主题：塑造企业价值—2010企业信息化高峰论坛
时间：2010年4月21日
地点：万豪酒店

主持人：
各位来宾，为表达对青海玉树地震遇难同胞的深切哀悼，请全体来宾起立，默哀三分钟，请起立。----默哀毕，谢谢，请座。
尊敬的各位领导，各位来宾，上午好，非常感谢各位莅临“塑造企业价值-2010企业信息化高峰论坛”！我是今天的会议主持人孙文亮。
迈入2010，中国经济率先在危机中企稳，中国制造正在恢复往日的活力，连续三年在中国制造业ERP本土品牌中市场占有率第一的鼎捷软件也就是原来的神州数码管理系统有限公司，在经历了危机之后，开始对于中国式管理，以及如何通过信息化去与中国企业管理相结合，有了更多的思考，今天这场论坛也正是在这样的背景下举办。首先，请允许我为大家介绍一下今天的到场嘉宾，他们是：
国家工业和信息化部信息化推进司副司长董宝卿先生
互联网协会常务副理事长、原国家信息中心主任高新民先生
国务院发展研究中心宏观经济研究部副部长 魏加宁博士
联想投资有限公董事总经理王俊峰先生
计世资讯总经理曲晓东先生
山东华盛中天机械集团有限公司副总经理王胜勇先生
鼎捷软件有限公司总裁修俊良先生
鼎捷集团技术长周忠信先生
另外参加本次会议的还有来自全国500多位企业界来宾，包括在京各大媒体
再次向各位的到来表示衷心的感谢。
同时，还要感谢门户网站网易为我们今天的大会进行全程网络直播。

在09年金融危机最为严重的时候，国家及时出台了一系列应对危机的有力举措，这也使得中国经济能够在大多数国家，仍普遍处在危机之中时率先摆脱出来。随着两会的召开，国家为下一步保持经济又好又快发展制定了相关决策，两化融合仍是其中的重心之一，做为推进两化融合的政府主管部门，工业和信息化部长期以来在推进信息化与工业化融合方面，制定相关政策，推出务实的举措，今天我们非常荣幸的邀请到工业和信息化部信息化推进司副司长董宝青，下面就让我们以热烈掌声有请董司长上台讲话。
董宝青：

尊敬的修总裁，尊敬的高新民主任，魏处长，尊敬的各位来宾上午好，作为本次高峰论坛的指导单位，我首先代表工信部信息化推进司对本次高峰论坛的召开表示热烈的祝贺。
我非常高兴参加本次的高峰论坛，借此机会我也想和大家交流一下有关的感想和情况。
今天会议的主题是非常准确和有前瞻性的题目，我想谈的第一点是回顾一下我们国家信息化发展的历程和我们国家信息化秉承的方针路线，大概可以概括三句话，第一句话“信息社会三五奠基”第二句话覆盖全局带动发展，第三句话叫五化并举，两化融合。
第一句话，信息社会三五奠基，是党中央国务院作出的信息化发展长期战略，通过三个五年计划的建设，使我们国家奠定迈向信息社会的坚实基础。
覆盖全局带动发展，是指信息化是覆盖现代化建设全局的举措，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，这是党的十六大确定的我们国家的中长期的战略。
五化并举，两化融合，是党的十七大作出对当前阶段信息化工作的重点安排，正确处理好工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化相互交织发展的形势和关系。重点抓好信息化与工业化的融合工作，作为主管主抓主推信息化与工业化的部门，我们对两化融合工作也做了许多的调查研究和政策制定工作。
如何理解信息化与工业化的融合，我觉得至少可以分为三个层次，第一个层次从我们人类社会发展来看，从生产力、生产关系来看，人类社会正在从工业社会迈向信息社会，发达国家率先提出信息社会的口号，我们国家正在向信息社会迈进。
从产业经济层次来看，信息化正在深刻地影响着每个产业的发展，对传统产业在进行不断地改造、升级和转型，同时又衍生触发许多新的产业，对原有的产业既是提升，又有否则之否则，不断向更高层次发展。
从企业微观层次来看，企业信息化工作也正在蓬勃发展，信息化对一个企业的发展至关重要。也可以说在迈向信息社会的过程中，信息化应该是企业的核心价值之一，是企业的核心竞争力之一。
作为工信部，我们信息化推进司在推进两化融合过程中，也有一些考虑，一个是确定我们信息化与工业化融合的目标，我觉得这个目标也可以用三句话来说。
第一，构建我们国家现代工业体系，第二提高我们工业企业的素质和能力，第三，要从根本上改变我们工业的发展方式。大家知道在去年应对国际金融危机，中央作出了保增长、扩内需的举措，我们信息化工作的重心也是围绕保增长、扩内需展开的。今年我们的工作重心要围绕中央的精神，就是调结构、转方式，两化融合工作要围绕调结构、转方式展开，在去年的金融危机中我们看到许多的企业能够逆势飞扬，我调研了许多企业，这些企业在金融危机中表现非常好，他们的利润增长率远远高于营业额的增长率。
对这些企业，我们分析他们成功的原因，我们看到这些企业绝大多数把信息化武装得非常好，也可以说信息化是这些企业致胜的关键点，是他们的竞争力之一，也可以说金融危机是一次刺激的机会，信息化在促进企业做大做强，保持强大的生命力方面，强大的市场占有率方面起到了至关重要的作用。
所以，去年的金融危机使我们更加发现信息化对企业价值的重要性。在具体推进两化融合工作中，我们也有一些举措，主要有这些内容。
在宏观方面继续进一步营造好的政策环境，今年我部已经启动研究制定推进两化融合的指导性意见，另外已经开始启动编制十二五两化工作的规划。
在行业推进方面，我们按照细分行业来推进两化融合工作，我们工业行业非常多，每个行业的信息化需求发展路径流程不一样，我们要按照精准化的方式来深化推进两化融合工作，过去我们号召企业信息化，今后我们要按照精确化的方法，按照大规模复制的方法，按照细分行业来推进每个行业的信息化提升工作。
在区域方面，我们已经开展了两化融合实验区的工作，这项工作还在不断地深化和扩展。在企业层面，我们希望企业根据自己的战略需求，抓住自己信息化工作的重点，企业信息化也经历了许多的发展阶段，刚才鼎捷软件的宣传片也回顾了30年ERP发展历史，大概有这样几个阶段。一个是起步阶段，第二是发展阶段，第三集成创新阶段。
在发展阶段许多企业围绕关键需求做了许多的研究，也取得很好的效果。从单应用到多应用，下一步到综合集成，到集成创新。也有许多的企业走到了集成创新之后的阶段，继续向战略管理、风险管理、价值管理、角色管理等方面前行。
我们鼓励企业在关键环节做信息化的改造提升，鼓励企业做综合集成，消除企业内部的信息督导，同时在集成基础之上继续创新，来改变企业的发展方式。
我们看到有许多新的名词，比如说大规模个性化制造，比如说网络制造，综合集成制造，绿色制造，及时制造等新工业发展方式正在影响着整个产业界，作为中国的工业发展，必须借鉴国际的先进经验，另外要确立我们国家自己独特的中国特色工业文化，工业管理，才能使我们的信息化工作和我们国家的工业化道路更加密切结合起来，走中国式的信息工业化道路。
另外，我们部在技术改造、中小企业基金等方面积极大力支持有关两化融合的项目，从去年开始，每年发布指南，也希望企业界做好项目储备的工作。
借此机会与大家交流一下有关的感想和情况，最后祝本次高峰论坛取得圆满成功。谢谢大家。

主持人：感谢董司长的讲话，我们相信在两化融合的背景之下，以及一系列惠企政策的推出后，中国企业对于中国经济的发展，一定能够贡献出新的力量。
大多数企业目前已经有了基础的信息化应用，其中部分企业认为信息化事关企业的核心竞争力，也有一些企业仅是把信息化做为可有可无的，那么信息化时代的企业竞争力特征是什么？如何构建两化融合背景下的企业竞争力?接下来，让我们有请互联网协会常务副理事长、原国家信息中心主任高新民先生给我们带来精彩演讲。

高新民：
尊敬的董司长，尊敬的修总，各位领导，各位同行们，各位来宾，大家早上好。很高兴来参加今天的2010企业信息化高峰论坛，我应邀演讲企业竞争力的问题，题目叫信息化与工业化融合背景下的企业竞争力。
刚才董司长已经代表工信部讲了关于推进两化融合一些基本的方针、路线以及当前的工作部署，我本人也有幸跟董司长一起参加过调研、会议，就这个问题谈一点自己的看法。
为什么我们今天讲两化融合背景下的企业竞争力，有两个原因，一个原因是董司长讲的，现在在全国范围内推进两化融合，提升我们企业的竞争力，构筑现代产业体系。这是一个情况。
更大的背景是，我把这个工作放在重要的地位我认为是基于这样的认识，现在企业的竞争或者产业的竞争在全球化的背景下信息化的时代竞争，不是在过去传统工业化的时代竞争。这个问题我们许多的信息化做得比较好的企业已经认识到这点。
但是，我们在实际调研过程中也感觉到有一部分企业的同志对这个问题还不是那么迫切，不是那么紧迫。我前些时候到军队的信息化办公室讲信息化问题，我坐在上面，下面都是将军，他们觉得不讲信息化时代的军队建设，不打赢信息化时代的战争，就没有办法谈部队和国防建设，他的紧迫感达到如此程度。
我在那个会上很有感触，我们在地方，搞经济和工业的同志，甚至包括我们本身企业的同志在激烈的竞争环境中有这种感念，他们不那么强烈。现在的企业竞争是在信息化背景下，与国际上竞争，在国内市场上也有竞争，每个行业都有。
尽管每个行业有自己的竞争点，比如产品更新、技术发展、市场竞争态势等都有自己的特点，但是各行各业共性的东西就是信息化，这点上是共性的。没有什么区别，都在信息化的背景下，这是认识问题非常重要的。如何推进信息化，一定是融合的观点，所以今天讲两化融合背景下的企业竞争。
由于时间的关系，这个题目比较大，今天我讲主要的观点。工信部董司长讲了指导性意见，这正在研究制定中，将来会以文件为主，今天只是谈个人看法。
我们两化融合的含义与一般意义的企业信息化应该有区别，这是我个人的理解，有一些同志可能不太认可，两化融合也是信息化，但有区别，既是工业化也是信息化，有别于传统的工业化，也有别于一般意义的企业信息化。这个区别在什么地方呢？
信息化支撑下或者是催生的新型生产经营和可持续发展模式，这是模式的变化。在信息化时代各行各业、各企业的生产经营和可持续发展的模式变化适应新时代的市场环境，我认为这是融合基本的含义。没有做到这点，企业信息化做得再好，投入再好，也不能达到两化融合的高境界，因此为什么要说其区别，现在说的两化融合与企业的信息化有联系，没有过去的信息化工作就没有将来的两化融合。
但是企业信息化的高级阶段是企业信息化的延伸和深化，这就是两化融合，其区别主要是与企业的发展战略需求出发的，整体适应这个目标为主，不仅仅是企业经济技术简单和单向的应用，而融合应该是企业发展战略不可分割的一个部分，这就是融合的状态。
第二个原因是企业的生产经营管理要有明显甚至是根本性的变化，而不仅仅是局部性的，提高工作效率，改进局部的工作流程，这不算，这是我个人的看法。
第三，企业经济社会效益，企业的整体素质，企业的竞争力，特别企业在适应市场环境不断变化，竞争对手不断超越持续创新的能力有大幅度地提升，而不是变化不太明显。这几点我认为是讲区别的。
为什么要讲区别？区别主要在全球化背景下提升企业竞争力的必然选择，面对全球化和信息化有什么变化呢？有几点共性。
一个是适应个性化需求引发市场更进一步的发展，各种行业都有这种特点。
第二产业有多种化、模块化，特别在同一个行业、产业中企业同质化的情况越来越严重，大家基本都可以做手机、电脑，但是有花样，这个花样就是要注重实践。所以精细化的管理和研发、技术创新是新的竞争要求。还有一个是市场变化太快。特别像08年下半年开始的金融危机带来的环境变化，刚刚董司长讲了，为什么原来企业反应比较好，有的企业信息化基础做的比较好，能够及时调整下来，能够适应转变，所以快速反应出现了敏捷制造等，不仅仅是供应链的信息化，而且是形成平面、网络化、平台化的架构网络，能够适应市场变化，重新敏捷地组织各式各样的资源，适应市场变化。
总体来讲信息化背景下、全球化背景下企业竞争力有这三个需求。
这是一方面，另一方面，两化融合有信息化，信息技术本身在发展，也带动了新的机遇，因此要把握新的信息技术发展的趋势，充分发挥其巨大的潜力，新的互联网已经承受许多的模式、软件，在传统行业里面是没有充分渗透的。
我们互联网协会经常与互联网的老总交流，我经常说现在基本上还是在消费型互联网的模式上自我运转，没有经历与传统的行业融合发展，从传统行业的角度来讲，仅仅做到这三个采购、供销等，互联网对产业链的价值有很多，更不要说走向云计算时代，这个时候许多的新技术对我们两化融合会添加新的内容，因此要区别就是这个道理。

刚才董司长讲了，要建设现代产业体系，现代产业体系本质上就是企业发展要更多依靠信息资源，依靠信息、知识、智慧，所以现在出现了智慧企业的概念，这是更高层次的信息化，所以这方面的发展动机有好处。
两化融合的本身是推进工业体系的智慧化和现代化，下面的不详细讲了，两化融合有许多的目标，工信部做了安排，一些文件都有，特别对企业层、行业层、区域层都有一些要素推进，这就是一个立体的体系，我认为是非常好的。我希望大家共同关注这件事情。
同时，他的目标有自主创新的体系，现在做ERP提高效率也是很重要，另外在两化融合要提倡可持续发展，低碳化、减排等等。
刚才已经解释这个问题了，企业的竞争力主要的问题是用融合的战略，基本点用信息化支撑现代的企业竞争力的形成，引领工业企业竞争力的发展，关键的问题是精细管理，从制造业主要是以敏捷制造，敏捷制造讲快，精细管理是做好，把企业做到又快又好，我们中央提出经济要又好又快发展，在企业的层次上就要抓精细管理，抓细节，抓透明化，特别是大企业，特别要注重流程的透明度，这点非常非常重要。
现在提出企业信息化首先是内部管理的问题。
上次到神州数码，张总与我讲，神州数码现在基本做到了这点。这方面管理透明化方面需要做，另外一个方面是与创新结合起来，整个的转型方向，比较高的境界是企业的发展要进行网络化的平台转移，因此在信息化和全球化的竞争里面，企业要有新的思维。
一流的企业做平台，这种平台体现在价值网络上，二流的企业做产品，三流的企业才做产品的加工制造环节，另外一定要将融合变成常态，而不是上项目。
不上项目就没有这个事，许多的企业信息化处于这个状态，因此我总得讲这些观点，融合是工业化和信息化的高级阶段，一定要反应在模式转变上，提升竞争力的融合要求是发展到平台战略上，我讲的观点供大家参考，谢谢大家。

主持人：非常感谢高理事长的致辞，让我们对于企业竞争力与信息化的关系有了全新的认识。
2008年9月，神州数码管理系统有限公司与台湾鼎新电脑有限公司整合成立了鼎捷系统集团控股有限公司，目前集团下辖鼎捷软件有限公司、台湾鼎新电脑有限公司、鼎捷集团研发中心三大版块，神州数码集团与鼎捷集团的合作也更为深入和全面。下面就让我们有请鼎捷软件有限公司总裁修俊良先生，全面揭示鼎捷软件未来的发展战略与趋势。
修俊良：
尊敬的董司长，高老师，魏老师，还有在座的诸位嘉宾，感谢大家抽出时间参加鼎捷软件举办的信息化高峰论坛，在今天我用一点的时间与各位汇报鼎捷软件在整个信息化过程中面向未来发展趋势，如何协助各位企业的做法。
分三段，第一我们还有什么样的机遇与挑战，第二产业界尤其是ERP产业界的发展趋势是怎么样，第三如何运用ERP产业的战略协助客户与企业家增加自己面对未来的核心竞争力。
最近所有的题目都围绕一个字变，适应变局战胜危机，逆势发展调结构，我们看到我们从过去注重投资变成投资加出口，尤其着重在消费成长和结构调整，城乡经济成长的平衡型也在我们的话题之内。低碳节能减排与高成长的相互平衡也是我们必须关注的题目，当然从过去高经济发展走向现在高就业目标以及和谐化的社会，这也是企业界面临的题目。
在这些题目之下，我们可以看到，我们面临的出口拉动不足，面临国际贸易保护主义抬头，同样面临物价成本高涨，虽然一方面有就业的危机，另一方面，企业界更面临长期的缺购，能源价格高涨，这些是所有的企业界面临的困境。
当然有危机就有转机，我们看到内需市场快速成长引领发展，我们看到研发创新引领另一波高消费，节能减排的高效平台给了我们新的机会，当然在这个过程中产业价值链结构的优化也是我们另外的生机。
过去一年多产生的危机让中国的制造业没有什么特别的话题，我们本来就要调整，只是这个危机加速了我们调整结构的必要性与紧迫性。
那结构调整如何调？有什么方向调？
我们大致总结了四条，第一条，由生产型企业转为面向市场、强化市场管理、渠道管理与客户管理的市场型企业，生产的核心竞争力仍然是必要的，但是不是唯一的，不是绝对的。我们必须要自己接近市场，面向市场，我们要问自己是否有接近市场的能力，有没有面向市场的决心以及面向市场服务客户的布局。
第二，从过去大量的生产能力优势将转化为快速响应能力，刚才高老师告诉我们要走敏捷生产，敏捷生产的目的是能够创造快速响应的能力。对谁有快速的响应力，对市场快速响应，对客户快速响应。
第三，过去大量低生产成本的优势转化为创新与研发的优势，我们过去就在，由于我们有生产成本的优势而偶尔忽略创新研发的优势。我们永远面临新一代的产品在一年之后成本会降低50%或者被迫降低50%的压力，这个压力未来仍然存在，而且更加明确，唯一的方法是不断地创新研发。
第四，过去我们讲究内部企业管理效率也许做得不错了，但是未来单一内部的企业管理效率是不足的，我们要转化为整体产业链、供应链的管理效率，这是一个跨企业的供应链效率，这是我们必须追求的。
所以，无非是几个关键字，接近市场，创新研发，快速反应，持续降低成本，只是这个降低成本不是单一企业的成本，而是产业链的成本。在这样的结构转型之下，我们过去以制造业为核心将建立新的核心竞争力，这个核心竞争力需要什么呢？需要建立接近消费终端的市场经营能力，需要建立研发产销全体系的快速反应能力，我们不再把企业内部的研发生产、销售、支持切得片断，我们必须有整体的全体系的快速反应，当然由于面向市场必须接近市场，接近市场必然有多点泛区域的经营管理能力，我们面临眼皮子底下看不到的地方如何管理好，这是必须的。
最后建立一线后勤一体化高效协作能力，这些新的核心能力在所有企业界的需求之下，作为ERP产业，鼎捷软件面对新一轮的发展，已经做了转变。这也是我们在这儿代表鼎捷软件要向各位承诺的。软件行业不是软件的销售型企业，绝对不是软件卖出去了，事情就解决了。软件的销售商转变为服务商，软件产品必须从过去单一传统的债务自动化的功能，或者是生产自动化的功能或者是某一单一的智能管理功能转变为一体化效益提升的平台。所以软件的所谓模块，所谓的功能，不再被切割带来了，而必须被融合，被集成了。
第三，我们必须从过去一个通用型的软件转型为深化行业应用，信息化、集成化必须有行业的深化应用，如果没有深化的应用就没有办法对专注型的企业做好效益提升，这是所有的软件服务商必须做这样的转型。
在我们对自己的自省和自我要求下，我们认为在未来从研发、应用、服务以及人才面必须有新的战略。
研发必须面向未来的云端计算以及未来的企业深化价值型的应用，我们必须有新的走法。在应用面来讲，我们将从过去产品的价值，产品的诉求走向以客户应用价值诉求，我们必须是服务型的企业，面对客户选择了我们，我们要做终生型的服务。
同时我们更加关注自己内部人才培养以及客户端应用人才培养，或许我们常常迷失在IT领域或者是ERP领域的各个名词，这些名词都代表了个别的理念，但是更重要的是面向未来，快速敏捷反应，面向市场，我们希望整个产品的发展借云端的技术实现几个事情。
第一，我们是实现薄形企业，代表企业应用ERP技术不应该有太多的负担，应该借许多的技术让自己身轻。
第二必然是智慧型企业，第三借薄形企业和ERP系统达到为社会服务的能力。
第四，企业无所不在，当企业面向泛区域的市场，对市场的每一个点应该具备管理与深入的能力，这个时候企业必须让自己面对市场是无所不在的，如何通过云端技术和互联网以及应用系统的集成，能够让企业无所不在，这是未来的产品所必须具备的。当然必须要达到所谓的绿色制造，未来的软件产品，尤其是ERP产品必须要走向这样的领域。

另外一个题目，我们将开始关注所谓的应用，客户应用价值。不应该把许多的软件只是买进来，让客户销售完成，这样就够了。半集成型的现象在仍然大量存在，但是没有办法协助企业真正达到面向未来的核心竞争力。
所以，鼎捷软件要求自己从关注产品走向关注客户应用价值，这里包含了必须是深度一体化的整合应用，才能帮助企业打通内部的孤岛，全部提升企业内部的管理，以及关注最后产出的应用价值。
这里面涵盖了企业职能部门信息的流通，涵盖了供应链垂直产业链的信息的流通，涵盖了研发、销售以及生产产业链的信息流通，也包含了跨区域、跨时间的信息流通。
这是所谓的一体化整合应用。
第二个，必须更加关注行业的深入挖掘和精深研究，帮助企业提供针对其行业特性的一体化解决方案，这里面要关注企业的行业竞争力，提供个性化流程，同时提供最佳实践，让企业相互学习和提升。
这是所谓深化的应用价值。
第三，就服务而言，当前ERP行业在服务中所凸显或者是客户感受到的痛是什么？是签约前过多的承诺无法在后续的服务中得到支持，第二服务的响应速度过慢，而过去我们太偏向于产品，而不是应用。
第三在后续的服务中，通常缺乏了像过去在制造业里面非常精深的严密质量管理系统，因为缺乏质量管理与质量监督系统，所以客户的满意度通常不在服务范围之内，因此长期无法得到完善。
第四，管理系统是动态的，管理智慧是动态的，所以企业会顺应变局，不断成长，过去固化的产品级的系统无法面对企业未来的变化。
所以ERP厂商与ERP行业本身的服务应该是延续的。我们告诉自己，成交只是客户服务的起点而已。
面对这样的一个软件服务，我们追求客户终身价值的服务体系，除了原有的产品之外，原有的支持之外，我们在所谓的行业训练里面，在未来终身的实施维护、诊断、升级的循环过程中，再加上我们应该建立起来的质量监督系统，客户满意度的监控系统，这些应该具备的如7×24的呼叫中心，必须有远程联机支持，必须有现场服务，必须有在互联网上远距教学，必须有实践案例等等，这些都引领一个软件企业将走向服务型企业。
这些服务的支持平台、研发中心、运控中心等都必须被要求建立的。
最后，现阶段许多的管理软件和ERP没有办法实施很好，有时候不是产品的问题，不是实施的问题，而是人才的问题。企业信息化成功的关键要素之一，而且很重要的是良好实施的产品，有良好适用的产品，必须有系统分析人才，软件分析的人才，在实施过程中必须具备有经营管理理念的部门和项目领导人，在维修过程中也需要有具体实施能力的工作人员。我们的结论是人才是信息化成功的基本关键资源，这个资源远比软件的资源、硬件的资源还要来得更为稀缺和重要。
我们发现我们不缺人，我们今年目前就业的高校毕业生有700多万人，2009年的资料显示不就业的高效毕业生总共有2700万人，我们这个行业缺少的人才不过50万人，为什么在找不到呢？因为信息技术人才不等于信息化人才，企业中有非常多的企业管理人才与管理精英，这些管理人才与精英未必全部是信息化的人才。
整体信息化的技术是IT技术加企业管理的技术，同时还有相当多的沟通领导的技术。而我们需要这样的人才。我们希望从事企业软件服务的同时，我们必须开始培养相当多的信息人才，我们与高校、职业教育机构、企业之间的信息化人才培养，我们没有能力培养50万人才，但是我们每年培养数千名人才，这是必须要投入的。为了客户、产业和自己的发展，这是必须要做的一件事情。
鼎捷软件在联想、神州数码、台湾鼎新的共同支持一下，我们积累了30年成熟产业的经验，我们也肩负着助力中国制造向中国智慧制造的转变过程中，在两化融合大前提下推动了产业升级。以创新研发为动力，关注客户应用价值，建立完善的服务系统，同时供专业人才，共同实现所谓的价值和企业应用价值，是整个ERP产业未来必须做的事情。
金融危机引发中国企业管理者对企业的核心价值，尤其是过去作为世界制造中心的价值之重新思考，鼎捷软件在这个过程中承担起协助产业发展的重任，运用信息化的手段帮助企业构建面向未来的全新管理理念和全新核心价值体系，我们共同塑造所谓的价值。谢谢大家。

主持人：谢谢修总的致词。
正如修总的介绍，对于ERP行业来说，与客户成交才是服务的开始，经过三十年改革开放的起步和发展，中国企业已经进入了长久塑造自身价值的阶段，而DIGIWIN VALUE--塑造企业价值，代表了企业信息化的服务标准，也代表了鼎捷对于客户的服务承诺。今天，我们非常荣幸地能够在众多企业和媒体的见证下，共同开启DIGIWIN VALUE的新篇章。
现在，让我们有请董宝卿司长、高新民理事长，修俊良总裁上台，共同为我们掀开DIGIWIN VALUE新的一页。
（开启DIGIWIN VALUE）
（3、2、1）

我们知道宏观经济的发展走向将最终影响到每个企业甚至是每一个人，国务院发展研究中心的相关研究成果是党中央、国务院在制定相关决策时的重要依据，国务院发展研究中心宏观经济研究部副部长 魏加宁博士长期以来致力于对宏观经济形势的判断和研究, 对完善和运用财政、货币政策，保持国民经济持续快速健康发展提出宏观政策建议，今天，我们再次非常荣幸邀请到魏博士来对中国经济发展的走向和企业需要采取的举措做进一步的解读。

魏加宁：
各位领导，各位来宾，大家早上好。很高兴会议组织者提供给我这么一个宝贵的机会和大家进行交流，就国际经济环境与宏观调控问题介绍研究看法。
首先，以下所讲的内容是属于个人的观点，与所在单位无关，另外本身谈的宏观经济内容与股市无关，既使是谈了也从宏观经济角度。另外一个媒体报道需要让本人看一下。
第一，关于国际经济环境。这次国际金融危机的原因谈了很多，但是从各个角度、各个方面进行了研究，我想从一个比较新的角度介绍我的看法，关于这次金融危机的原因探讨过程中，人们忽略一个深层次的背景，许多人有这种感受或者是看到这种现象，从学科来讲，理工科往文科转相对比较容易，但是很少有人从文科往理工科转，这是一个大家经常看到的现象。再一个，冷战结束之后，美国的军事科研经费相对减少，冷战结束以后美国放松了这方面的投入，于是一些美国的科学家收入开始减少，就纷纷转行，还有一个因素是IT泡沫使得金融业的从业人员高收入有很大的吸引力。由于这几个原因导致了明显的后果，有相当多的自然科学家开始涌入华尔街，尤其是一些计量金融专家采取金融工学的思维方法，抛弃经济学与金融学的基本常识，研制出大量的金融衍生产品和复杂的风险控制公式，房地产的泡沫与金融泡沫像原子弹一样，拥有了巨大的能量，最终被引爆，导致了这次的国际金融危机。
刚才说的这个现象导致另外一个结果，就是缺乏新的技术革命，IT泡沫破灭之后我们缺乏新的技术革命和产业革命，大家只好将资金投入到金融市场，玩虚拟经济，所以实体经济缺少刺激的因素。这恐怕也是这次金融危机的一个深层次的原因。
现在大家都在谈后金融危机时代，有哪些主要的特征呢？
一个，为了拯救金融危机，以美国为首的各国央行采取了普遍的救市措施，提供大量的货币供给，实际上在制造新的泡沫，这是一个特点。再有一个特点，金融危机之后，各国出手财政救助，导致了财政危机，最近一些主权债务危机已经暴露出来，像希腊等国已经开始暴露。美国拥有货币发行权，支撑着自己的财政困难。
还有贸易保护主义的抬头，美国要回归制造业，增加出口等；还有实体经济的恢复只是信心的恢复，还没有回到08年的水平。这是根据人民银行的副行长提出的数字显示现在实体经济还没有恢复到08年的水平。
出路在哪儿？我们认为一个可以观察到的现象是绿色新政。我们注意2009年各国刺激经济过程中一个最大的亮点是绿色新政，像美国、日本、欧洲、韩国都在绿色方面、节能减排方面采取了一系列的刺激政策。包括新能源以及智能化方面，正孕育着新的技术革命和产业革命的可能性。我们认为只有新的技术革命和产业革命，才有可能带动世界经济进入新的一轮增长周期。这是关于国际经济，因为时间的关系我只能简单谈这样一点看法。
关于中国的宏观经济，刺激经济的效果，我简单回顾一下。我们从2008年以来，整个09年我们采取了一系列的刺激政策来应对国际金融危机，刺激政策密度之大是前所未有，几乎每个星期都看到新的政策出台，用我的话来讲，宏观调控出现了超短期化的倾向。
在众多的政策中要把握三个主要政策，一个是实施积极财政政策和适度宽松货币政策，这是一点。再有一点，我们08年底推出两年4万亿的投资计划，这也是一个重点。第三个重点我们在45天内出台了十大产业振兴计划。
背景最早是由我们中心原来一个副主任陈清泰先生和吴敬琏两位先生提出来的，他们想法是在电动汽车等有发展潜力行业给予扶持政策，放开市场准入等办法支持其发展。国务院领导接受建议以后，让国家发改委研究，国家发改委研究之后提出了十大产业振兴规划，这十大产业的产值占工业增加值的80%。所以就感觉信息有一点重点不突出，包括了各个行业，缺乏突出重点的感觉。
因为时间的关系，具体的数字不讲的，总之，通过这一系列的刺激政策，我们实现了一个V型的反弹，2009年初的时候，大家有各式各样的议论，最后的实践证明我们实现了V型反弹，究竟靠什么取得的？是积极的财政政策或是适度宽松的货币政策，我们观察发现积极的财政政策是还不够积极，两年四万亿的投资计划后来有所缩水，另外国家财政支出到了09年11月份，我们仅完成计划的73.8%，所以也不是很积极。
还有税收征收的力度加大了，企业的税负加重，税收的增长速度是9.1%，国家财政收入的增长速度是11.7%，都超过了GDP的增长速度。
再有提出来一个年初的预期，减税政策，由于民间的投资增长缓慢，所益也有一定的限制，所以我们认为总的来看积极的财政政策还不够积极，这是一个方面。
另一方面，我们注意到所谓适度宽松的货币政策实际上变成过度宽松的货币政策，09年全年新增贷款达到9.6万亿，与常年相比或者是与年初计划相比多增加了接近5万亿。
还有，相当多的信贷资金实际上流向了地方政府的投融资平台，也就是流向铁公基、流向中长期贷款，另外导致信贷资金的财政化，导致金融风险与地方财政风险的快速聚集，这是有关货币政策的评估。
关于2010年的经济走势与政策取向，现在也有不同的看法。最好的年份之一还是最复杂的一年，存在不同的看法。
第五个观点认为2010年是改革开放以来最好的年份之一，因为通货膨胀高不了，这种观点预测通货膨胀在3%以内，有具体的预测在2.5%的水平，由于增长低不了，一般的预测在9%以上，具体的预测有的到10.5%，因此这观点认为今年将是改革开放30年来中国经济形势最好的年份之一，比如野村的孙明春就是这种观点，认为是最好的一年。
还有另外一个观点认为2010年是最复杂的一年，2009年是最困难的一年，复杂在哪儿呢？2008年我们在寻找经济增长与通货膨胀的平衡点，09年在保增长与调结构之间把握平衡，2010年我们现在提出来稳增长，调结构以及管预期，即防通胀，三者之间把握平衡。
所以，应该说是更复杂的，因素更多了。
关于当前的经济走势，存在不同的看法，有空前的分歧，分析之大前所未有。我根据我所看到的，现在有五种担心，一种担心是通货膨胀，这种观点认为过多的信贷投放迟早要带动物价大幅度地上涨，一般来讲12个月到18个月，去年09年11月份CPI转到正的，之后是担心通货膨胀的压力加大。
第二个观点是担心二次探底，人大财经委的官员和国务院领导都提出信贷不能退出，积极的财政政策和适度宽松的货币政策不能退出，为什么呢？因为担心二次探底。所以这是第二种担心。
第三种担心是既有经济体制也有通货膨胀，就是滞胀，就是同时又经济膨胀与停滞，这在美国20世纪70年代出现过，整整有十年。专家分析中国的情况，认为中国是滞胀到不了美国那么低，但是他们有两种定义，一种发改委的专家王建（音）定义，增长速度在8%以下，通货膨胀在8%以上这是中国式的滞胀。厉以宁先生提出来增长速度在6%以下，通胀4%以上是滞胀。
第四种担心是资产价格泡沫，一般的商品价格CPI问题不大，但是担心资产价格的快速上涨，包括房地产价格的泡沫，这种观点是担心资产价格的泡沫。
最近又出现第五种观点，担心泡沫的破灭，一方面随着物价的上涨，有可能紧缩，其紧缩应该加上最近遏制房地产的一系列政策，有可能刺破泡沫，刺破泡沫以后有可能出现资产价格大幅度地下跌，这是第五种观点，担心泡沫破灭，所以我们现在看各路学者和官员，实际是存在五种担心。
我们认为现在的宏观经济政策陷入了两难的境地，如果继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策就有可能推动资产价格继续上涨，首先是资产价格了，包括通货膨胀、资产价格都有可能上涨，这是一种可能。
另外一方面，如果要是过早收紧财政政策和货币政策又担心二次探底。所以，我们认为现在恐怕需要新思路。
最近我们也注意到，现在有关当局的政策可以看到矛盾性，一方面强调继续坚持积极的财政政策和适度宽松的货币政策不变，另一方面有关的货币当局已经在采取一些措施在调整，比如今年一年连续两次提高银行存款准备金率，4月8日又时隔两年恢复发行三年期的央票，锁定过剩的资金。
所以，现在是属于两难的地步，国外的经验也表明，如果长时间实行凯恩斯主义的刺激需求的政策，结果要么是滞胀，20世纪70年代美国整整十年都是如此，使宏观经济无从下手，这是一种可能。第二种可能是泡沫经济，像日本20世纪80年代后半期泡沫经济、资产价格股票，价格飞涨，最后泡沫破灭以后经济停滞达十几年之久，这是两种可能。
所以，我们认为当前的中国宏观经济政策，应该更多用供给学派的政策替代凯恩斯主义的政策。80年代美国的里根总统上台以后实行了供给学派的政策克服滞胀，最后带领美国的经济走出滞胀，这是很重要的经验。
供给学派是主张降低税率，放松管制，搞活企业，所以我们认为中国当前与其刺激需求，不如改善供给，与其振兴产业，不如搞活企业，这是我们一个看法。
再有一个问题是为保增长、调结构，这几年有许多的讨论，我们认为分四派的观点，一派观点叫保增长派，这派主要是担心经济增长放缓，担心刹车容易启动难，主张扩大内需，保增加，这种观点在2009年上半年占上风。
另外还有一派观叫调结构派，过去老说调结构调不动，因为没有压力，现在金融危机来了，是调结构的好时机，这种观点认为不能用制造新的产能消化已经过剩的产能，不能用制造新的泡沫来消化已有的泡沫，像林毅夫讲，不能为了解决一个问题，制造更大的问题。
在2009年下半年，随着经济企稳以后，结构调整派的观点升温，越来越多的人看到结构调整的必要性和重要性，温家宝总理在9月份浙江考察的时候，危机以来首次提出要调整过剩产能，之后09年9月29日国务院公布抑制六大行业产能过剩的详细政策，包括钢铁、水泥、煤炭、玻璃等。在调结构问题上大家已经达成共识了，但是新的问题也来了，都说调结构，结构是什么，这个问题有不同的观点，有一种观点主张调结构主要是要调整内外需的结构，调整经济增长过度以来外需的拉动增长模式，这是一个观点。
再一个观点认为调结构主要是产业结构，比如三次产业中，由于第三产业相对滞后，第一产业中的粮食多，经济作物少，第二产业加工业多，高技术产业少，第三产业中现代服务业少，所以重点应该是调产业结构，这是一种观点。
另外一种观点认为重点应该调地区结构，东中西部差距过大，应该调结构。还有一种观点调城乡结构，影响城乡的差别太大。还有一种观点调收入分配结构，最重要是提高低收入阶层的收入，在调结构上存在这么多不同的观点。
还有一个观点是怎么调，又有不同的观点，第一种观点主张依靠政府，由政府判断谁多谁少，多了就由政府关停并转，还有一种调结构的主张是要依靠市场，通过理顺价格形成机制，让市场通过价格信号来引导企业进退。
从而达到调整结构的目的，4月6日公布了国务院关于进一步淘汰落后产能的工作通知，决定淘汰电力、煤炭、钢铁、水泥、有色金属、焦炭、造纸、制革、印染等行业的落后产能。
还有一种观点是结合派，把调结构与保增长结合起来，认为两个都重要，把它作为宏观调控的重点，这是一派观点，还有一派观点叫改革派，这派观点主张无论是扩大内需，还是结构调整，都需要依靠改革，要以改革为动力，这派观点比较鲜明的代表是中欧管理学院的许小年教授，他提出的观点中国现在不需要凯恩斯，而是邓小平，意思是中国需要通过改革来促进结构调整，扩大内需。
我们也注意到，09年11月政治局会议以及中央经济工作会议提出五个更加注重，其中一个要更加注重推进改革开放和自主创新，增强经济增长的活力和动力。
另外温家宝在金融工作会议也提出来要消除体制、机制型障碍，需要着力重点领域和关键环节的改革，要这么几个方面。一个改革要进一步推动政府职能转变，建设服务型政府，这里面包括深化行政审批制度改革，减少和规范行政审批，再有一个是深化资源价格和财税体制改革，完善财政转移支付以及扎实推进综合配套改革实验，这是一个改革。
再一个是进一步深化金融体制改革，增强金融服务功能，加强金融界监管建设，改善外汇投资管理和服务，继续推进跨境贸易人民币结算试点，这是第二个方面。
第三个方面进一步优化所有制结构，完善市场竞争机制，这里面包括一方面推进国有经济的战略性调整，深化国有企业改革，推进垄断性行业的体制改革，我认为要解决所谓的国进的问题。
还有要增强小企业参与市场竞争，增加就业和发展经济的活力竞争力，放宽市场准入，保护民间投资的合法权益，这要解决民退的问题。
最近国务院出台一系列鼓励民间资本投资的政策，现在有一个讨论是当然是国进民退，还是民进国退，这个问题有许多的讨论。
随着宏观调控出现了企业分化的现象，经济过热的时候，紧缩信贷，首先受损的是民营企业和中小企业，而经济过冷的时候刺激经济，实施积极的财政政策和宽松的货币政策，首先受益是国有企业和大型企业，这样实际上产生了企业分化，出现了国进民退，去年新增贷款有相当一部分到地方政府的平台和中央企业。
为什么国有企业要退出竞争型领域，我们认为？国有企业还是应该从竞争型领域退出，比如，有一个什么问题呢？现在国有企业没有从竞争型领域退出，甚至在竞争型领域扩张，比如说酒店业，国有企业从银行拿了贷款以后盖了酒店，这样使民营企业感受到威胁，因为国有企业不讲效率，而且有政府的客户资源，可以不计成本与民营企业竞争，这样就出现不公平的竞争。另外在房地产商业领域，国有企业可以从银行拿大量的贷款做地王，这样推高房价，所以我们认为国有企业还是应该从竞争性领域退出。
再有，国有企业不能垄断国民经济的命脉领域，这里面涉及到关于国有企业的理论问题，现在的标准说法是国有企业应该收缩在关系国民经济的重点领域和重点行业，为什么要发展民营企业呢？因为国有企业的效率不高。把国有企业收缩到国民经济的重点领域和重点行业，国民经济是更安全吗？比如一个人四肢发达，但是核心的位置心血管系统效率不高，柱塞了，这个人能够成为好的运动员吗？这里面的问题也需要研究。
我们认为国有企业应该往那儿收缩？应该往公益事业收缩，他的经营目标不是追求经济效益，而是社会公平，不是追求盈利的最大化和国有资产的保值增值，而应该追求国民福利的提高。地方性的国有企业应该追求当地居民的福利提高，这是一个需要探讨的问题。
另外一个问题关于地方政府投融资平台的问题，最近讨论比较多，去年做课题调研就发现有大量的银行贷款到地方政府投融资平台上，关于这个问题，今天与会议主题关系不大，所以一带而过，这个问题也引起了政府的高度重视，大量的银行贷款平台财政风险和金融风险捆绑，有可能未来引发金融危机和财政危机。
最后，我再谈一点关于“十二五”的展望，简单进行展望，一个是为什么转变发展方式如此紧迫，在二月份中央召开的省部级领导干部学习班就加快增长方式转变的问题进行了探讨，总实际在讲话中用了50次“加快”一次，可见问题之紧迫，这个问题应该引起重视，中央领导这么重视这个问题。
另外，我们吴敬琏老师也出版了专著论述发展方式转变，为什么要转变发展方式呢？过去30年的增长方式是靠压低各种要素价格的办法来增加投入取得高速增长的，比如说地方政府通过压低土地价格招商引资，中央银行通过压低利率、汇率压低资金的价格实行金融压制，企业通过低工资或者是不上社保的方式压低劳动力的价值，中央政府压低资源的价格，另外我们的技术由于缺乏知识产权的保护，我们的技术价格也被压低了，再有通过黑色发展环境污染压低了环境的价格，我们通过压低一系列的要素价格，将大量的福利出口，实际上把福利补贴给国外的消费者，而中国赔本赚吆喝，别人还进行制裁，所以我们的发展模式是不可持续的，所以要转变发展方式。
未来五年，我有一个情景分析，有三种情景大家可以注意观察。一种可能性是中速的增长状态，增长的速度在4%到8%，如果出现这个状态有两个条件，一个是宏观政策不发生大的失误，再一个改革不进行全面改革，实行保守疗法，这样我们可以实现中速增长。
第二种可能性是低速增长状态，增长速度在3%以下，甚至爆发财政金融危机，个别出现负增长，出现这种情况的条件有两个，一个是不推进改革，再一个是宏观政策发生大的失误，比如刚才说的平台风险不能及时控制的话，可能出现低速增长的状态。
第三种可能性是高速增长，增长速度在8%到10%，实现这种可能性的条件有两个，一个是调结构，推改革实现发展方式的转变。再一个条件是宏观政策不发生大的失误，我们能够实行正确的短期宏观经济政策和中长期的发展战略，这样我们就能够实现经济的高速增长，根据过去30年的经验，我们每一次改革形势大好的时候，我们宏观经济就迅速升温，甚至出现过热，78、79年是如此，84年85年是如此，88年、92、93年也是如此，每次改革形势大好的时候，我们的经济迅速升温，甚至出现过热，所以我们对未来经济出现第三种情景的可能性非常大，只要我们加快改革，只要宏观经济不出现大的失误，因为时间的关系只讲到这里，说得不对的请大家批评指正，谢谢大家。

主持人：感谢魏博士的精彩演讲。
美国风险投资协会对于风险投资的定义是由职业金融家投入到新兴的，迅速发展的，具有巨大竞争潜力的企业中一种权益资本，风险投资一直在外界看来是比较神秘，其特有的股权投资和在产权流动中获利收益的模式，决定了风投所必需具备的独到眼光，去发现那些真正具有价值的企业，那么什么样的企业又能够得到风投的亲睐呢，下面就让我们有请联想投资有限公司 董事总经理 王俊峰先生。
王俊峰：
各位来宾，大家早上好。非常高兴能够有这样机会与大家在这样特殊的场合见面，我也非常感谢神码系统能够给我们创造这个平台交流一下我们对风险投资怎么看，什么样的企业能够适应未来资本市场和继续发展的要求。
这里面首先给大家打一组数字，我们昨天从系统上挖出来的创业板和中小板的情况，创业板现在的上市公司65家，总市值295亿，平均市盈率78倍，平均试销率是16倍，平均的年收入09年是3亿，平均利润只有5600多万，上市前一年的平均收益是2.48亿，平均融资额在6.23亿，最大的募资额是18亿，中小板也是，有390多家，09年平均销售收入是12.5亿，上一年是7.25亿，最大的融资额是40亿，通过这个数字要发现什么。
最近我们在积极关注绿色环保行业的情况，所以这里面拿两个绿色公司的信息交流，一家是东方雨虹，创业的时候，李董事长是公务员，下来了以后买别人的材料，做卫生间的防水油料，他靠这个起家，到北京以后无偿给毛主席纪念堂做了防水，靠这样的标志性工程进入了主流的项目。在08年前后承揽了所有的奥运场馆的防水功能，通过这个项目取得了最大了一桶金，现在是106块，现在的市值是56亿，05年到09年主营收入按年增长是48，在国内防水领域是第一位。国内的防水涂料和防水防护领域是相当碎片化的市场，有上万家的企业在存活。
而东方雨虹作为一个行业的领头企业，在这个领域的市场份额不到2%，3%，09年收入是80亿，利润730多万
还有一个公司是碧水源公司，公司02年成立，今天在深圳中小板挂牌，一个小时前他们的董秘给我发一个短信，八年磨一剑，终于上市了，今天的开盘价市值是200亿。抛开创业板的市值，市盈率被高估等不说，我们就微观个体一家公司而言，当他手里拿25亿能做什么事，他可以去做一些以前想做做不了大项目，可以投入巨资研发，甚至海外并购，这个社会效应和经济效益是巨大的。这里面我想讲的是，中小板创业给我们的启示是什么？
第一，有了资本的市场，小麻雀也可以成雄鹰，东方雨虹由于这样的例子，在上市之前销售收入不大，4、5亿，利润只有区区三四千万的水平，因为上市以后迅速开展了行业的整合，现在是这个领域比较明显的领军企业，未来的前景也是很被看好。
同时，碧水源去年销售3亿，为什么资本市场给这么高的溢价，发行是100亿，开盘价是200亿，重要的是大家看好这个，觉得污水处理和污水再利用是极具潜力的。而作为第一家上市企业有可能在这里是最大的赢家和获得最大的利益。
不是我们七千万的利润就可以上市，上市需要成长，只有足够强劲的成长性才行，就像碧水源定价这么高，是因为市场相信未来会翻番地速度增长，才给这么高的溢价。第二是创新能力，我们做风投，看到许多的创新，无论是产品模式还是别的，我们曾经跑一家企业，他做指能支付的，比如你陪太太去商场买东西的时候，没有买信用卡，你付帐时不需要信用卡，只需要用大拇指在特殊的设备按一下，支付的工作在五秒钟完成，这是一家在上海的公司。他在推广指能支付的时候，还有一点的困难。后来改变商家的模式，以团购的模式买10万或者是50万的团购额度，告诉我所有的持卡用户或者签约客户只要用指纹支付可以打8.5折或者是7.5折，一下子激发了银行的发展。
原来商户分手续费，变成他是商户的重要的分销合作伙伴，他的盈利空间就大了。从这些模式可以看到，持续的增长以及超人的创新能力一定能够获得资本市场的亲睐。为什么讲这些呢？因为在座的大家都是各行各业非常优秀的中小企业，我估计销售收入应该在5亿上下的水平，利润在5千万上下的水平。我想通过这样两个例子告诉大家，其实如果大家做得足够好，如果在战略优化方面，在产业布局方面，资产配置方面做得足够好，我们一样可以成为明天的碧水源和东方雨虹。
什么样的公司会被关注呢？首先要能够形成一定的规模，这里面规模是很重要的，但是不是今天就要很大的规模，3、5亿也可以，但是重要的是让市场看到这家公司有可能成为10、20、30亿的公司，让股东能够看到有一二亿的潜力。
第二个是持续成长能力，今天一亿，明天三千万，再后天三千万，这样会把基金公司吓跑。而持续的增长能力是构成资本市场溢价的前景。
第三中产业集中的可能性，如果这个市场是碎片化，就不可能，像东方雨虹，那个地方都有防水的公司，能够在碎片化的公司中脱颖而出，通过一些大的工程项目使自己与小的涂料公司区别化、差异化，并且跑出来。我相信再过三年，五年这家公司一定可以做到20亿。
我对这个公司未来的发展前景是强烈看好。
还有品牌影响力，在市场之所以被客户认同，还有一个很重要的品牌影响力。工业品需要做在工业品里面的品牌影响力和领先地位，包括资金与创新的结合。这里面有创新的想法，需要外部的资金介入，或者是通过银行或投行的完美结合，这也是一个条件。
还有权属关系清晰，许多企业国企改制中不清晰，或者是集体企业发展过程中与合作伙伴分手了，权属关系没有搞清楚，这个公司就不会被投资者关注。
什么样的团队是好的呢？我们就是投人。第一团队要有激情，对这个事充满激情。中国的GDP在过去三十年高速增长达10%，不是中国人能够创造低成本，质廉的产品挣钱，而是中国有一帮愿意拼命的企业家，尽管他们对从事的行业尽管很心疼，但是充满了热情。
第二个是有能力，不是简单把事情做好，还需要聚人，把优秀的团队和优秀的人才聚拢在一起，能够于小细微处见真谛，能够抓住发展过程中的机遇，迅速跳跃。有干劲，不能假大空，要能够干大活、细活、脏活、累活。这点上，联想的柳传志说，和大多数人商量，与少数人做决策，这点在发展中有这样那样的误解，真正下决心有这样的勇气，还有团队的管理需要公开，我们经常看到许多的企业哥们兄弟、同事、亲属在一起，但是往往发展到一定阶段之后，他不能够适应企业发展。
这些人就必须离开现在的管理岗位，上个月我去徐州一家公司看了一下，他与我留下了很深刻的印象，他说我现在的两个副手不足以实现未来五年的目的，我在去年与管理团队讲了，两位最重要的工作是帮我培养你们的接班人，培养年轻的队伍，你们的后路我帮你们安排，三年之内必须退出，因为不能适应企业快速发展的需要。包括他自己，如果企业发展到100亿的规模，如果不能做到，他一定会请别人做。
这方面一定要做好，作为投资机构选择的标准是什么，事为先，人为重。我们的最高宗旨是寻找好人好事。好的项目，能够发展做大的机会，以及有好的团队，能够抓住这样的机会成就梦想的团队是让投资者亲睐、注资，并且帮助你共同发展的前景。什么叫事为先？首先有前途，足够大，而且能够掌握的，这里面刚才讲了，要有一定的规模质量和潜力，这里面需要强调能够涨，有一些市场的确很大，但是很明显未必是我们的菜。
比如刚才说了国进民退还是国退民进的问题，但是有一些领域不适合民营企业进入，国有企业是这些领域的弄潮儿，这些机会不是我们需要把握的。
还有一家公司是不是这个领域的领头，尽管这个公司是市场第八名等，但是我们相信他可以成为行业的领头，我们也会关注。
第三独特的创新许多想象空间的技术和业务提成。企业的长期良性发展，具备一定的管理基础，这条我们会详细介绍，包括合理的投资条件，一个公司出50倍市盈率卖给投资者，投资者也不一定会做，还包括合理的投资条件，具有务实的退出途径，一个企业要上市，税务干净是很重要的，这些会成为上市的障碍，他的对手早就开始这么做，回头拿钱做这个市场，我们就可能退步。所以及早规范，及早把财务做干净，规范内部严格这是很关键的。
人为重，这是什么呢？最重要的是要有清晰的战略眼光和思路。因为一个企业发展作为核心团队来考察，大老板有想法，但是这个想法没有及时地准确地全面地传递给你的核心团队，这个战略很难实施落地，从这点来讲，一个核心的战略清晰传递到管理团队，你的班子，这很重要。
第二点是团队的互补性。今天看专业化分工非常细的时代，不是一个人可以打下一片江湖，需要团队的力量共同完成，怎么样把这个团队打造得比较坚实可靠，这是很关键的。这里面会有一些老人退居二线，会有新人培养，还有怎么把空降兵招来，留住，融入企业，怎么样解决团队的搭建和磨合以及融入，这是很关键的因素。
第三是强烈的事业心，这点联想很讲究，首先他们对员工要求有足够高的责任心，如果到一定的职位，部门经理或者是事业经理，这就不仅要求责任心，而要求有上进心，包括善于思辨、复牌，这些是我们对用人的要求。
今天讲了企业的信息化问题，什么样的公司被视为运作良好，一个是清晰的战略，详细的年度规划和预算制度，有一些企业到春节过了以后，年度计划在讨论中，预算还没有落实到位。相反我们看到一个企业，当时我们看的时候这个企业的规模不大，销售规模5亿，我们当时谈的时候有一年是10亿，到12月底的时候，突然快递来一个邮件，12月31日，我收到这个公司非常详细的预算，详细到每一个物料的消耗，详细到水电气的消耗控制，每个岗位的核心部门的KPI考核指标。从这个事情上看这个企业的日常运行非常清晰化，没有长期的日积月累做不到。我们投资一家企业，这个企业每年12月有专门的团队启动第二年的战略规划与预算，每年的12月31日前把预算定案，我们大概在一两周之内会定第二年的发展计划。
第三初具规模的企业管理系统，包括OA、ERP、SCM，我们当时讨论一家企业的时候，因为我们来自于联想，所以我们知道供应链ERP的重要性，我们主动提出来你们一定要上ERP，后来这个企业也很纳闷，我们为什么要上ERP，包括我们的合作伙伴问一个问题，什么样的规模企业要上ERP？我说只要具备过亿的销售收入，就应该考虑上ERP，如果过了5亿，没有上ERP，再走一两年这个企业的销售情况会大大下降或者是崩溃。
四年过去了，我见那个董事长，他非常诚恳地说，如果没有听我当时的话上ERP系统，不可能走出金融危机。因为市场竞争变换非常激烈，如果传统的物料方式，成本上涨压力，售价下降的压力，这种剪刀差会把企业推向严重亏损，正是因为提早重视，使他能够在价格巨幅跳动时迅速作出判断，所以没有出现大量的资产减值，仍然保持漂亮的财务报表。
紧接着在09年所谓的刺激性财政的情况下，依靠漂亮的财务报表获得大量银行的财政支持，并且抓住了原材料、钢材大幅度下降的机会，迅速地拓展，比原定的计划节省30%，原来是准备投入15亿，现在只花了11亿。当时预算上ERP花500万，最终上了一千万，老板也觉得很值，把财务、人事、采购、制造等各模块做了优化，包括生产效率得到了大幅提高。
它的采购供应周期从原来的接近3月，缩短到现在的1.5月，目标是缩短到20天，这对流动资金的占用就会大大降低，每年光财政利息的减少就降低了一千万到两千万，这是非常明显的。
还有现代化的HRM无体系和财务管理体系，为什么说人力资源管理体系，企业发展到一定阶段以后，通常会遇到一个问题，整个人力资源管理体系与企业发展不匹配，在这种情况下，企业很难再快速发展，大家都觉得我付出的劳动与获得不匹配，搞得很好的事不合理，企业的沟通效率大大下降等等。往往我们投资一个项目之后，我们先做三件事，第一个是战略规划，规划三到五年的计划，明确以后贯通到一起，然后进一步贯彻，第二步是HR，一定要求我们认可的第三关人力资源管理公司帮他们梳理，绩效、薪酬等梳理干净，满足未来的长期发展的需要。
第三件事就是要求这样的企业，不是每个企业都要上，一些企业是轻资产的企业，但是对大部分的企业来说，就必须做ERP、HRM，我们投进去以后，不是今年上市，明年就走了，我们必须要陪企业走三五年，我们要看是否能够保持一如既往的竞争力，是否始终站在行业发展的前列，如果这些没有强有力的体系支撑做不到。
KPI考核对企业精细化管理也很重要，如果要做企业的管理提升改进，必须把流程做梳理再造，这就是KPI问题，第二要建立良好的OA平台，第三基于这种进行ERP、供应链还有HR等相应的管理体系。
利用系统管理的软件来提升企业的综合管理水平，只有这样，才能应付未来的硬仗、恶仗，才能昂首阔步地发展。
在这里面讲两个案例，我是这两个公司的董事，有一些话只能说说，合康亿盛在创业板上市，我们投的时候前一年的1亿销售收入，1600万的利润，在行业当中排名差不多在第8，但是我们很看重这家公司的团队彼此互补，每个岗位都有最合适的人做，人和事匹配。
第二这个企业的董事长与总经理双剑合璧，每个人都是身价过亿，为了这个事天天加班，就为了把这个事做好。
第三他们有很强的研发队伍，尤其是总工，往往以非常巧的办法解决非常务实的问题，我们也看了他们的构成，尽管他不是前三名，投了这家公司，投的时候说做4千万的利润，我不信，这已经超乎预期了，结果当年做到了四千万，后来因为高新技术企业证书没有拿到，被迫不能按折扣减税，但是没有关系，这个公司做到了其承诺。
我们在09年5月份临时开董事会决定启动创业板上市，这家公司的执行效率非常高，我们是6月24日成立股份公司，6月30日完成股份公司的备份，7月20日报进去，在12月初获得报批，今天这家公司市值60亿。这家公司提前引入了战略投资人，使得在资金上获得一定的改善，能够去做这些账目，包括新产品研发，包括战略规划，包括人才的引进。
第二，通过与投资人的合作，提早地在企业规范化，包括相关的上市筹备方面做了提前的部署，否则我们也做不到能够在一定月不到的时间完成股改，一个半月的时间完成上市材料，这些东西都需要提前准备，正因为提前做了，才具备这样往前跑的能力。
第三是战略，为什么在09年5月份临时开董事会说要做，我们当时做了探讨，我们有两三家公司准备上市了，如果我们仍然按照原来的计划等中小板，第一不知道到什么日子，第二一旦这些人上市了，他们拿七八亿来砸我，我是否能够挺得住。在这样的思想指导下，尽管公司的业绩没有提前放好，我们抓住这样的机会，现在拿了10亿，我就完全有能力做部署，包括研发、制造能力。
现在的情况是这家公司的产能严重不足，订单接不过来，昨天与他副总通电话时看到，我清晰地看到当年超越第一名的梦想很可能实现，第一季度的出货量和第一名已经相差无几了，这个动作只用了两年的时间。从这个项目传递给大家的意思是，第一一个好的团队很重要，第二有可能在市场上找一个投资者进来，帮助你做准备，补充公司的流动资金不足，做好战略布局。
第三在上市上需要有战略规划，提前动手，提前准备，这只有好处，没有好处，千万不能拖，不能挡。
阳光纸业尽管从事的行业是传统制造业，没有从事节能等行业，因为他知识的管理基础，因为他在企业信息化方面足够深、足够强，足够有力，使得在金融危机的关口中挺住了，没有在原材料大幅度跳价的浪潮中倒下去。而同样在他周围的一家公司，当年与他的规模差不多，在金融危机中因为基础管理不踏实，被三座大山压倒，第一个是原材料，第二个是销量滞销，第三个是银行，银行在那个时候出现了问题，这个企业忽然就倒了，后来这个企业被一家央企一块钱接管，这个企业主15年的心血付之一炬。
这是一个极端的案例，我想说的是怎么在大浪来临之前做好准备，练好内功，这很关键，这样才能保证企业在未来的挑战中，未来的商海的过程中保持不败。这里向大家汇报一下联想投资的情况，我们01年成立，目前管理的基金总额在50亿人民币及等值基金范围，最早成立公司的初衷是投科技型企业，走的是VC的路子，在04年之后我们开始进入传统产业，我们叫成长型投资，基本专注投资有三五千万利润，计划未来一两年上市，有一定的行业地位和影响力的企业，目的是通过财务投资人的帮助提供一定的资金支持和金融优化，包括在管理提升帮助这家企业提升管理，打造比较坚实的管理基础，然后走向资本市场。
目前我们有14个IPO，10个并购退出，6个筹备中，投资的主题包括广义IT、外包服务、消费产品及服务，我们投资过匹克等，清洁技术，太阳能、节能设备、健康服务和先进制造业都是我们考虑的范畴。
基本我们的投资额度在五千万到二亿，持有不超过30%的股份，最重要的一点我们会提供增值服务，联想从制造业走出来的，我们做过制造、零售和通路，对企业的基础管理有自己的深刻体会，我们也愿意把这方面的经验拿出来与大家分享，希望能够帮助更多的中小企业做强做大，走向资本市场，也帮助更多的优秀企业家成为亿万富翁，最好能够成为中国的首富，我的介绍到这里结束，谢谢大家的支持。再见。

主持人：感谢王总的精彩演讲。联想投资也是神州数码和鼎捷软件的娘家人，也欢迎在座的企业与王总多多交流，也许您的企业就是王总的下一个投资对象。
我们经常说，中国制造是中国经济的中流砥柱，我们今天也邀请到了一些中国制造企业的代表，他们的企业在所在的细分行业里，可以称之为领跑者，也正是这些领跑者的卓越表现，使得中国经济能够率先回暖，那么在危机中他们是如何应对的，在危机后他们又有着什么样发展，下面让我们有请山东华盛中天机械集团有限公司副总经理 王胜勇先生。
王胜勇：
各位专家，各位领导，各位企业的同行，非常荣幸鼎捷软件提供这么一个平台，让我与大家一起交流企业信息化管理的教训，同样通过这个平台展示一下我们企业在实施信息化过程中的一些经历，我的一些感受与大家分享。
我们作为一个企业主要是以盈利为目的，我向大家介绍一下我们企业是什么样的？
华盛中天机械是一个老的国有企业，从04年改制，是我国最大的植保机械、园林机械等生产基地，我们的产品80%出口，经济效益规模实力、产品水平等多项主要经济技术指标在行业居首位。
我主要说一下行业的管理水平，公司积极推行精益化生产和现代化管理水平，特别是实施ERP企业资源管理系统之后，实现企业内部各种数据的信息集成与共享，打造业务程序化、办公自动化、管理规范化、企业数字化等。
企业信息化的成功应用较为全面提升了现代化的管理水平和竞争能力，被认定为全国机械行业50佳现代化管理示范企业。这是我们的技术实力，在1995年被山东省认定为省级技术中心，09年被认定为企业技术中心，也有国家认可的实验室。
我们产品的经营范围主要是30马力以下的二冲程和四冲程通用型汽油机，园林机械、植保机械和发电机组有，我们的销售和售后服务遍布全球，其中园林机械、植保机械和通用型汽油机是我们三大的主要产品，出口量在行业首位。
正是这样的企业规模所以实施ERP，我也有一些感受。今天说金融危机的话题比较多，我们企业在发生金融危机的时间段中内部和外部的环境，不管在危机前还是危机后，我们企业面临的现状，我们感觉有这么一些。
危机前和危机后企业的需求量增加，多品种大批量生产，订单压得非常多，感觉企业的生产产能不足，效率也低，交货期长，客户不满意，一些小的客户需求得不到满足，很可能他们是我们将来大的客户。
对我们的生产组织、压力不管在金融危机前还是金融危机后，压力都很大，在金融危机中，企业出现了什么问题？银根收缩，市场需求减少，原来是大批量，现在是小批量，多品种生产是主流，大部分的客户下订单。
我们有许多的客户，不同的国家要求不一样，像泰国、美国、非洲要求的品种都是不一样，同样的零部件他要黄颜色，他要黑颜色的，还有个性化订制需求很多。而且国外的客户的信用程度比较高，我们与他们签合同，生产就需要按部就班遵循交货期发送给客户。
所以，交货期要求比较严格，再一个，交货期短，因为运输的时间比较长，生产的时间就比较短，质量要求比较高，而绝大多数的客户的质量要求都可以追踪，这一个批量生产使用了什么样的零部件，比如丰田汽车出现了质量问题，他们发到用户的手里需要知道是什么状态的，还可以追踪下来，做一些售后服务。所以，这样对我们生产组织要求就比较大。
刚才说了物料管理，企业内部主要是这些，如花色品种多。
对应的企业发展中有如此的感觉，不管有没有金融危机企业内部的危机是处处存在，外部的金融危机也好，经济危机也好，有周期性，而且外部的危机可以通过内部来化解，但是作为企业的内部危机天然存在，战战兢兢，若涉渊冰，我们有这样的感受，外部的金融危机是外部的，我们内部的危机需要抓好，需要克服。
ERP是企业信息化发展的客观要求，ERP中文就是企业资源规划，任何一个企业经营者，任何一个企业都存在一个企业规划、企业资源计划的问题，只是我们现在感觉到把它通过计算机的软件、硬件来对它进行控制，所以说我们把ERP当成企业信息化的概念，成了企业信息化的代名词，其实ERP在企业内部管理中客观存在的。这只是一些感受。
所以说，因此ERP作为企业管理者的信息系统，现在成为企业信息化的代名词，大家说信息化就说ERP等。企业作为一个经营者来说，就是资源内控的问题。
作为一个企业需要追求利润最大化，这是每个企业的天职，企业资源是企业经营的主体，内部的物料管理物流管理是企业的主体，每个企业从成立之日就存在一个资源计划控制问题，不管怎么样，计划是一个门户，先有计划，再按照计划来管控，管控过程中发现异常，再进行一些调整，在新的计划基础上再做管控。
所以说，ERP的实施不是愿不愿意的问题刚才一些专家和领导都谈了，企业发展到一定的程度，这是必需的。
ERP已经不再神秘，沿着本企业的思路进行规划和实施，就一定可以成功，实施ERP没有早和晚，起步早的可以成功，晚的如果思路正确，也可以搞得非常好，有声有色。
最近一段时间许多企业实施ERP成功得比较多，这也与计算机技术发展、数据库技术有很大的关系，前段时间成功率不高，最近大家感觉到有一些收获，但是通过这些改革，一个企业实施ERP还是相对的概念。我只是讲一下我的感受，与大家共同探讨，只有更好，没有最好。
一个企业实施ERP要解决什么问题，在企业管理中那些是制约你的问题，你需要以这个为突破口，牵一发而动全身，把整体的企业管理带动起来，资源评定首先做ERP。
我们有自己的想法，我下一步向大家介绍一下为什么我们实施ERP？
多品种中小批量生产组织难以为继，不想放过一个订单，也不想天天休着，我们想加强物流管理，多品种多批量势必造成一个企业的物料管理，品种多，库存占用资源大，这就是我们加强生产组织控制的缘由。
而且，加强质量管理作为一个物料的投入到产出，进行批次管理，还有一些企业对质量要求比较严，你的物料用什么样的供方，这是我们实施ERP的缘由，当然大家有另外的缘由，资金控制，成本管理，我们首先是这点。
而且这些管理如果不到位，如果出现失误就会造成报废，交货交不上，成本高。再之后还有是信息共享的需要，物流、信息流不能够同步，各部门掌握的信息不一致，所采取的措施和决策不一致，工作容易扯皮，因为信息不能共享，财务部门、生产管理部门、质量管理部门、技术管理部门掌握的数据不一致，掌握的数据不一致，所做的决策就不一样。所以，不至于会造成企业管理形不成合力，而且大有相互诋毁的趋势。
领导拍板的时候，公说公有理，婆说婆有理，最后拿不出证据，似乎都有道理，领导没有道理，领导一头雾水，最后作为一个团队的士气就很难得到提高。
最后一个是搞好成本核算的需要，大家觉得现在中国成为世界的加工厂，许多企业在做加工，因为这样企业的利润非常少，现在已经到无利时代，如果你的成本核算不准确，你的企业竞争力就会大打折扣，特别我们是出口型企业，人民币08年升值对我们企业造成比较大的影响。
还有一个是建立应对市场突变生产控制系统的需要，一个企业要生产产品满足市场要求，生产系统反应很快，企业生产不了价廉物美的产品，肯定就没有竞争力，所以我们需要对市场做快速的反应。
最后一句话就是提升管理水平，增强企业竞争力。
这儿有一首打油诗，确实描写一些企业的现状，不知道大家是否有这样的感受：
任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，物流乱糟糟。
生产任务永远完不成，看看自己的生产能力，有的能源闲置，有的设备闲置。一接到生产任务马上又买马，大家想想可能吗？任何一个生产企业都有周期，质量肯定保证不了。
加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调。
生产周期长、效率往下掉；库存堆得高，资金占不少。
成本失调控，盈亏不知道，信息不规范，数据到处找。
管理不标准，奖惩和事佬，市场变化快，怎能不苦恼。

交货期很难与客户协调，老是在搪塞，心理没有数。
一个订单是赚钱了，是赔钱了，都不知道。没有一个准确的数据，奖惩也拿不准，没有准确的数字，市场变化快。这首打油诗我看了比较长的时间，我在内心深有感触，国有企业普遍是这种现状，加工行业面临这些问题。
我们86年与清华大学合作开发辅助管理信息系统，我们当时开发了8个子系统，因为当时一些硬件的原因，我们那次打下了一个基石，2000年6月份我们自己升级，在2004年我们企业搬迁，到了开发区之后，我们的企业规模上一个台阶，生产任务比较重，我们04年与神州数码管理有限公司签订了易飞ERP系统实施协议，经过三个月的培训，我们在05年4月份开始模拟运行，6月份物流模块正式运行，我们在9月份实施了财务模块。
我们06年8月召开了结案大会，根据需要在06年12月份实施了ERP质量模块上线，这是我们一个子公司的ERP系统。我们公司有几个大的子公司，其中有一个第二大子公司是动力公司，上了ERP后非常有受益，动力公司也启动了，因为我们有相关的经验，所以我们动手实施ERP动力项目。我们在09年1月份动力公司模块也上线了。
这是我们实施系统的逻辑图，我们感觉到通过ERP实施部门之间的相互协作实施了一些职能。
作为一个资金流、信息流、物流是一个流，都是以物流为基础的，有了物流，生产部门叫物流，作为财务管控部门划到资金流，信息管理部门把它划成信息流，但是是同一个流，实施ERP是物流、资金流的一体化。
这是我们信息化的收获，与大家简单介绍一下，我们做到了整体物流、资金流的管理框架达到了效果，但是一些细节细化管理我们还在努力，但是现在的框架已经搭起来了，我们真正能够做到的是按订单生产，同时财务做到了向管理系统转变。
因为时间的原因，我简单介绍几点感受。
实施ERP以后，一个企业管理者能够做到心中有数，这是最重要的，夯实企业的管理基础，大家总结ERP感受时喜欢用数据，我的感觉是对ERP依赖程度增加，这就是我们的收获。在企业实施的过程中，取得了任何一项收益都是用ERP的结果。
当然，对企业来说，我们还有许多的进步空间，也欢迎各位领导，各位专家，各位同行到我们企业指导工作，谢谢。

主持人：谢谢王总，我们今天会议打破以往的模式，为了能够让每个与会来宾都能够发表自己的观点，我们特别设定了短信投票环节，短信平台开通以来，已经有非常多现场嘉宾参与了投票。那么下面我们先来看一下大屏幕上的短信投票结果。
结果出来了，问题是您认为什么是企业核心价值，A选项是企业能够显著降低成本，提高产品质量，提高服务效率，这有21%的现场嘉宾选择这个。
选择B的是快速创新，通过树立技术壁垒和标准使得竞争对手难以模仿和复制，这个选项是最高的，占40%，看来我们企业对创新非常关注。
多领域发展能够在更大范围内满足不同客户的需求是C选项，我们看到这个选项非常少，只有2%。
以信息化为工具，全面提升企业管理水平和运营能力占37%，这个选项也受到了在场来宾的关注。因为上午的时间不进行原先预定的对话环节，接下来请ERP行业里面老专家陈启申（音）老师做点评。

陈启申（音）：
对评比的百分数，我觉得很好的是，大家能够抓住重点，尽管这个题目有四个题，我相信一些企业可能还有更多的理解，在这个题目没有把握，所以没有办法打分。
我的感受是虽然中国是制造业大国，但是自主品牌、自主的知识产权还不是很多，所以，我觉得如果你看我们汽车品牌很多，但是看品牌，真正是中国自己独立设计、独立创新的品牌并不是很多。
所以，大家把快速创新放在第一位，这还是比较好的一个结果。其他的都是想当然的事情，提高管理水平，你的管理水平不提高，提高产品质量和服务效率也都是空话，也不能落实。所以这几个顺序说明了我们的企业对这次信息化作用的理解已经达到相当高的水平。
另外，我们企业的核心价值应该是为社会创造更多的财富，为客户提供更多的价值，所有的东西都是围绕这个，像这次神州数码的口号一样，创造企业价值。
神州数码向企业提供的不是单单卖产品，而是真正要帮助企业提升价值，创造更多的价值。我对投资公司的发言也很有感触，联想的投资不是光给钱，而是要帮你把企业管理水平提上去，这些都体现了企业的价值。对神州数码和投资公司，企业价值是为客户提供价值，我们企业还有一个价值观，为客户提供更多的价值，为国家创造更多的财富。从经济学来该，地球上的资源是有限的，但是人类的需求在不断增长，我们怎么样用有限的资源满足人类不断增长的需求。
我相信我们的ERP里面含有这样的思想，为什么呢？这是制造资源计划，ERP叫企业资源计划，都有资源。当我们提到绿色制造时就是爱惜地球上的资源，这些资源是消耗一点少一点。
我的点评简单说到这儿。很抱歉没有什么准备，仅供参考。

主持人：在陈老师的点评之后，我们上午的会议即将告一段落。大家可以看议程。

下午：

主持人：各位来宾大家好。2010年度 "Digiwin Value典范企业评选"是在由鼎捷软件有限公司发起，旨在通过评选，对信息化应用取得良好成效的案例进行总结、推广，希望给予广大企业更多的参考和借鉴，以帮助更多企业成功推进信息化应用的发展，进而带动中国制造业企业的信息化整体应用走上新的台阶，评选活动历时两个月，由互联网协会常务副理事长、原国家信息中心主任高新民先生担任评审专家组组长，结合了包括专家、媒体、评测机构、厂商等各方力量，最终评选出10家获奖企业。
面让我们来揭晓这些获奖企业，

评委会对于这家企业的推荐理由是：
这是一家国资委直属的央企，这家企业以低成本、快速、高效为原则推进着企业信息化建设，在时效性、性价比、涵盖范围等方面，比同类企业的信息化应用均要领先，对央企一级集团企业的信息化建设与推进有着明显的标杆作用。
2010年度，Digiwin Value典范企业：
中国华录集团有限公司
有请中国华录集团有限公司副总裁尹松鹤先生上台。
也有请我们祖国未来的花朵向我们国家的未来，来为我们国家现在的精英来颁奖。
尹松鹤：（颁奖）
好，谢谢。

评委会的推荐理由是：
信息化成果量化，成效巨大。如何突破手工计划到动态资源计划，如何强化财务生产协同实现成本管理精细化,是很多机械企业希望追求的目标，这家企业做到了很好的标杆示范作用。

2010年度，Digiwin Value典范企业是：
山东华盛中天机械集团有限公司
有请山东华盛中天机械集团有限公司副总经理 王胜勇先生上台领奖。有请王总。
（颁奖）
好，谢谢，有请两位小朋友，请王总在舞台一侧稍候。

专家评委会的推荐理由是：
企业运作竞争力突出，作为一家央企电子企业，信息化推动存在较大难度，这家企业能根据实际情况因地制宜、有规划有步骤推进整体ERP成功，值得推荐学习。
2010年度，Digiwin Value典范企业是：
沈阳铁路信号厂
有请沈阳铁路信号厂财务总监太井平（先生） 上台领奖
（颁奖）
好，谢谢，请太总在舞台一侧稍候。
评委会的推荐理由是：
接单及交付能力的明显提升，库存及其它成本的大幅降低，为这家企业在2009年带来100%的利润增长，信息化给这家企业带来翻天覆地的变化，管理效率得到根本性的提升，信息化对于这家企业来说是实实在在地创造收益，而不仅仅是成本投入。
2010年度，Digiwin Value典范企业是：
天津泵业机械集团有限公司
有请天津泵业机械集团有限公司总经理胡刚（先生） 上台领奖，胡总因故没有来。有请王鑫（音）代领这个奖。
（颁奖）
好，谢谢，请天津泵业王总在舞台一侧稍候。

评委会的推荐理由是：
这家企业花较少的预算却成功地实施了ERP，并消除了企业内部的信息孤岛，管控细致深入。管理推进方法井然有序，通过规划、实施，提升，绩效等一系列方法，使得信息化应用得到了预期效果，在线缆行业管理具有标杆作用。
2010年度，Digiwin Value典范企业是：
长飞光纤光缆（上海）有限公司
下面有请长飞光纤光缆（上海）有限公司  ERP项目经理王泽俊先生上台领奖。
（颁奖）
好，谢谢，请王总在舞台一侧稍候。
评委会的推荐理由是：
缩短生产周期；抗金融风暴；部门之间的协调方面起了巨大作用；财务转型；培训考核制度。这家企业实施过程中通过理念的渗透和制度的推行，有效地克服了变革中的组织阻力。
2010年度，Digiwin Value典范企业是：
山东威达机械股份有限公司
因为山东威达机械股份有限公司刘总在今天上午出发前得到一个临时性的通知，下面有请参与过威达项目实施的王鹏飞（音）上台代领奖，有请两位小朋友。
（颁奖）
好，谢谢，请您在舞台一侧稍候。

评委会推荐理由：
这家企业实施ERP后成本核算从7天降低到3天，这也意味着抓住市场商机的机会增加了一倍。与此同时，供应链效率和配合度明显提升，获得了良好的客户满意，对内对外双管齐下，信息化让这家企业的核心竞争力快速提升。系统覆盖企业内部管理的各主要环节，同时还延伸到企业上下游的供应链管理。

2010年度，Digiwin Value典范企业是：
黄石东贝机电集团有限责任公司
下面有请黄石东贝机电集团有限责任公司副总裁朱金明先生 上台领奖。
（颁奖）
好，谢谢，请朱总在舞台一侧稍候。

评委会的推荐理由是：
在公司创立时这家企业就将IT战略与业务战略很好地融合在一起，在组织和资金上对信息化有充分保障。信息化带动工业化，从康普案例可以明显感受到信息化对企业工业驱动，从物流、质量、流程方面得到较大提升，连电脑终端均有10倍数的增长，令人印象深刻。
2010年度，Digiwin Value典范企业是：
康普药业股份有限公司
下面有请康普药业股份有限公司副总经理朱晓波先生 上台领奖。
（颁奖）
好，谢谢，请朱总在舞台一侧稍候。

评委会的推荐理由是：
这家企业在追求粗放式管理向清晰化管理的转型中，对信息化理解经历简单库存管理到ERP管理，并进而开始提升到信息化与管理的不断融合，对很多企业推进信息化有借鉴意义。ERP应用的目的非常清晰，对未来有清晰的规划。

2010年度，Digiwin Value典范企业是：
东莞市三友联众电器有限公司
下面有请东莞市三友联众电器有限公司CIO孟繁龙先生 上台领奖。
（颁奖）
好，谢谢，请孟总在舞台一侧稍候。

评委会推荐理由：
经历过粗放型的快速扩张后，如何发挥规模效应，实现集团化的集中管控，成为这家企业做大做强必须要思考的问题。在新的信息化规划中，产供销一体化平台，大大增加了该公司集中作战的能力，销售效率大大提升，在金融危机中，该公司业绩逆市增长，要得益于信息化的支持作用。应用全面，基础扎实。内部团队建设特点显著。

2010年度，Digiwin Value典范企业是：
广东联邦家私集团有限公司

下面有请广东联邦家私集团有限公司CIO邹小川先生 上台领奖。
（颁奖）
好，谢谢，请各位领奖企业代表走到台前合影留念，也请鼎捷软件有限公司总裁修俊良先生上台与企业代表合影，请我们的摄影师记录下这一刻，谢谢各位，请台下就座。

长期以来，清华大学经济管理学院在培养人才的同时还承担着政府和企事业单位的研究课题，中国企业的管理信息化究竟有什么样独到的特点，这些特点是否能够成为后危机时代中国企业完胜的潜质，让我们以热烈的掌声欢迎来自清华大学经济管理学院常务副院长陈国青先生，来为我们讲解中国式管理，有请陈院长。

陈国青：
大家好，非常高兴今天有时间与大家做交流。今天用有限的时间分享一个主题，新兴的信息技术的融合。通过信息技术融合里面两个重要的特点看一下我们企业所面临的机遇与挑战。
一方面我们要非常敏感地看到或者是感受这种变化，另外我们应该及时作出部署和响应。一个，信息技术融合简称IT融合，是管理与技术的融合，就是说管理与业务与信息技术融合。在我们现在的时代，发生非常多的变化，我们国家的经历也发生了许多的变化，我们面临的技术也有许多新的特征，因此这种管理上的变化和技术上的进步构成了新型融合模式。
我从这两个角度，一个讲融合，另外是面临的机遇挑战、问题和相关的策略。
我们处在信息化时代、全球化时代，我们从不同的视角观察世界，当我们关心信息技术和其应用对我们的企业和业务发生联系的时候，或者是产生冲击的时候，我们处在信息时代，就像我们关注全球经济一体化，关注游戏规则，关注竞争、关注整合一样，我们处在一个全球化竞争的时代，今天我们从技术的角度来说，我们处在信息时代，信息技术融合叫IT融合，有两个维度，一个在现在融合的情况下，信息技术在我们企业业务里面所扮演的角色变成了密不可分，或者是不可或缺，因此这种技术渗透度程度越来越高。
再有一个信息融合另外一个维度叫技术的透明度，也就是说，我们现在看我们的产品，我们企业的服务，我们企业的管理时，我们已经看不到技术是附加，而技术就是产品服务本身一部分。我们从外面看不到技术，因此说技术对业务来讲是透明的。这是另外一个角度。技术的渗透度和透明度构成了信息时代的重要特征就是IT融合。
现在随着时代的发展，影响我们的企业业务和我们企业管理模式与信息技术之间的融合，产生了很多的严格地模式或者是演化的模式。最早的时候，我们文革之前，从管理的角度来说是计划经济时代，70年代，国内非常少有大型主机，那个时候企业要应对计划经济，应对我们的计算模式集中式主机为主的模式，企业在学习。所以企业的学习管理模式，学习新计算机的形式是S型的，刚开始比较慢，然后非常快地学习，之后又趋于比较难的进步，是S型的，与企业接触新事物一样，是传统的S型曲线。从管理模式来讲，我们处在传统的管理模式时代，从信息技术来讲，我们处在一个所谓的数据处理时代。
一般来讲在改革开放之前是这种形势，但是非常快地随着改革开放地进行，我们的企业开始向西方许多的企业学习，因此从管理的沿革来讲，我们看作企业管理实践和管理理念的演化而言，我们是照着讲的，我们向西方学习，因此这个时候，对中国来讲中国的企业学习西方的管理理念，学习西方的管理实践，这样的话提升我们自己企业的竞争能力。在这种情况下，我们企业仍然也是在学习，但是信息技术在同时是个人的时代，因此企业要重新学习，因为有了新的管理理念和新技术的冲击。这个时候我们在管理上叫学习的时代。在数据技术发展上叫PC的时代。
从90年代开始，我们发现我们企业有许多自己的最佳理念和实践，这个时候就不是照着西方的教科书讲中国的管理实践和管理理念，而是讲我们要新东西，我们进行改造改编，或者是融合。这个时候在技术层面来讲，我们出现了因特网，这个时候发现管理演变与技术演变同时构成企业需要新的学习。我们在技术的层面上处在网络的时代，从90年代到这个世纪初，我们在管理理念领域里面，我们处在一个融合的时代。也就是说，我们融合中西方管理的理念和最佳实践的时代。
一直到近年，从2002年前后，中国的经济发展、企业发展产生了许多非常好的实践，也产生非常好的管理理念。这个时候，是否像日本的企业在80年代自己总结管理理念还是中国的企业家与管理学者一起继续丰富我们的管理理论和管理实践，我们处在这样的管理前期。
我们讲国际的管理理念，但是里面有非常多的中国元素，另外从技术的角度来讲，出现许多新的动向和新的技术特征。因此我们企业是否重新再学习，然后我们现在处在一个新的时代，他叫什么？
因此，围绕这么一个视角，如果中国的企业要接着讲这个理念，我们中国的元素是什么？另外我们处在技术变化非常快的时代，新兴技术特征与中国的管理实践的融合构成了什么样的时代特点。这样的话，我们首先看一下管理的沿革中的中国元素，中国的改革实践这么多年，特别是近些年，中国经济发展迅速，人们都在探讨中国的企业成功之道。
中国国内也有许多的研究，清华大学团队结合国务院发展中心和中企联一起研究了中国式管理，受到国家八个部委支持，调研中国许多企业，调研国内国外相当多的企业进行相当的研究。在这里面把一些简单的初步探索，再有，中国的企业把握机会速度超前，领导者的成就的动机、道德魅力、愿景，由他带来的一把手文化、企业文化、执行力，这些构成中国企业家领导力的基本特点。
一个企业的组织可以概括为家的组织，这并不是一个家族的组织，而是职业经理人的家族化，或者是制度界面的人情色彩，这些基本特点反映我们企业与西方不同的，这只是讲管理上的中国元素，有许多方面与西方是一样的，但是这里面有一些比较有特点的东西，包括和的环境，对环境的和谐，政治上的分寸把握，政商共赢，这些构造企业要长期成功的基本环境要素。
再有里面创新理念谁的创新，以对手为师，先做到再创造，包括集中性学习，构成这方面的特点。再营销和运营方面，基本上是大众化、草根的战争，以至于我们关注的渠道策略，运营中比较关注效率、严格性，近期许多企业强调苛适平衡，很苛求，很严格，同时适度地平衡。
这些理念在一些方面和信息化相关的，可以通过信息化体现我们的成功之路，或者通过信息化提升我们这方面的能力。这是从管理沿革来讲，中国式管理的特点。
从技术进步来讲，现在我们到一个时代，完全互联的条件下，产生两个重要的关注，一方面我们企业提供产品，但是人员越来越多关注服务，我们叫无形围绕有形，现在人们更多关注除了产品本身其他的增值服务的内容，变成人们关注的重点。
第二个，在信息技术的IT中“I”也产生很多的变化，这里面举一个例子。新兴信息技术的特征移动泛在性，像手机一样，可以做许多的事情，可以娱乐、游戏、上网、采购，可以在上面进行企业业务等等。
在这样的背景下，带来了其他的特征，虚拟性、个性化、极端数据性，社会性，导致信息数据产生新一波的应用趋势。在60年代的巨型机，90年代的网络，现在我们出现一个新的技术特征时代。
在这个时代下和刚才说的管理，中国的经济进步与企业管理的发展融合，我们进入一个新兴IT融合的时代。
在这样一个时代里面，我们能够做什么呢？我觉得本身信息化可以帮助企业解决很多管理上或者是技术上的问题，我这里面列出三个在企业发展中结合刚才所说的中国元素管理，新的管理篇章有非常浓重的中国色彩篇章时，我们又面对变化非常快IT新兴技术的影响的时代时，我们的机遇和挑战在哪儿，我这儿列三个领域。
有的可能是正在发生，有的可能会即将发生或者是趋势，有的需要引起关注，因此在这里我叫“触角延伸、云雾缭绕和W2E”，我们做了许多信息化的调研，我们发现中国的中小企业和制造业在信息化过程中所处的位置和一些大企业还存在一定的差距。但是信息化在不同的企业里面，他们可能对企业的经营产生价值，并不一定要遵循固定的模式或者是固定的路径。
他可能在自己的核心领域里面，如果能够比较有效开展信息技术和数字化的工作，可能会有非常显著的贡献。
我们也发现了，如果拿中小型制造企业来讲，目前在信息化管理方面，用户三个维度上比较弱，相对其他的领域，像技术，或者是基本业务的信息化来讲，我们可能应该在战略管理和用户上更多地和我们经营战略和信息战略有更多的结合。
另外，应用组合的一些需求也没有特别多的体现，这两个图就不细介绍了。主要想说，我们在关注三个信息化的动向或者是趋势时，我们现在所处的位置，只是在这里说对一些中小制造企业的调研结果。企业要提升自己的管理水平要回答三个问题，一个企业正在发生什么，或者是发生了什么？第二个为什么会发生？第三个，如果要有行动的话，将发生什么？这三个问题从信息化的角度来讲，要回答不同的管理问题，也要准备不同的信息技术的元素或者是信息化的能力。
如果我们只是关心发生了什么，我们围绕基本的业务，我们的信息化报表、查询和业务自动化，如果我们希望能够了解为什么会发生时，我们信息化的基本的能力应该是能够切分，能够回溯，能够做多维分析，如果想知道做投资和进入市场，现在要做新动作时，它会发生什么，有没有风险，不管是财务的还是技术上的，还是其他方面的风险，我们可能要采用一些智能化的技术。如果从信息技术的角度来提供帮助的话是如此。
信息化帮助企业提升管理水平，有两个层面，一个层面在基本业务层面，另外一个层面在分析层面，怎么样分析其原因，分析将要发生什么，有一定的预测功能。
现在基于我们国内信息化的一些基本实践，我们下一步信息化可能要关注的领域，第一个是触角延伸，在现有信息化水平下，在两个角度上进行拓展，第一个角度在企业内部新的领域，我信息化可能刚做一部分，有一些新的领域，再有一个角度是要延伸到企业之外，要和我的供应商、客户，包括我的最终用户之间的联结。因此不管是ERP还是整合系统，还是具体的业务系统，我们下一步的工作，如果我们要围绕着关注新兴的信息技术的进步，可能它的外延是在移动方面会体现比较突出。
当然，我们内部的其他新领域仍然是一个方面。这是一个触角延伸的意思。
第二个，我看里面也提到了，现在我们谈比较多的是云雾缭绕—云计算，云计算有许多不同的理解，或者在国际上非常受关注，国内许多企业已经成立了云计算部，提供云计算服务等等。实际上、云计算前期或者前身来自于网络计算和效率计算，也就是说把计算看成一种基本的能力，就像电一样。
所以我们进入这个房间里面，一插插销，电脑就可以使用，不关心这个电是水电、火电还是核电，也不关心这个电路怎么铺的，我只关心一插就有电。
计算不关心什么软件，不关心什么样系统，包括什么样的计算机制式，只要一插就有计算能力，这是大的云计算的理念。
整个云计算的网格概念是指能力的布网，像电网一样，其布局与能力之间匹配，其前身是网格计算与效能计算。
现在云计算是指构造大的计算平台，这个平台可以是我的业务流程，也可以是软件，也可以是基本平台，也可以是基础设施，把这些东西都看成可以像电一样提供服务，也就是说，可能会有一些专门提供电的提供计算、提供信息化的企业或者是平台，他来帮助你实现你的流程再造，软件等等，把它都看成服务，这是一个一般性的理念。
但是，实际上在运作中，云计算看到有大云，或者是小云，有整体的基础设施云，也有企业云。也就是说，我专门提供企业的计算能力，或者是我的企业这一类的计算能力。
因此云计算的基本概念，如果从电来看可以很大，也可以是局域，其是把计算变成了服务，不一定要自己在房间你备一个发电机，我要电自己发电，我需要有服务提供电。这里面要自己特别多开发自己许多的人、软件用电，因为有专门的计算服务公司提供这样的服务。
这种模式已经列出来了，不细说了，有文字处理，企业计算，企业软件、操作系统、基础设施都有相应的具体模式，但是这件事情对企业来讲意味着什么？或者我们作为IT公司来讲意味着什么？这对我们计算模式和企业管理模式带来新的课题。
第一，我们有没有可能获得更专业的计算能力；第二，信息化的成本由原来的固定成本变成了可变成本，过去我要固定投资，布多少网，买多少机器，雇都是人，现在都是服务，我用电以后有没有可能租用，计件或者是计时，这带来了企业内部管理模式的冲击。我们的人力资源是否需要重新设计，企业对于所提供的企业“云”或者数据中心“云”的依赖你是否喜欢，比如是否可靠，是否安全，你的核心竞争力愿不愿意把它放在云上去。有没有可能有阴云，包括黑客、威胁、商业机密泄漏等，由此带来企业里面IT信息技术管理怎么样更好与企业经营战略联系，更主动感知这种变化，所以企业内部更多由事务性信息化向分析性的信息化转变，这是新的管理课题。我们在许多的地方谈云计算，这个本身对云计算提供商，IT企业包括一般的企业都有相当不同的意味，而且是比较意味深长的。
第三个相关动向，这是业界讨论比较多的。企业2.0，其基本含义是web2.0在企业中的应用，web2.0是很个人化，很社会化的微博、社会网络系统等，包括年轻人用的QQ或者是社会网，企业里面用微博也比较多，从传统来讲这是比较个人的。WIKI可以支持共享，但是人们开始讨论由web2.0从个人领域到企业领域，不管IT提供商还是一般企业，在某个时间需要接受这种新的信息化模式，比如说web2.0如果看成原来90年代的web1.0的新版本，现在的信息化模式到一个开放移动模式下，或者社会化模式下新版本。不管是否被认同，现在已经变成趋势型现象，带有一些趋势的特点。
他会对企业有影响，他能够对我们的沟通渠道，比如说我比较年轻，在家用微博和blog交谈，我一上班就得用另外一种语言，如果上班的时候也用类似的交流工具与语言，他会提高它的工作满意度，团队认同是否会提高，舆论中心和你的实际企业的领导会不会有不一致。
有没有可能鼓励创新，管理是否更有效，绩效有没有影响，由此带来了技术管理有什么影响，这些问题也非常近，或者是非常快地影响了我们。因此我觉得企业2.0虽然不如云计算或者是触角延伸那么近，但是它已经在发生，而且有相当的企业已经开始主动引用web2.0的技术和方式在企业，现在管理研究发现，可能在微博、wiki情况下其知识管理、知识共享，鼓励创新、工作满意度，团队认同方面有相当的积极意义。但是对于绩效并不那么直接，但是不管怎么说还会改变企业许多的管理模式。
这里面的细节不说了，这里面涉及企业2.0对企业有什么影响，对客户关系有什么影响，员工沟通有什么变化，另外怎么实现企业2.0，这是一个新的版本，怎么构造企业2.0，对客户有什么影响，员工有什么影响。
因为时间的关系，我简单归纳一下，现在我们处在一个快速变化的时代，一方面中国经济的发展要求我们在管理理念和管理实践上有更多的中国元素，因此中国式管理可能是我们继续接着讲这样管理世界，管理知识、管理教科书的时代。另外我们现在面临许多的新兴技术，这些新兴技术可能会影响我们企业的许多方面，不管是IT提供商或者是其他的企业，我们都要信息化。在这个过程中我们要保持足够的敏锐性，要感知这些变化，并及时布局做响应，这些可能需要我们重新定义我们的企业和我们的业务，什么是客户。什么是竞争对手，什么样的产品和服务，合作伙伴怎么管理，流程和运作怎么样布局和部署，员工是什么样的？是这样的情况。
我们如果能够比较好地感知和响应，可能我们能够在变化中取得主动和优势，谢谢大家。

主持人：感谢陈院长的精彩解读。
在金融危机后，中国的信息化的应用究竟呈现出什么样的特点，调研机构经过了大量的研究得出了一些结论，今天，我们就非常荣幸的邀请到了计世资讯总经理曲晓东先生，与我们共同分享计世资讯的相关研究成果，有请曲总。
曲晓东：各位朋友大家下午好。刚才听了陈院长与我们讲了从理论层面信息化对企业的价值，很有收获。
计世资讯作为一个专注IT行业的市场研究机构，我们对中国的管理软件和信息化市场做了调研和研究，有一些观点与大家共同分享。
未来五年，我们认为是中国管理软件市场发展的黄金时代，为什么这么讲呢？大家最近听到许多的说法，中国企业要从中国制造向中国智造，最后向中国创造转型升级，为什么这样呢？
因为我们中国企业的竞争力的获得仍然是比较优势的获得，我们的生产要素价格价格比较低，原材料成本低，人力成本低而获得的竞争优势，这种竞争优势的发展不可持续，中国的企业要转型升级需要从低端向高端转型，制造向服务转型，从没有品牌向有品牌转型，从外销型向内需型转型等等，这样的发展是什么呢？
当你的生产要素比较优势趋势不明显之后，你要从管理上产生效果，上午有一个调研数据大家也看到了，大家最重视快速创新，快速创新是管理的一部分，一方面要快速创新，但是创新的基础是什么？就是企业的管理水平。企业只有在管理水平上真正地提升，才是可持续的创新，而不是脑子一热，一个点子就是创新。
这种创新往往体现在产品创新和业务创新的综合创新上，这样的方面是管理方面真正发挥价值和作用的地方。
经过过去30年ERP发展，管理信息化积累，中国企业对管理软件不陌生，对信息化不陌生，在转型升级的压力下，在中国制造向中国创造的动机带领下，未来五年中国企业对信息化的投入会进入非常集中的爆发期。从这个意义来说，我们认为未来五年是中国管理软件的黄金时代。
这个黄金时代最重要的趋势是 什么？一体化或者是集成化的发展趋势。
我会从三个方面阐述一下中国管理软件的发展方式是一体化或集成化，从用户需求、产品、竞争的角度与大家做分享。
就需求而言，我们在2010年3月份做156个大型制造企业样本调研，总体而言把中国管理软件分了三个阶段，第一个阶段从80年代开始到2002年前，这是中国管理软件的导入阶段。为什么这么讲？从中国80年代的MRT到90年代中国一些财务软件厂商率先向管理软件转型，他们带动了中国用户对管理软件这个概念的认知，中国用户对管理软件不太了解，但是他们在厂商的带动下、推动下开始了信息化的尝试。
在这个阶段，用户没有准备好，软件厂商也没有准备好。成功率是比较低的，所以有一句非常著名的话，上了ERP是找死，不上ERP是等死，后面还有一句话，与其等死，不如找死，你不把软件进行升级的话，企业是没有获得竞争优势的。从2002年到2012年之间，我们把这个阶段定义为中国软件市场的成长阶段，用户真正知道用管理软件是干什么的，从一开始采用财务软件，逐渐拓展销售、供应链、CRM、人力资源等，有一个特点，用户在这个阶段对管理传播的使用有一个原则，就是急需先行，什么地方有需先上，就一定是部门级的，信息化没有经过全面的规划，是这么一些应用。上的系统可能是五花八门的软件供应商。
我们总体到2012年之后，中国的用户会进入一个信息化的成熟阶段，也就是说，中国企业在集团化管理、全球化管理、个性管理等方面的需求进入一个集中的爆发期，用户对自己的需求也比较了解，用户对IT的使用有规划、有步骤、有目的的实施的，有整体观念。整个需求趋势是需要整合、集成、一体化、平台化的产品，这个时候，我们就把它称之为中国管理软件的成熟阶段，也是中国的管理软件进入集成化的时代。
100多个企业的调研也得出一些结论，我们调研在使用信息化的用户，现在对集成的需求是用户对管理软件需求中最大的一个方面。我们的调研中可以看到在新建系统中时一定要求与原有的ERP系统能够整合的用户是76%，不一定的是19%，没必要的5%，普通地来讲，绝大多数用户在新建系统一定要考虑与原有的ERP系统整合，而不是推翻重来，或者是各自为政。
这个趋势是中国企业在管理上的集权化或者是集中化，特别对大型企业而言，因为大型企业在原来信息化的发展中，各个子公司或者是各个部门各自为政，需求就上来了。现在随着集团管控的需求越来越强烈，许多公司都上市了，这个时候对集团管理的集权化管理是非常明显的。所以集成，是大型用户的基本要求，也是需求最明显的要求。
中国的用户对管理软件的需求，同时不仅仅是集成化，也在向深度、细节发展。也就是说，不仅仅希望管理软件系统实现一些宏观层面的信息集中管理，还能够借助实施管理软件的机会，对于整个企业的流程进行全面地梳理和重新的构建，我们与许多的用户这样说，他对管理的软件需求不仅是买来软件，实施就完了，每个用户希望管理软件公司提供咨询公司的价值，借实现信息化应用的机会，对我的企业原有的管理流程进行重新地构造。
这样一个理由在内部是比较好的理由和借口，所以，对于用户，对于管理软件调控的范围希望更深入，在流程细节方面希望有更深入的进展。这一波管理软件的应用表现是什么呢？是系统升级。
特别对大型企业而言，这个升级不仅是部门级到企业级应用的升级，也不仅仅是从企业级内部应用到企业外部应用的升级，这些是必需的，其实也是技术平台的升级。
企业希望借助这个升级的机会，能够把自己的应用软件的集成化平台建立起来，而不是一次一次地重新构建，还有一个特点，管理软件应用得走向行业化，特别在中国，我们的行业特性非常明显。
不同的行业有完全不同的流程，有完全不同的管理模式，管理软件公司能不能满足行业用户的不同需求，也是目前中国的用户对管理软件需求方面比较明显的表现。
用户现在对专业服务有了更多的需求。我们跟踪中国管理软件用户多年，中国用户在多少年来一直不愿意为服务付出相应的费用，他们认为买软件应该送服务，经过多年的厂商呼吁和多年各式各样理念的普及教育，我们这次调研就发现67%的用户已经愿意为服务付出相应的费用，他们也认为服务值付费，前三位的服务第一位是集成服务，第二个是系统实施服务，还有IT规划咨询服务。用户相对而言认可这三种服务的价值。
我们看到许多的案例，比较高的甚至达到了对IT规划、咨询的投入达到与软件采购额各占一半的比例，不仅仅认可服务，而且服务的价值在不断提升，比较高达到50%，愿意付出一半在咨询、规划，一半在软件购买上。这是非常好的进步。
还有系统优化服务，是最近几年成长最快的，这背后隐含的一个意思许多用户对管理软件的应用已经有一些历史了。但是，因为前期的建设是急需先行，没有集成化、一体化，优化对他们而言也是很大的问题，回头来补课，这也是目前用户的现状。
用户对于IT规划的重视程度到什么呢？我们的调研发现，他们整体建设是按照规划进行的占65%，用户绝大部分做IT规划，现在没有做IT规划只有10%，现在还不去做规划的，只有这么多，大部分的企业要么已经做了，要么正在考虑。
IT规划的重要性，能够在战略上把我们企业IT建设纳入企业的战略层面，能够与企业的业务流程组织架构进行配合。
这是目前企业面临什么样的困惑呢？后面有一个数据，现在企业比较明显地挑战和困惑是在企业内部的信息，比如销售信息、市场、库存信息脱节等。
在座不知道有没有IBM的人？有的可以举手，没有就比较好讲了。因为神州数码与联想有关联，据我所知，联想收购IBM之后发现一个很大的问题，竟然在IBM这样IT行业的领袖型公司，或者是鼻祖型公司里面，在信息系统方面居然非常可怕，有几百个信息系统在IBM里面。这些信息彼此误导很严重，在信息流程方面的问题很多，比如说原来联想在中国非常及时看到市场的销售情况，有人说是一个小时，但是到IBM  PC，这个数据是一个月之后。当然我们可以理解，有一句话叫世界上有三大官僚机构，联合国、中国政府和IBM。
它太大了，其业务范围太宽了，而且企业发展历时过程太长，当时都是非常优秀的信息系统，但是随着发展，许多系统集成的难度非常大，联想做IBM  PC之后有很长一段时间在这方面吃了亏，无法发现企业的问题，也无法解决企业的问题。
这次联想杨元庆上任之后利润有好转，有许多重要的因素，但是一个很重要的方面在信息系统方面把原来联想CIO王晓琳女士做全球CIO，做整合，这样才重新塑造了竞争力。
这个工作是很难的，像IBM这么领先的企业也面临这个困惑，我们许多的中国企业从零开始建造我们的信息系统，或者我们原来的积淀还不是很厚，现在我们可以跨越式的，或者用后来优势解决这些问题。但是提醒我们一点，我们企业在实现信息化的时候，从一开始就需要有集成化、一体化的认识。
这样才能解决我们企业以后发展壮大，或者是我们企业并购重组后能够有有效的信息系统和保持有效的竞争力。
企业在一体化方面的需求体现在这些方面，像供应链管理一体化，销售管理一体化，产品生命周期管理一体化，人力资源管理一体化，财务管理一体化，商务智能一体化，这样共同的需求要求我们的管理软件向什么方向发展呢？
下面从产品方面做一些分享。
对管理软件而言，管理软件最早是一帮做软件的人做的，而不是管理方面的专家做的，所以有一个问题，这个管理软件的功能实现只是其一部分，其要有比较好的管理思想和管理模式相配合，才是比较好的管理软件，如果只有管理软件功能先进而没有合适的管理思想和模式配合，这个管理软件技术再先进也不是好的管理软件。
从现在来看，管理传播的发展方向和管理思想的方向向以客户为中心迁移，过去管理软件认为自己做的最好，所有的人来适应你，你们如果与我的流程不一样，你们的管理模式与我不一样，是你们企业的问题。我们这边结合用户最好的企业管理模式和经验，你就应该把你的脚砍掉适应我这双鞋，这是过去一部分企业的思想。现在的发展模式是以用户为中心迁移。这种向用户模式的迁移，实际上在推动管理软件向一体化、集成化发展。为什么这么说呢？
用户不管你管理软件是谁提供的，我在乎的是什么呢？我能拿来用，能用好，而且我不希望数据信息误导，不关联，我不希望我的企业提供各式各样的服务，我需要的是集成化、一体化的方向，在这样的发展方向上，管理软件其实要跟上用户的需求变化。我们把管理软件分为这么几个框架，产品组合是如此，最基础的是业务基础平台，以业务为基础的平台，在这之上是生产制造的环节，再之上是管理的一些环节，像OA、CRM、ERP、SCM、PLM等，在这个环节之上是商业智能，再网上是行业解决方案。
如果我们的软件构架以业务基础平台为基础，它实际上相对能够解决用户的个性化的变化和企业的标准化的产品之间的矛盾问题，厂商肯定希望提供标准化的产品，这样成本最低，而用户也希望自己得到个性化的服务，与别人都不一样，这样匹配地最好，两者之矛盾怎么得到妥协呢？我们的管理软件在业务基础平台上开发的传播，他可以根据用户不同的需要进行一个组合，这样的话能够实现两者之间的平衡。
现在目前主流厂商都在采用以业务技术平台为基础的管理软件，现在管理软件的核心都是围绕ERP开展的，刚才我们讲到了用户对于一体化、集成化有需求。
在这种需求刺激下，产品的交付方式是以ERP为核心的管理软件组合，比如ERP与SCM组合，ERP与财务软件的组合等等，这是现在比较主流的交付模式。
这种集成化、一体化能够给企业带来什么样的价值呢？一方面一体化强调IT的战略与业务战略保持一致，把IT放在企业战略的层次上，所以可以解决信息化的建设与业务发展的脱节问题。
第二，一体化可以打破信息误导的局面，可以通过协同化的效应提高自己的运作效率。一体化的实现可以把企业从传统的职能管理变为面向流程的管理，避免由于职能分割造成管理软件的空白。一体化的实现也可以通过业务流程的优化，消除不增值的环节，能够促使成本降低，一体化可以实现业务数据的无缝集成，可以提高生产销售服务的效率，而且还可以为企业决策提供支撑，一体化也缩短了企业和企业外部之间在信息沟通方面的渠道和时间，从而能够让我们的用户对市场快速反应，这是一体化在管理效率、成本效率和市场效率方面提供的价值。
在一体化市场的竞争状况方面，我们把中国的管理软件市场分通用管理软件市场和定制化管理软件市场两个维度，通用管理软件市场的发展趋势未来五年复合增长率在17.5%，仍然是中国软件业最大的细分市场。
在这种一体化、集成化的浪潮下，对管理软件厂商提供了四个方面的挑战，第一个方面是厂商能不能够前瞻性为迎接一体化的浪潮而作出充分的准备，市场上的产品并不都是能够一体化的产品，面临这样用户应用的需求趋势，厂商从现在开始或者从过去开始为一体化的趋势做充分的准备，要把自己的产品在应用上不能协同的方面进行很好地处理，才能解决一体化的问题，所以需要厂商有很好的判断力，如果还没有这样的决心，还是各自为政，可能在未来面临很大的问题，特别当你的用户现在用你的软件还可以，发展大了以后，突然发现你的产品之间不能一体化、不能集成化，那用户的损失也很大，你未来的损失也很大，所以第一点需要有准确的判断力气。
第二技术平台方面，现在管理软件发展面临很大的危险，随着云计算，互联网应用的兴起，管理软件的未来向何处去，它的技术平台是什么样的？目前是变化比较激烈的时代，或者是时期。是不是SaaS、云计算这样的模式能够彻底颠覆现在的管理软件平台，这是需要探讨的。所以厂商能不能把技术平台的方向，这是很重要的挑战。
还有产品能力，在原有的产品体系下，在应用的集成平台上，怎么样打造真正的一体化产品组合，这是一个挑战，还有服务实力，特别是一体化的咨询、规划、实施能力，这是对一体化厂商提供的一个挑战。
在这样的发展趋势上，我们也把中国的软件厂商进行了一些划分，鼎捷软件在这方面是比较好的一家公司，他也有在台湾的经验，走得比较早，他的竞争优势比较突出，在一体化解决方案上已经提供的规模上比较大，提供解决方案的能力也比较强。
我们用户在选择一体化合作厂商考虑什么样的因素呢？我们看到在前三位是一体化的整合能力，产品功能适应性以及行业积累，实际上用户不是选择软件供应商，而是选择自己的合作伙伴。
因为管理软件是黏性很强的产品和服务，一旦使用了某一个厂商的产品，要推翻重来的话成本很高，所以企业在选择时非常地慎重。
企业选择时不仅考虑价格等因素，还考虑这样的企业有没有发展前景，他们的技术是不是能够代表未来的发展方向，他们对于行业应用是否有深刻地理解，他们在一体化的趋势下是否能够很好地很快地提供解决方案。
所以在这样的趋势下面，我们的管理软件厂商对于用户而言，面临谁能够更前瞻性把握发展趋势，拿出更好的产品，提供出比较全面的服务，然后有比较领先的技术平台，这是我们用户在选择厂商时的考虑。
这就是我的分享，谢谢大家。

主持人：谢谢曲总的精彩解读。
我们知道国有大型企业信息化一直以来都是难题，企业架构庞大、传统观念等各方面原因决定了信息化应用的程度和效果欠佳，但同时也涌现出像中国华录集团这样的集团信息化样板企业，那么，做为一家国资委直属的大型集团企业，这家企业的信息化工作推动可以给我们带来很多启发，下面让我们有请中国华录集团有限公司副总裁尹松鹤：先生与我们共同分享他的心得与见解。

尹松鹤：各位来宾大家下午好，我是中国华录集团副总经理尹松鹤，很高兴参加会议，今天给我的题目是IT在企业创新中的角色，这个答案并不容易，相信大家有许多的思考和体会，今天在这里我只是从中国华录实践体会谈一下看法，希望大家共同讨论。
中国华录集团诞生于1992年，是国务院直属管理的162家企业之一，主业为音视频相关产业，目前有22家子企业，分布在大连、北京等地，产品销往北美、日本、东南亚国家，工程和服务覆盖全国各重要城市，我们的目标是成为我国音视频企业的旗舰企业，我们根据业务板块分三块，一个是AV终端，这是我们主要企业，还有AV服务，AV内容。
这是AV终端骨干企业，主要生产电子产品相关的投影仪、蓝光播放器、家庭影院等，这里面有与松下合资的企业，也有我们独资企业，大连、郴州都有生产基地。
AV服务是我们主要从事智能交通、智能服务平台，手机增值服务，这里面AV服务几个主要企业分布在北京，还有AV内容，这个主要从事影视剧的制作、发行，还有蓝光光盘的生产，以及蓝光的编辑，应该说从内容到制作，到销售出版，我们集团都拥有完整的产业链，从这儿可以看到，以前华录集团拍过《汉武大帝》，还有六七月份要放映的《红楼梦》，还有《媳妇的美好时代》，这些影视剧都出自华录集团。
我们身处消费电子行业，处于过度竞争的市场，表现为新技术，新产品层出不穷，产品降价迅速，起初中国华录主打产品是录像机及关键件，形成年产200万台的世界第一录像机生产企业，随着模拟技术的升级到数字技术，中国华录拥有世界DVD工厂，一直到今天成为中国蓝光第一高清品牌的拥有者，国内消费的品牌中华录是唯一的国内品牌。DVD的竞争大家深有体会，在08年北美市场一台蓝光碟机的价格是399美金，到09年变成199美金，现在在美国、欧洲大部分在149到169美金，到2010年下半年会达到139美金。
在国内市场销售价格也逐渐降低，我们所生产的PTP1001市场价格已经低于1500元，这是市场上首款低于1500元的蓝光产品，我们为什么追求低成本的市场竞争，我们得从管理上下工夫。
这是为什么要引入信息系统。为了在竞争充分的消费电子中取得一席之地，我们构建这样的创新体系，首先加大投入，积极开发新的产品。
其次将技术与产品，创新融入产业内，形成产业链竞争的模式创新。
第三，以双层经营模式集中整合集团的人员、市场资源，建立科学规范的管理体系，为技术与产品创新提供资源保障和管理保障。
第四，产品创新成果要迅速投入市场，转化为实际经济效益，并控制成本，确保竞争优势。
产品技术创新的一个例子，我们在07年8月份，华录集团成为蓝光联盟的会员，成为第一个也是目前唯一一家会员企业，将我国自主产权的音频标准融入国际标准，成为消费类音视频行业中唯一的国际标准。
我们从07年8月份开始申请，到09年3月份我们正式成为国际标准，而且华录推出符合国内标准的蓝光碟机和碟片，去年十月份在市场可以看到。
中国华录对子公司的管理采取经营管控模式，技术与市场由集团管理，材料采购与管理由下属工厂完成，2006年以后，中国华录在管理架构上由财务管控模式过度为更为密切的双层管控模式，集团经营市场、经营技术、经营资金，经营人才，各子公司从事专业资源的经营，构建双层经营体制，着力打造经营型的企业集团，希望以此能够更好地面对完全竞争的市场环境。

在双层经营的构架下，中国华录集团三地研发，大连、北京、深圳三地生产，采购主要在深圳和大连进行，研发之间的内部信息沟通，流程衔接比较困难，研发与生产之间，研发与采购，研发与市场之间的效率较为低下，订单评估，快速响应，消费电子的市场需求难度越来越大，随着产业链的拓展延长，产业形态的增加，企业数量的增加，下属企业需要不同力度的管控方式，材料的协同难度增加。
因此我们提出必须建立全集团的信息化管理平台，控制资金流，信息流，支持企业战略的决策，通过建立统一的信息化平台，实现以下三个目标。
一，实现协同办公一体化，打造信息化统一平台，所有的业务管理系统都在这个平台运行，并能够形成有效的集成，实现统一的业务流程驱动。我们的办公平台牵扯到整个的财务，财务涉及所有的公司。
二，实现预算、核算、决算三算一体化，在集团内建立集中式信息化管理体系，建立信息化管理平台，将集团各公司纳入信息管理系统范畴，实现以会计核算管理为基础，以预算管理为主线，以业务管理为重点，以决策支持为目标的集团信息化管理体系。我们在统一的信息化平台上，资金流、信息流、工作流三合一，最后由BI支持我们的决策过程。
三、实现产销研一体化，在集团建立销售、采购、研究等，实现集团经营信息共享。通过这个平台的建立，我们实现了产销研的一体化。
我们当初与神州数码整个信息化建立过程，我不仔细讲，我们从项目酝酿开始到实施启动做了周密的调研，这是当时我们实施启动的大会。
从2007年10月份起，我们开展集团信息化建设的选型工作，通过几个月的前期接触、案例考察、产品试用与评价，在2008年6月份，最终选择了神州数码作为我们的供应链，经过一年多的时间建立了覆盖大连、北京、深圳的硬件网络架构，包括总部及子公司共21家ERP、OA等陆续实施上线，投入运行。
这是我们信息系统硬件与网络的部署。（图）我们华录集团有的以制造为主，有的是文化，板块的内容不一样，根据企业的性质导入不同的软件。
但是，所有的软件覆盖了整个集团，我们再整合控制。从这儿可以看到，我们的财务OA、HR、生产制造与相应工厂联系多一点。总之整个系统覆盖全集团。
通过PDM系统建设实现设计一体化，产品设计平台化、设计开发协同化、项目管理实时化，开发流程透明化，反应敏捷，快速完成产品的设计，对市场和客户提出的变更要求能够快速地实施调整。

这里面在这儿也写了，我们通过这些能够做到反应敏捷，缩短周期，确保质量，持续过滤。
缩短周期，通过加强开发过程中的管理项目，协同工作机制，缩短开发周期，面对客户提出的订货要求，快速生产，生产技术数据的准备，确保质量，规范物流等数据的管理和使用，降低质量风险，贯彻变更管理流程，保证数据状态的准确性，持续获利充分评审项目，从源头开始实现成本控制，持续开发出具有竞争力的产品占领更多的市场。
我们这种竞争性的企业，以前是开发一个产品，在半年到三个月，随着市场客户要求越来越短，我们就需要在同系统内通过平台缩短时间，通过这些活动大大缩短了开发时间，而且从质量上来做。
以前许多的公司都有风险，通过平台把供应链统一在一起，这样在供应商选择当中，我们选择几个很好的供应商，大家共用，这对降低成本也起到了很好的作用。

通过ERP控制制造成本，ERP中进行产品销售成本的自动节转，按照项目分类，避免人为发生错误的可能性，每个月可以查询单据，避免了前段处理单据财务不知道的情况，有利于对账工作的进行。
通过OA系统、ERP等减少了业务纸质单据的流通，减少了手工录用凭证，大大减少了录入的工作，2009年下半年，公司日常经费同比下降了2千万元，降低了5%，在生产成本方面，通过推进供应链审核，在价格下降的情况下，百元收入成本费用率保持了上年同期的水平，在消费类电子中，我们是比较靠前。
从投入产出看，公司成本利用率达到8.7%，同比上升了2.7个百分点，远高于同行业的平均水平，同行业的平均水平据不完全统计，有可能各个企业不一样，据我们所知，在消费类电子行业中，平均成本费用率应该在1到1.5之间。
通过DI实施掌握集团销售预测达成情况，及时调整策略，控制三项费用，从开源和节流两个角度提高企业的运营效率。
通过这些第一规范了工作流程，实现了事前管控。第二，我们提高了工作效率，降低了管理成本，不管从那个方面看，从记帐到决策都提高了效率，从这个表中可以看到，我们目前的情况与今后达到的目标，我们通过信息化系统的导入，大大降低了成本。但是要持续改进，把我们的企业做到世界级的企业。

科技变化非常快速，有许多新的技术和产品不断出现，我们必须有足够的能力洞察科技带来的机会，同时我们也看到在不断创新中IT工具的重要，配合中国华录集团的产业战略，我们会更主动地打造我们的IT队伍，帮助业务部门深刻理解和优化企业管理中的流程，未来一两年要把国内的管理分销渠道，终端渠道，通过IT工具进行统一管理，做实并提高单店的盈利能力，这是我们的目标。我们数据全部集中共享，集中分析和呈现。
我们做信息化系统想法不是为了做信息化而做信息化。在刚开始也研讨过，到底信息化部门放在哪个部门，有的企业放在财务，有的放在管理，最终我们为了信息化的工作，把所有的业务管理、流程、制造、制作部门全部整合在一起，成立了经营管理中心，什么意思呢？一定要把信息化与业务联系起来，这样更有利与我们快速对应。
不然的话，我们要是做到信息化、业务两张皮，这对企业没有什么好处。我们整个集团领导层也非常重视，我们专门成立了体制进行对接，取得了预想的成绩。

借助IT管理工具，围绕中国华录加速从传统信息产业向以信息化为基础的新型文化产业的布局，抓住国家在信息产业与文化产业振兴中成为骨干的机遇，做有准备，有基础的事，做顺应行业发展趋势的事，做国家要求做的事。大家可以看到，我们这个企业从终端的制造厂慢慢发展到内容、服务一体的厂家，尤其是国家在文化等方面非常重视，这样作为我们企业有优势，有内容，有渠道，有服务，有终端，这样更有利与我们不同于其他的企业，我们做了一些产品，我们能够更加快速地竞争。
最后，借这个机会感谢神州数码，我们两个企业通过近两年的合作，非常愉快，希望我们以后持续改进，做对公司更有贡献的事情。
谢谢大家。

主持人：感谢尹总的精彩分享，
以"云端计算"为代表的信息化技术变革正影响着信息化的未来，面对新兴技术的发展和变化，如何做好未来IT的规划与应用。下面，让我们以热烈的掌声，欢迎鼎捷集团技术长周忠信先生，与我们分享云端计算背景下的企业未来IT规划与应用。
周忠信：谢谢各位，各位嘉宾下午好。刚才已经听了前面三场非常精彩的演讲，接下来与各位分享有关云计算的相关议题。
我今天与各位分享的议题是在鼎捷软件对云计算的看法，在这个大趋势下以后怎么走，这是我介绍的议题。
前面三位帮我一个忙，提到了云计算的关系等，我从自己的角度来说一下什么是云计算。
云计算这个概念，陈院长说从网格计算开始到效能计算，到后来所谓的SaaS，希望把软件变成服务，这一路发展下来到今天“云”的出现。往前走会变成什么样的？
第一，我认为云绝对是未来企业非常关键的信息技术之一，这是绝对毋庸置疑的。我们只要看这两年在云计算讨论之下，云技术出现非常多的迷失，许多人提到用了云之后可以得到许多的好处，云的概念到底是什么东西呢？陈院长提到了一些，我再更简单地说明一下，云的概念说白了能不能从买东西变成租东西，我不要买了，用租就可以。我能不能把产品变成一种服务，陈院长举了一个例子，像电力公司一样，我使用电，不需要买发电机这样的产品，但是我可以取得电力，所以电力公司对我来讲是一种服务。
这样的概念到IT产业，今天有云这样的技术，网格技术，这些事情会如这个方向发展吗？我给各位看了从互联网截了国内大型网站的说辞。
第一个提到云计算是并行计算的概念，网格计算也是如此，还有一个概念是穷人家的超级计算机，会得到许多的好处。从我们个人来讲，我们什么时候用超级计算机呢？很少的。
超级计算机大部分用计算上面，大家看过去的发展，我们企业除了研发单位，研究汽车、飞机、火箭的，除了需要科学计算之外，大部分的企业运营方面都是需要与数据管理有关的，数据管理本身与超级运算是无关的，没有关系的，更重要的是IO的问题。
第一个议题确实让人兴奋，是穷人家的超级计算机，但是与企业的关联不密切。
第二个，云计算可以从部署、监控、管理、运维在统一的平台上，于是所有的软件就可以变成服务了。我对后面这段话非常赞成了，云计算的基本精神是把产品和软件变成服务。前面这句话有一点点不太好，部署、管理、运维在统一的平台，云出现以后我们不在乎是什么平台，因为在天空上是云，是什么东西我不介意，我需要注意的是用计算资源时可以很快取得。今天我有统一的平台就可以把产品变成服务吗？基本没有直接的关系。
这也是大家提到云时常常被误解的地方。
第三个，云到底怎么用呢？有人提到云可以用在特定的产业里面，在特定的行业里面，应用可以被深化，所以我们用云做特定行业的应用，可以保证云计算的实践和价值发挥出来，这个概念我也非常赞成。为什么呢？
到底云怎么用？可能各位看许多的杂志和学者专家的讨论，真的没有办法清楚云将来怎么用，这一点可以确保，我们找特定的应用“云”，比如国内的医疗“云”，能不能建立呢？因为医疗的应用很清楚和特别，我能不能把各种医疗的体系串联起来，在云上面发展，这个概念是对的，我这边还有一个问题，这个重点与云没有直接的关系，更重要的是应用领域的支持。
比如，在台湾十几年前，台湾做了非常多的国际大厂，像康柏等待工厂很多，这些大厂一直希望降低库存，所以希望代工厂我下订单十天就要出货，这是很大的挑战，像华硕等需要做许多的库存，往下也要求零组件供应商准备好，怎么解决呢？大家对产业链的概念更清楚以后，对应用知识更清楚以后就发展一个AEC计划，所谓的A是国外大厂，Mini是指中厂，C是底下的供应链，就叫AEC计划，这是一个很成功的计划。但是没有云技术，只是在互联网做这个事而已。
在特定的领域发展云计算是对的，不过更关键的问题在应用领域的知识深化应用，这是更重要的，当我们提到云，我们基本很支持云这样的技术，我希望可以先拓清一下，在提到云的时候，在国内许多的信息技术大厂提到云的看法值得讨论一下。
刚刚陈院长提到云计算，我也喜欢翻译为水电计算，比如用自来水，这是租赁的，就是我们刚才提到的就是服务的，不需要买一堆水加一个，只要把水龙头打开就有水喝了，我把水龙头打开以后接的水可以煮咖啡、洗衣服等。这是很方便的，如果套用水电计算的话，云计算也是如此。
云计算的概念就像自来水厂，这边有需要服务的，事实上我们需要服务供应商，就像水龙头一样，把水接出来，我只要他的服务。水这种东西是放之四海皆准的，要把水拿来煮咖啡、洗地，都是水。
但是服务类型的软件，我需要把数据拿来煮汤，洗地吗？我们把数据与企业内部的软件集成，可以很容易做到吗？前面两位演讲者都说了集成。
所以从这个角度来看，当我们提到云的应用时，各位应该关注是最后这一点，我到底怎么样做呢？我今天只是当做水龙头用的东西，这当然没有问题，用这个软件和服务就可以了。但是往前拓展的时候，我需要做别的应用时，这可能是我们必须特别注意的问题了。
所以，前面讲了云上面可能有许多不同的支持，当做云计算时有四个因素，对企业用户来讲特别需要注意，一个是安全，一个是集成，一个是二次开发，因为太多的东西不是标准的服务可以做到的，还有一点是带回，我可能换供应商，或者是换另外一家电信公司，东西需要带回的，这些都影响云技术的开发。
所以利用刚才的时间，从我的角度看到目前国内提到云时的简单介绍，云一些议题不是如表面看到的简单。提到云的应用怎么办呢？陈院长有这张图，不过是一样的。
我们可以大体把云分三大类的，第一种服务叫IaaS，所谓的基础设施做成服务，第二种是PaaS，把基础的平台做成服务，还有第三种是SaaS，我们能否把软件变成服务呢？大部分提到云时以这三大块为主，当然也有细分出去，有人针对软件细分一点，有人针对平台再细分一点，以这三大类为主是我们看到的三种云的运算。
IT的技术厂商、信息厂商就是看到我们提供了这三类的服务，不过我个人认为从这个角度来讲，对企业用户比较不公平，我也逼着各位想选择IaaS还是SaaS的服务呢？这个角度不对的。我们应该从使用者的角度来看，在鼎捷软件研发团队来看，应该从用户看这件事情，到底是否需要用云这样的技术呢。
第一个是所谓的Cloud2C，提供给C的服务，C就是消费者，为什么云对消费者很有用呢？我今天到北京，带着手机，可以很容易取得电子邮件，甚至让你看我的照片，可以分享在各个地方照的照片，所以云的第一种应用很清楚，我们只要倒过来从使用者来看，C很需要云技术的资源。
第二种资源是Cloud2B，这也是有价值的，到底怎么用，这也是有价值的。毫无疑问，这是一大类。
未来的云技术的使用者叫Cloud2E，前面的三种分类可能会被忽略掉，从使用者的角度来讲，Cloud2E是非常重要的使用，我今天到北京来了，需要签一个电子帐单，填一个OA的单子，怎么快速签呢，我需要通过不同的互联网，就是很慢，甚至有时候出不来，国内还好，有时候出去美国了，联了很久也没有上，为什么呢？因为这是互联网的工作，不是云的工作。
云的工作流应该手机拿出来，不管在美国、加拿大、欧洲都可以获得。
业务人员需要拜访客户，我必须要到自己家里，诸位发现可能有社会问题，针对业务销售的资源，如果搬到云上就变得很方便。比如今天业务拜访武汉的客户，我可以把拜访的资料填写在手机，马上业务部主管可以在公司看到这些信息，或者直接查询有关当地的相关讯息，他知道当地的运营和销售状况。
所以Cloud2E是另外一个很重要的方面。所以我们提到云计算时会从这三个角度看，Cloud2C、Cloud2B、Cloud2E，当这三个确定以后，我们才说商业模型是什么样的。
比如商业模型我们不会把ERP搬到云上去，还有许多重要的运算在自己集团的内部更重要，但是延伸出去的东西到底是什么，或者某一块特定的服务，我们希望搬到Cloud上去，我们需要想清楚，所以商业模式是我们必须想清楚，确定之后需要确定另外一个事服务model，云的基本精神是把产品变成服务。但是电不来时怎么办，一般来讲这种服务的公司会与我们谈所谓的服务等级和协议，叫Service  Model  ，我们到底怎么提供什么样的服务给客户，这样的服务怎么确保客户在使用上没有问题的，这是第二个。
第三个我们要考虑部署的问题了，他必须是真的云，不是假的云。部署模式就需要特别地考虑了，当这三件事都发展好了以后，才是我们IT的问题。我们必须要解决安全的问题等许多技术问题，这才回到了IT。
当鼎捷软件在看云的时候，我们会从上往下看这个事。从这个角度来讲，用这张幻灯片介绍云的策略是什么？
我们的云策略可以用太阳系体现，正中央是云计算的太阳，我们准备把云的计算切成三大块，在最内圈的部分叫P—Cloud，各位发现在我们的图里面没有做Cloud2C，我们不做直接面对一般用户的服务，我们主要应对企业用户，所以做Cloud2C不做。
像Cloud2E即M—Cloud，还有一个叫S—Cloud，第一个P—Cloud中的P是私有云的意思，把东西放在云端，既不在公开的云，也有好处，管理大量简化，因为集中在特定的环境里面，某种程度可以让服务的可用性大量提高了，另外到处可以做，管理变得方便，成本可以降低。所以私有云是在软件里面帮助企业发展的。
这里面需要落实和做到的地方是必须把我们现有的产品先虚拟化，我们自己有非常多的ERP和ERP2的产品，未来软件做的方向在鼎捷软件叫ERP2，涵盖了HR等。所以我们有一个产品中心就叫ERP2，我们正在进行虚拟化，我们希望这块可以协助我们的企业快速得到云的好处，就是所谓的P—Cloud的好处。
第二块，我们认为还有一个很重要的部分是Cloud2E，对我们企业来讲，他们任务更迫切，他们可能是业务主管，我们必须把我们的ERP和ERP2的应用放在这儿，陈院长叫触角延伸，这是一样的道理。从陈院长的报告里面触角延伸有三大方向，触角延伸，云雾缭绕和W2E，我刚才说的是这个事情。
触角延伸的事情根本不需要企业自己做这样的，我们认为触角延伸这块确实可以利用M—Cloud的方式做到，本来移动是小设备，没有大量的计算能力，放在云是最合适的。这是一个移动云，M—Cloud，我们把与移动应用有关的部分，希望变成一个服务，不要变成产品，这服务就与移动公司合作，可以放在云上面，让我们未来的客户在使用触角延伸时用得很方便，这是第二个计划。
第三个计划是S—Cloud，S代表服务，我们需要把服务放在云端去，不想把所有的软件产品放在上面，目前有许多的软件公司针对微小型企业放许多在云上，帮助微小型企业取得软件管理的服务，我们认为这个概念不错，但是不够。更重要的事情是刚才说的自来水概念，你今年是一个小企业，但是有一天需要有更大的应用，这个时候怎么办，我们希望以后走什么方向呢？一个是应用面，我们可以使其更深一点。
第二个希望内部的集成做得更好，我用这张图与各位说明一下，从鼎捷软件来看，云计算未来怎么走，根据前面的计算我们会选择这三个方向。
各位了解了我们的云想法和做法之后，回头来看，当前企业在云技术的背景之下未来的IT规划怎么做比较好，这个议题是很大的，因为时间不够，我挑着讲一下。
当然企业的挑战太大了，刚才也说了许多的事，我用去年底经济会议和今年提到的，国内未来要促转变，调结构，这里面说的是变。后面还有一个是大转强，从大变强是很大的挑战，也需要做更多的转变。这个转变怎么做到呢？当我们提到这种所谓的管理议题时，信息化议题时，我们提到一个概念，就要进化，企业一定要进化，唯有进化才能做转变，进化怎么做呢？是随着别人走，我们永远跟在外国人的后面，所以我们提出一个概念叫企业再进化。
企业要突破的话就需要创新，重新想象寻找进化，企业不像物种任意进化，风险很大，万一不成功怎么办呢？我们认为应该重新思考，根据自己过去的知识、经验，过去已经发展到现在，我们怎么样加入新的想象，加入新的创新来走，我们就想象帮助企业进化。
更重要的一件事，今天几乎我们要达成重新想象，我们几乎都必须用IT，不用IT是无法做到的，从云技术来看也是如此，我们今天希望用IT，我们希望把产业和管理变成更清洁的服务。所以利用IT达成重新想象，这是无法避免的事情。
既然IT是如此重要，我们企业内部IT已经做到什么程度呢？前面三位也讲过了，我就简化问题，我直接把IT根据用户的介绍，企业IT成熟度有五个，从第一层是灭活式，第二层支援式，第三层是计划式，刚才提到许多的企业把IT团队、信息化团队放在财务部门底下还是管理部门底下，许多的想法是计划式的。所以基于这样的计划，未来怎么用IT解决问题。IT都是资源部门的。
从大变强的话，企业信息化部门要进入第四级以上，所谓的第四级叫服务式的，就是我们把IT应用变成服务的概念，不管是对内还是对外，都是服务，变成服务才可以发挥效果，我们才可以协助企业进一步进化。对我的供应商和内部的计划、对企业的组织，必须把信息变成服务的底盘，我可以用信息技术提供服务。
服务可以落实的时候，我们就可以到第五级了，因为信息技术可以让企业创造更多的价值，创造获利，节省更多的钱。各位可以理解的是，一个信息部门，一个信息团队信息管理技术越来越成熟，到第五、第四级，信息管理的团队落入管理团队，是执行者，不是支援者，因为他利用信息化技术帮助企业做更多的工作，创造更多的获利。
从这个角度来看，我们的目标希望IT的应用从第三极以上往前推，到第四级、第五级，这个事情非常困难。怎么做到呢？当提到企业信息化管理时会提到一个IT治理架构。
第一必须做到的部分是IT基础设施管理，IT的服务管理，创新的应用，还有企业架构，这些是最难的，我们必须把企业想象成一个房子，这栋房子长什么样子，我们需要知道哪里有厕所，哪里有仓库，那里是二楼，实际上许多的企业也不知道。我们信息团队很重要的一个事情需要把企业架构建设出来，这个企业架构无关软件，这个企业架构就像建筑一样，我们把这个房子呈现出来。有一天这个房子要改建，加新的东西时，才有办法协助管理阶层审视这个流程设计对了没有，工作方法有没有，这是企业架构的概念。这是企业治理很重要的。在这上面才能创造企业的价值。
事实上，这里面有很乱的线条，大部分的现状是这样的，乱七八糟，为什么呢？因为我们一路且战且走，做的越久，堆积的东西越多。
为了会越来越混乱，这是目前大部分企业IT治理的现象，今天的云计算再加进来怎么办呢？在我们信息化管理团队中，我们提一个建议，企业计算要考虑三个工作，我们叫ABC。
这三个字母代表什么意思呢？各位可以从图看出来，我们把成熟度向第四级、第五级迈进的时候，第一我们需要有所谓的A的角色存在，A是所谓的architect，我们需要有人帮我们架构，不管你现在长什么样子，总要有人把现在的企业架构呈现出来。
架构好了，才有帮助修正架构，所以A是很重要的。从云计算的角度来讲，这很重要的是，我的架构定好以后，哪一块放在云上，哪一块不放，没有架构的概念永远分不清楚。我们可能跟着别人做，结果发现不一样，你的房子与别人不一样，你的房子有漏洞，一天到晚下雨就是糟糕的设计了。
第二个B是Baker，为什么需要这个呢？我们认为当我们要很清楚地知道我们到第四级、第五级，最重要的事情是过去企业累计这么多数据和信息，我到底怎么样变成有用的，帮助企业以后可以用的东西，让我新进来的人员可以快速学会呢？就是企业的治理。
为什么叫烘焙师一样，他们拿一堆的水、面粉做出来东西，数据就是如此，都有，但是很难变成可用的东西。我们就像烘焙师一样，我们需要把这些原始东西转变成企业下口的东西。
企业的治理框架太复杂了，所以我们简化成三个，第三个C是conductor，在企业未来建设这么多的软件和架构，需要一个人把这些服务集成出来，这本身是很大的挑战，非常难，所以一定需要有指挥者，他很清楚到底什么东西放在一起，集成在一起有意义，他知道做规划需要小提琴，还是什么别的乐器，这都是需要的。
刚才提到的IT治理非常复杂，我们掌握ABC三个原则，在帮助企业信息化的成熟度来讲比较有帮助，比较容易达成。从企业信息化的角度来看，未来云计算扮演什么角色呢？
我想提一个，我们自己鼎捷软件提出一个参考模型，希望企业将来继续往前走的时候，到底变成什么样的，到底哪些是应该参考的，我也没有与陈教授事先合作，他头一篇讲得与我类似。
我叫USe  IT，就是使用信息的意思。我们取的是四个字幕的意思。
第一个U是指泛在，无所不再，刚开始陈教授就讲这个东西。未来的企业应用我们一定会走向无所不在的部分。
第二个企业在未来的信息部分应该会越来越有服务的精神，不管我们是哪一种行业，内部所有的结构应该服务化，我们是服务型的企业。
第三个I无代表的意思是所谓的集成智能型企业，第一个I代表集成，第二个是智能化。未来企业一定会走向集成，来自不同的系统，一定要集成，而且集成完了不够，一定要办理有用智能的东西，所以叫IE。
最后的T代表薄型企业，企业未来应该让信息化部分越来越薄。这是讲什么呢？
在第一个U的部分，我们发现未来可能与物联网、GPS、手持设备、RFID一起往前走，就是陈院长先前说的触角延伸，我们不能只看前面的设备，更重要的是右下角所的ERP、ERPII，这些结合起来，需要与物联网串联起来。这些走向无所不在，未来需要与物联网更紧密的结合，这是我们的参考模型。
我们希望企业的信息化方向走向U是这样的。
第二个走向服务，企业应该更进一步思考怎么把结构调成服务导向，这里面有一个词，各位听到服务一定会听到SOA，其实服务导向最重要不在IT，而是能否清楚知道有哪些服务可以被切割出来的，假如今天的服务不能切割出来，你弄一个SOA软件，没有太大的意义。但是支持SOA不是最关键的议题，最关键的是企业到底哪些东西可以变成服务，如果这个没有办法理清，你怎么得到SOA的好处。通过服务之间的串联可以动态改变，创造新的支撑服务。
假如今天的服务切不清楚，底层的IT对我的帮助不大。我们强调一个精神不在底层IT，像我举的例子，如何把运转流程切割变成可以重复使用的服务，你切不出来，或组织变化太快，从一个小公司，变成集团公司、跨国公司，你的服务可以重复利用。
所以我们认为第二个方向可以往前推动是SaaS，许多企业要思考怎么让自己变得更服务化，不是IT的SOA而是自己的服务化。
第三个是I，应该更进一步地集成，而且除了集成之外需要更智能化，这个很困难的。以我们为例子，我们设立了集成中心，是一个组织，而不只是技术人员而已，我们集成中心分两大组，一组是IT组，一组是应用组。我们有信息的集成、服务集成、流程集成、人员集成，陈院长刚才说了企业2.0，其重要的任务是把人员集成在一起，还有最后一个是智能，BI集成。
我们分五大领域看集成，信息部分是帮我们落实集成最关键的东西，可是各位要知道，假如只是信息技术资源集成不能帮助我们解决问题，因为大部分的集成问题是应用面的问题，我怎么把ERP作业与SCM、物流系统等结合在一起，我要的是应用集成。
鼎捷集成中心有一组专门做集成，根据历年的客户经验和自己发展的经验，做一个自己ERP加ERPII的白皮书，我们这样帮助企业更清楚知道集成怎么做。所以集成这个事是很大的挑战。
有了集成才有可能进一步一体化，所以集成这个事我们认为很重要，一个往U方向推动，一个往USservice推动，还有一个方向是集成。
最后的T是薄型企业，所以我们三年前一路发展一直关注怎么帮助企业构建未来的参考路线，我们想说的是薄型企业，怎么样变薄呢？前端很薄，我不要在一台很重的计算机，我可以带一个手机等。后端会变得越来越轻，今天我有许多的IT人员，他们可以有时间才能进一步往前进化到服务级或者是价值。以后企业要变薄，就是Cloud。
各位发现云计算在未来的框架里面代表其中一块，这块就叫什么的薄型企业。刚才我们三个发展方向是P—Cloud，企业未来的关键服务应该放在里面，移动需要的服务放在M—Cloud，加值的服务放在S—Cloud里面。
在云计算的背景之下，企业未来在信息化方向应该往什么方向走？我们需要接触的是USe  IT。
以上我讲的管理大概是管理的问题，只看IT不够，需要企业进化的相关趋势、经验，都很重要，仅仅靠IT做到这些事情，是不切实际的，我的介绍到这里谢谢各位。

感谢周总的精彩演讲。
对于企业而言，IT产业创新与技术的快速发展和变化，将对于企业的信息化应用有着什么样的影响。在下午的短信互动平台上，我们收集到了很多嘉宾的反馈。下面请看大屏幕，（大屏幕显示投票柱形图）。
好，我们看到现在结果已经呈现，接下来，我们将邀请几位现场嘉宾，上台共同就这个话题进行开放式的讨论。企业的IT应用呈现什么趋势，A是以新型的IT技术为风向标，选择这个选项来宾是最少的，占4。
B，绿色环保将成为ERP及信息化未来的发展方向，这个选项不多，只有7%。
C，IT整合是未来的发展趋势，多系统的数据整合将成为重中之重，选择这个选项最多，53%，说明现在的企业非常重视集成，刚才周老师说了这里面只是信息的集成，不包含服务人员等其他的集成。
D，不同企业特点带来信息化需求的差异需要信息化或者是ERP供应商重点关注，有36%的来宾选择了这个选项。因为时间的关系，我们接下来的环节不做对话了。

陈国青：这代表大家的选择，A大家认为技术很重要，B认为社会责任很重要，C认为集成很重要，D认为个性化需求很重要。这四个选择我很高兴看到了大家对C选择最多，是达到53%，包括我自己在内相吻合，目前的企业用户非常看中自己的企业的集成情况。
D选项是说企业自己的个性化需求这几个占的比重在一块，这两个选项在大概有89%，达到90%，所谓我们以用户需求为导向的方向，用户自己的应用集成化和个性化，通过数据得到这样的结论，与我们下午的主题非常契合，所以下午的沟通非常有效。
主持人：
从来没有一个时代像现在这样艰难，也从来没有一个时代像现在这样充满希望。 我们众志成城藐视灾难，我们在危机前屹立巍然， 我们在樊笼中寻求生存， 在变革中迎接新生。 我们创建了30年的奇迹， 也将在转型中续写辉煌。我们一直在路上， 坚定地朝着前方，迎接最美的朝阳。回溯过去，展望将来。 鼎捷软件愿与每个企业共同携手在中国经济发展新的历史篇章里以坚定的信心、科学的管理、创新的精神留下更加辉煌的一笔。

尊敬的各位领导、各位来宾，让我们合作共享，携手并进，共创美好的明天。
感谢网易科技为我们大会进行的全程直播。
"塑造企业价值，2010企业信息化高峰论坛" 到此结束，非常感谢各位来宾参与本次论坛，希望今天的会议只是一个开始。
请大家携带填写完整的"调查问卷"到会场外向工作人员领取我们为您准备的精美礼品一份。谢谢。再见！