要干吗,怎么制定游戏的规则,这时候是发挥创造性的。

 

我们在做,在设计这个之前当然可以用分析法一点一点的去做,但是最后设计那个的东西的时候,不是简单的一加一的问题。所以这就是我们要发挥我们创造性的地方。

 

主持人:对,对。其实它可能是有一个方法论,你要在这中间抽取出一个共同点出来。这个里面你可能是算了很多很多的东西放在一起,所有简单的东西我们看上去越简单的东西越傻瓜的东西,它背后一定有一个非常复杂,非常强大的东西。

 

唐兆希:对,而且是很艰苦工作的。所以我才说创心要有三颗心,我一向都认为好的创意,真的是深思熟虑,苦思冥想,为伊消得人憔悴,这样的熬出来的。

 

主持人:对,所以我觉得那个创心,您首先得有一颗强大的心,唐总您首先都得一颗强大的心里,唐总是一个很快乐的人。我们如果去想的话,就会觉得你看有这样的一个职务,人看起来又这么的快乐。您刚才也讲,为伊消得人憔悴,你看上去他很快乐的,看上去他很简单的东西,他背后的那些东西我们是不知道的。

 

唐兆希:是,是,是。

 

主持人:这个也会涉及到我们这样的一个职务的,我们作为这样一个职位的话,他有很多不为人知的苦处。当然我觉得,在随后的话唐总也可以把自己的职位的心得给大家分享一下。在此之前我们还是就着这个话题往下聊,我们在之前不管是谈流程管理也好,谈协同也好,等等这些问题的时候,都会涉及到一个问题。就是我们显象化一点,唐总到哪里都是一身便装。包括您刚才说的那些东西,我们都是很憧憬的,我们特别的羡慕。网龙有那么好的一个氛围,就扁平到那样的一个程度。

 

我相信这个里面的话,其实它会跟我们唐总此时讲的企业文化也好,氛围也好等等。就是这些相对来讲比较感性一点的东西会有一些结合点,我不知道唐总怎么去理解这样的一个东西。我们在做一些管理的时候,和文化,它是一个互相融合的关系,还是一个互相迁就的东西,你怎么样去认识这个。

 

唐兆希:我觉得是这样的,你能够到我们公司去看,我们公司我们叫做文化的基因。四个词,快乐,快乐是起点也是终点。第二个是学习,第三个是创新,第四个是真诚。这个实际上是从四个纬度来解读一个东西的,快乐我们刚开始是做游戏的,人最需要的是快乐。所以从这个角度来说,我们是叫做工作的成果是一个快乐,我们的员工也是希望他充满了快乐的心境去工作的,所以是起点也是终点。

 

第二个是学习,学习的概念。但我认为这种,我们学习是终身的竞争力,变化太快了。为了应对变化,你必须不断的提高自己的能力。那这个只有一个方法,就是学习。当然学习不是简简单单的读书了,你可以像你的竞争对手学习,你可以跟同事学习,甚至是和自己的失败学习,我典型的是和失败学习。

 

下一个是创新,创新也是因为行业的多变,快速的东西,因为你要做差异化,你要那么多的产品一眼挑出来,你让客户感觉很好。这真的是创新,很艰苦的一项工作。

 

再有一个就是真诚,这就是对互联网人而言的。我经常开玩笑说,你不知道网络的那一头是一个人还是一条狗。那越是信息的不对称,你越要保持一个真诚的心。所以我们经常讲,这种真诚,一个是求真,一个是求诚。求真是什么呢?就是事实是什么,我们是在讲事实,我可能很讨厌这个人,但这个人的绩效很好,这就是事实。绩效很好,你很讨厌他,也没问题的。要求我们的评价是事实是什么,你不要说其他的,你不要讲你觉得。

 

我们公司平均的员工的年龄才27岁,年轻人最大的特点是什么?很直。有话就说出来了,好,那我就发展成一个文化,就是有话直说。本来是一个缺点,那好,我干脆就把它变成文化了。我们所有的东西实际上是围绕DMA,比如说举一个例子,快乐。那员工可能会跟你讲,我没女朋友,我很不快乐。那你怎么办?我们去解析快乐是什么?第一个是学习带来的成长感,人真正的快乐是我进步了,我很快乐。第二,是创新带来的成就感,我贡献了一样东西,市场的份额,市场认知度也很高,好。第三,是因为我们真诚,非常真诚带来的归属感。所以成长感,成就感,归属感这才是快乐的本质。

 

我认为我们做了很多的文化,虽然列了很多的单词,名词,讲了很多的理念。但是,我们都缺一种解析。这种解析是跟每一个不同的群体,比如说真诚我把它解析成真和诚,真是对事不对人,诚是有话直说。这典型是对我们的组织来讲的,因为我们的组织都是年轻人。年轻人很多的异动,他不会太讲一些客观的事实,我觉得。年轻人很容易产生矛盾冲突的,我们就把这两个东西连起来,就根据年轻人的特点,就有效的去解析他。

 

所以我认为,一个文化最重要的是解析,然后就是要成为,每一个组织要成为他自己,不要抄别人。学习这个词太简单了,真的太简单了。

 

主持人:是的,是的。

 

唐兆希:可是我们的创新跟学习是有关系的,也就是说意味着什么呢?对不起,你的创新不是拍脑袋的,请你通过学习来创造。没有第一个抄,你很难做第二个超,更难做第三个钞。所以它是这样的一种价值链,它是联结在一起的。这是长期的积累,长期系统化的去分析,然后去解析。把它合理化,那个东西是什么不重要,看你怎么看它。

 

主持人:所以我是觉得就是说,其实我们有一些中国企业之所以说管理到最后,一个是对立的状态会越来越严重。另外一个就是会觉得在这个公司里感觉越来越不好,我觉得最核心的一个问题,就是走进了一个什么样的死胡同。就是专注在第一个字上,就是管。设定很多的条条框框,管理者以此来有成就感,这个实际上是一个误区。更多的像刚刚唐总介绍的那样,其实在后面的那个字,最重要的是解析疏导,你把它理出来。这就是像水一样的,你把它疏通了,自然就是不管是你整体的活力也好,凝聚力也好,那各个方面我觉得都会比较好了。

 

当然就是还是我们之前说的,这个过程可能也是相对来讲比较难的。我不知道唐总,之前说了很多,我们真的是听起来非常有道理的一些话。包括您的一些方法论,我不知道这个的话,您是比如说是在日常,我们是先有这些,然后我们有实践,还是说我们在实践的过程当中我们慢慢的去积累,去沉淀的。

 

唐兆希:我的桌面上开发了一个小小的工具,这个工具叫做灵光一闪。就是刚刚闪过的时候,你把它记下来,记在那里。就是这些日积月累出来的,这个灵光一闪是怎么闪的?实际上是被压抑久了。这个问题你老解决不了,这个困难你老困惑着你,然后我就属于那种很直的人,这个东西不想明白就放不下。那所以就一直想,头发也想白了,人也想疲倦了,突然有一天一下子就出来了,就把它记录下来。

 

所以我觉得这些东西日积月累是很重要的,那么理论和实际中间的关系很难分清是谁先谁后的。那么有一些比如说,我读书读德鲁克,我一直记得德鲁克的话,有很多的实践我是并没有做到,这时候你会去反思,德鲁克是怎么说的,关于他的目标,他是怎么讲的。他如何创造高绩效的组织,他是怎么一个系统去做的。我在实践中为什么没做,有一些是我做对了,不知道什么原因做对,也许是偶然做对的。为什么会做对,我们去分析它,就给它分析出来。

 

所以知行合一,知行合一,学以致用,我觉得这个是最重要的。所以一个人的竞争力,我们认为往往是来源于他的学习。这种学习力不仅仅说我学习新的知识,而是在更多的是在向自己的失败和别人一个合作是更重要的,团队式的学习我觉得更重要,更重要。成功的东西带有蛮多的偶然性,我在重头再走一遍这样的路,我说我可能还这样走,但不见得会成功。偶然性,天时地利人和,不小心才造就你。

 

主持人:可能平台都有很大的关系。

 

唐兆希:对。

 

主持人:其实唐总这边关于他个人,就包括个人成长的一些东西,之前也说了一些点滴。那我觉得我们这个还是把它放在后面,我相信很多的CIO他对这个会比较的感兴趣。其实我们先把这一部分先理完,我们之前也说了一些,对于管理来讲的话,管理和IT的结合他们最核心的还是一个管理的内涵,一个方法论。其次的话,对技术来讲的话,它可能承担的是一个什么样的职能?是一个固化的职能,一个是固化,把你的理念可以贯彻执行下去。另外一个,他可能是需要通过一些技术才能实现的东西,那我不知道,在这一块儿的话,唐总这边有什么样的心得,因为我之前说的比较传统的一个说法,就是比如说我到底是选一套东西还是我自己做一套东西。我到底是选谁的东西,这个理念肯定还是有一些,每一家公司都有每一家公司的经验,唐总也是做了这么多年,我不知道您的经验是什么?

 

唐兆希:最早我做ERP资源的时候,问的最多的问题就是谁的东西好,应该选谁的。我经常跟别人讲的这句话,那个工具都差不多,从技术的稳定性,成熟性。不会差太远,那你跟很差的跟很好的比那又是两件事情了,都差不了多少。关键是你们自己,你们自己。你能够适应哪一种的方式,因为不同的,你说刀一定比剑强吗?我看都差不多,最重要的是那个人适合使剑还是适合使刀,厉害大一点就适合使刀,轻一点,我们也很轻盈,我们为什么拿一个大刀去砍呢。

 

那这个是根据组织的自身的条件去做的,这是第一个。第二个,我们往往对硬件,我们看的见的东西投入很多,对软件投入太少。比如说我最早做ERP,我为什么会做ERP咨询,而不是说去销售软件。因为是国外所有这些好的软件公司,它其实都是在美国的公关公司去实施的。我们去研究的时候,公关公司承担着什么,去做什么。他是在做人的工作,而不是做技术的工作。那如果是这样子的话,所以我认为一个组织最重要的就是要考虑人的问题,认清楚自己是什么,我是适合使刀的还是适合使枪的还是剑的,我到底有一个什么样的身体素质。

 

因为我们有时候看别人,他做什么东西有什么了不起,你自己做做看,就知道根本不容易的。所以,往往我们企业在引入这样系统的时候,我觉得对咨询的这种重视的都不够,管理咨询重视的都不够。也就是说,它实际上没有花太多的时间来认识,咨询是一面镜子,真的是一面很好的镜子,自己来看自己我到底是什么样子。它甚至有很多的问题,列表列给你,我平常都没有很好的去思考。

 

就像网龙在做MAKE大奖,我认为获奖对我来说不是最有价值的,最有价值的是让我从最系统的,八个纬度,八十个问题,重新去看,审视了一下我自己的知识管理。哪一些是我们做对了,哪一些是有误区,哪一些东西是我们的特点,哪一些东西是业界成熟的东西,我们自己还在那边苦苦的思索,这是最有价值的。

 

中国企业应该来说,大多数的企业注重的还是财务层面的这种业绩,他往往没看到财务层面底下的顾客层面,流程层面,以及员工的学习和成长的层面。其他的更深层次的东西的价值,他看不到。然后他也不去学这个专业,也不知道背后有这个东西。所以他在判断的时候,往往只根据自己的东西,那个软件只是一个工具呀。他不知道说工具怎么用,他不知道工具适不适合他,他不知道自己适合不适合用这样的工具,自己的特点是什么。

 

所以我觉得如果有机会,我跟很多这样的高管有接触的时候,我还是觉得他要更加的注重去借助咨询公司,专业的咨询公司。因为那是非常有价值的,当然会使你更深刻的认识到你自己究竟要干什么和我能干什么。

 

主持人:我觉得唐总 刚刚说到这一点,它是一个方法,倒不等于真正的是借助什么样的力量,我们也避避嫌。我觉得坦率的讲,真的是公司有一个向唐总这样的有丰富经验的一个领头人来做这样一个事情的话,你可能有这样的一个认知。就比如说您刚才谈到的那些,我可能做ERP之后,我还是做人力资源,我发现管人很重要。

 

那在做人力资源的时候,我又发现流程很重要。那流程做的时候,我又发现知识分享,或者是等等这种,就会自然而然延伸到知识管理。那对于一个其他企业来讲的话,你是不是具备这样的能力,是不是具备有这么多经验的一个人。说白了,我们需要一个有经验的人或者是组织来判断一下,其实我觉得这个可能是最重要的。当然我觉得现在就是这个行业里面的一个趋势,也说明了咨询的一个重要性。当然我们看到很多的一些,除了管理咨询公司之外,一些像IT服务的,像做甚至解决方案的都已经向咨询这边去转。

 

从这一点来讲的话,说明对我们企业还是很重要的。我觉得其实跟唐总聊了这么久,如果我是一个CIO的话,我压力会非常非常的大。为什么?因为我是觉得现在其实我们唐总之前在谈到信息化领袖峰会的时候,我们也邀请了很多的CIO过来。其实你去看一看的话,目前很多CIO给我的感觉,但是这种感觉越来越改观了,那更多的还是一些偏技术的人才。这个其实我觉得,大家对这个问题也有很多的讨论。

 

但是我相信一个是说从个人的角度来讲的话,也有个人能力的问题,或者是个人职业取向的问题,另外从公司的平台上来讲,也有一个空间的问题。那我不知道从唐总,您这么多年的一个经验来看的话,您觉得在一个公司要扮演好CIO角色的话,真的都得像您这样吗?

 

唐兆希:我认为真的是一方水土养一方人,因为我们开放的企业可能才容得我这样的人存在。我在网龙公司经常说,我是网龙最大的垃圾筒,有怨的报怨,有仇的报仇 ,都赶紧跟我诉苦都不要紧。我可以听到更多的信息。第二个我看到企业它的一种包容度,和你自己对自己的这种定位,这是完全不一样的。

 

因为如果你把自己定在信息技术这方面,那我觉得恐怕你的路就越走越窄。我是创新和主意都组合在一起,那我寻找一切的理由和借口把我的职位无限的放大。

 

主持人:是。

 

唐兆希:这实际上是自我开发,你不要去管企业让你做什么,你想做什么这是最重要的。一定是从你这里开始的,世界不是由你来掌握的,你可以控制你自己,你可以把自己定位在什么样的位置上,做什么样的事情,把自己变成什么样的开放的程度,这是第一个。

 

第二个,大多数CIO都是技术出身的。这跟组织定义CIO有很大的关系,他认为这个就是一个信息技术,实际上不是的。那如果现在已经在做CIO,就是一个很不凑巧又刚好是一个技术出身,我觉得这样的人更应该去看看,去想想。虽然你是技术出身,但是技术真的是根本吗?我认为技术的发展越来越成熟,它越来越不重要。而且很多东西它是相对的,就是说今天你可能你认为做了一个技术,这个是最好的,那只是因为在你这个小范围之类,往外面再看一下,而且现在的这种技术是颠覆性的,你都没搞清楚一下子没掉了。

 

就像那天我跟别人讨论上网本的事情,它还没怎么大的发展,一下子别代替了。刚刚推出来的,这个会替代笔记本电脑,不可能的。那好,从我开始,我出差现在很少会带笔记本电脑了,突然发现,当一个东西出来的时候,实际上我们对电脑的那种需求和压力没有那么大。没有原来你想象的那么的关联性那么强,很容易有一个东西一不小心就替代了。所以作为一个技术出身的人,更应该去看到颠覆性的破坏性的变化,我觉得这一点上也是非常重要的。

 

那再有一个是心智上的,因为做技术出身的人,他理性思考和结构化的能力比较强。这样的话,永远不会做出格的事情,我这样典型不是技术出身的。所以会显得比较的无厘头,破坏性比较强一点的。那这就看到,我是说两种思维都在组合,保持适当的某一种思维下,要开发自己另外一方面。就像我一样,经常开玩笑,锻炼小孩左右手要互补,你的两种思维都要去开放的。

 

再有一个我认为是最重要的,像你们家的网,确实是想一个更好的办法,使线上线下这种交流应该更频繁一点。不一定都要每年大会贴一下,我认为小型的,比如说像咖啡屋似的这种聚会,这种交流要更多一点。就是化整为零。

 

主持人:是,我觉得唐总以后您可能还要帮我们担当一下重任。

 

唐兆希:没问题。

 

主持人:我们之前都有这样的,就是在全国各地都会有十个二十个,大家一起喝喝茶,聊聊天,会有。我想就是您的人脉也比较广,您觉得在哪一个地方就召集起来,就畅享过去一个人。其实对于我们来讲,我们是希望有更多的人群参与进来,我们之前有这样的事情,也持续都在做。

 

唐兆希:比如说像去年年底那个台湾的陈永隆老师,都跑到福州去参观,我那时候有觉得,我要飞过来一下,这样它就形成一种,首先是跨界,跨领域,跨思维模式,这样组合实际上逻辑上混乱不要紧。我们把这个东西做完以后,就跟大家一起去分享就可以了。

 

主持人:对,这也是唐总给我们一个非常好的建议。

 

唐兆希:就是碎片化的互动应该更多。

 

主持人:对,我们要持续的做下去。我是觉得说唐总其实刚刚也是说到的一些关于给CIO的一些建议,我觉得其实可能不仅仅是给CIO了,对于我们每一个人来讲其实都是这样的,我对您的一些理念还是印象非常深的,就是知识就是力量,这就是您刚才谈到的跨界的问题。它确实是这样的,如果你自己给自己套上枷锁,那你肯定是施展不开的。你永远不要认为说,我就是做什么的,那如果不去跨界思考的话,那可能就是像您说的,比如说你真的是把(01:03:14),如果是主意的话就是打开了。从这一点上来打开的话,可能不仅仅是CIO,我们每一个做事情的人来讲的话都是一个启发。

 

我今天个人的收获也是蛮大的,当然最后的话,我们还是要有一个官方的收尾。因为我们今天也是谈到一个知识管理的话题,我们也会问了一下,知识管理在中国发展这样的一个历程。那您觉得,接下来在知识管理这个领域,其实我觉得现在还有很多小的东西,之前我自己还有一些触及的问题,OA,协同,知识管理,这之间到底是什么样的关系。对吧?所以等等的这些。我不知道在接下来的发展的过程当中,唐总会觉得知识管理在中国会是一个什么样的发展历程?

 

唐兆希:我更愿意把知识管理这个词去掉,就算了,不一定要有一个知识管理这样的一个东西。因为一旦出来,大家会把很多的注意就来争论,你的东西是什么,我的东西才是第一,你的那个东西。实际上我觉得这个不重要,不过我有这种能力,我忘记这个东西了,这是一个。

 

二,一个实际上还是目的跟跟工具的问题,你是说目的是什么,原来目的是公司的效率会更高,效果会更好。那现在IT技术也罢,你提出很多的协同工作了,OA了,然后开放式的创新,诸有此类,都是实现这个东西的路径。而且任何一个路径,它实际上都包含着多种工具的这个组合。比如说协同,协同一定是涉及到知识的协同,不可能只有技术的协同,不可能只有工作方式的协同,不可能只有人的协同。

 

你现在讲一下我们人,你坐在这里,请问那里是不是掌握了这个知识,那你问了这么多的问题,那难道就不是把知识当做你的生产资料吗?当做你的生产工具吗?你能分出来它到底是什么吗?你分不出来。所以我觉得形式真的不重要,重要的是说我们的目的究竟是什么,我们的手段,我们的手段过程中什么东西是更好实现的。

 

CIO也罢,CKO也罢,这些人都应该更多的组合在一起,经常的去碰撞。忘掉一些名词,来回归到共同的目标,共同的语言,相信我们的目标都是一致的。

 

主持人:是的,是的。当然我觉得大家可能很大程度上还都是说中文,但是是不同纬度的语言。我是觉得唐总刚刚说到的这个,其实我们现在也能看到在整个行业里面也是越来越的成熟的前提下也会出现这样的趋势。概念炒作大家已经越来越淡定了,已经没有人去说像当年炒ERP那样的去炒,到底是什么是ERP,哪一个才是真正的ERP等等。我觉得大家更多的是,包括厂商这里,他们也在倡导这样的一个观点,你做好你做好的事情,CIO做好CIO更好的事情。你就告诉你要什么,你要实现什么,那我这边的话就可以告诉你我有什么样的一个解决的方案。

 

所以从这一点上来讲的话,不管是知识管理也好,或者说是其他的管理也好,其实在未来跟IT技术的结合的话,可能会越来越傻瓜,越来越容易。所以CIO这个角色的话,真的是要有一个转型。

 

唐兆希:没错,没错。我觉得他应该有一颗畅想的心,畅意味着开放,他不向原来封闭式的,不管是眼睛,都是在自己的技术里面。一套代码,你就陷入到代码的世界里面就完蛋了。不管是要敞开自己的胸怀或者是思路,我觉得这是第一个。第二个是要敢想,这其实是一个人创造的一个前提。如果知道一个真正敢想的人才有可能做出不一样的事情,我认为这一点是很重要的。就像人类一样,指引我们要上月球,那就上了。

 

主持人:是的。

 

唐兆希:就是这样子的。

 

主持人:是的。

 

唐兆希:这是大家可以琢磨一下畅想这个词,挺好的。

 

主持人:当然畅享还有一个非常重要的理念,就是分享。唐总今天过来跟我们分享了一下他的观点,我觉得比我之前去学习您那些,看您的微博,学习您的一些演讲,您的一些文章更加的生动了一些。这是我更加的更加的深刻了一些,我相信今天看我们这期对话的不管是CIO也好,或者是这个行当里面的一些专家也好,咨询师也好,他们肯定也有很多很深的体会,跟我一样。我相信大家的收获也会比较大,刚才唐总也是提了一个很好的建议,希望我们持续的去推进,我们有一个很好的名词,叫蓄坚持(音)。我在这里也做一个广告,就所谓的蓄坚持(音)其实我也不知道什么意思,开个玩笑。这个里面也是基于大家聚会的一个比较游戏的说法了,我想就是说我们是希望有一个营造一个宽松的环境,营造一个平台,到时候不是唐总一个人,可能是唐总刚刚说到的一些人,我们坐在一起去有一些想法跟大家交流一下。那个时候我们也相信会借助于更多的互联网的技术,大家也能参与进来。

 

唐兆希:没错,没错。

 

主持人:好,谢谢唐总,我想今天就不得已要结束了。如果大家,我想接下来第一是我们今后还会跟唐总这边有一些更多的交流,这一些可能会更深入一些具体到一些点,如果大家就我们今天的对话,包括我们今天提到的一些理念有什么样的想法,什么样的观点,跟唐总这边有什么交流的东西,都可以及时的跟唐总联系。

 

唐兆希:在微博上,在博客上,在畅享网上。

 

主持人:对,唐总在畅享这边也有一个博客,我们可以把一些相关的链接发给大家。好,谢谢大家,谢谢唐总。

 

唐兆希:好,谢谢大家。
 

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