李炜：各位来宾，大家下午好，欢迎大家来参加中小企业信息化的策略与路径网络研讨会，我是我们这次网络研讨会的主持人，思科WebEx的李炜。今天我们的网络研讨会是在思科WebEx的网络研讨会平台上举行的，由畅享网举办。今天邀请到了包括刘杰、李冰、靳谊、程刚等，在中小企业信息化方面，卓有成就的专家和实践者，来同大家分享。在这次网络研讨会的正式开始之前，我首先跟大家来分享一下，我们今天的研讨会使用的情况。
今天的网络研讨会采用的是音频广播的模式，大家可以看到，在你们的界面上面，有这样一个窗口，音频广播这么一个窗口，你们的声音，是从这个音频广播这个窗口里面出来的，所以大家务必保持这个窗口的开启，不要关闭此窗口，以免无法听到声音。如果你们关闭了，你们可以点击页面上方的通讯，加入音频会议，登录进来，如果已经关闭，请点击页面上面的通讯，加入音频会议，重新加入进来。
我已经看到很多的来宾反应。这个是我们这次会议的模式，演讲嘉宾都已经通过电话，已经接入到会议系统之中来，我们的各位来宾是通过电脑的耳麦来进行收听的。在这个过程中，我们可能会用到的一些工具，尤其是我们要请各位来宾注意的是，第一个我们有一个举手，举手的按钮在屏幕的右边，我们可以看到有一个举手的按钮，如果你们看到的话，请你们举一下手，我已经看到了很多。谢谢大家，你们可以把手放下来了，谢谢大家。
举手的这个按钮，主要是为了大家在活动当中，去响应我们演讲嘉宾沟通的地方，除了举手之外的话，我们还有聊天和问答，大家可以在你的屏幕的右边可以看到，聊天的窗口，大家可以看到，你们希望发送给哪一位演讲嘉宾，还是说送给所有的，答疑的演讲嘉宾，这个是聊天的部分。如果大家针对演讲嘉宾沟通的内容有任何的疑问，我们更加推荐大家通过我们这个问与答的方式来提出。因为问与答，提出来的问题，是所有的演讲嘉宾都可以看到的，我们在问与答的地方提出问题以后，工作人员会整体大家的问题，然后依次转交给我们的演讲嘉宾，然后进行准确性的做答。所以如果大家在我们今天整个网络研讨会的会议进行中，有任何的问题，请大家在问与答的地方写出来。除了这个还有几个希望跟大家沟通的，第一个，我们看到有很多的嘉宾提问说，我是不是可以能开放这个录制的权限，能不能给我录像或者是录音等等，这个会议现在正在录制，大家可以看到你的屏幕左下脚，在CISCO WebEx这个图标的右侧，有一个红色的小点和一个录制的字样，大家可以看到我们这个会议正在录制，整个会议进行之后，畅享网会把这个会议的内容整理之后，分享给我们一千两百位的参与者，这个是录制的问题。
所以今天没有开放大家自行录制的权限，我们已经帮大家录制下来。除此之外，我们还看到很多的来宾，他们提问说，是不是没有视频，是的，今天这个网络研讨会有一千两百的注册来宾，所以为了保证这个会议的质量和会议的秩序，我们没有开放现场的视频，播放出来。我们所有的演讲嘉宾，会有一个圆桌会议讨论的形式，也主要也没有PPT的内容，主要是一个圆桌的会议，是一个讨论的模式，大家可以通过这个音频，直接和我们来进行沟通。还有很多的来宾有一些提问，我们是不是已经进入到这个会议里面来了，是的，你们现在已经在这个会议里面了。我们可以在这个过程中，直接跟大家进行相关的一些沟通，在这个之后的话，我们会简单的讲一些，这个是聊天的内容，以及我们问与答的内容。
今天网络会议的会议管理器，主要进行的就是分享我们的文档，程序，桌面，音频，视频等等，进行一下交流。
现在整个会场有173人，有6位答疑者和167位的与会者，这些与会者来自包括像南京，北京，山东，广州，常州，上海等等，全国各地。为了会场的秩序，我们没有开放大家观看其他人的名单，但是所有的答疑者，我们可以看到大家的名单，现在有168位，还有很多的来宾，关于使用上的一些疑问，比如说问与答怎么打开？我不小心给它最大化了？你直接点击这个问与答这个长条前面的三角形就可以打开这个面板，或者你可以点击页面右上方的，有很多的图标当中的，有一个问号，这个问号这个图标，就是问与答的内容，你可以点击这个图标的话，就可以回到这个里面。
除了今天谈的这些内容之外，我们会在会后，我们也有一个抽奖的一个环节，我们畅享网的工作人员会针对今天参会的来宾，进行抽奖。
我们的会议的平台的介绍，基本上就到这里先告一段落。接下来我把我的权限交给我们今天的会议现场的主持人，朱洪涛先生，由他为我们大家来主持今天的中小企业信息化的策略与路径的网络研讨会。
主持人：谢谢李炜，各位会员大家下午好，我们的研讨会将在两分钟之后正式开始，我们的嘉宾请各就各位。
我看到嘉宾程刚已经进来了，请程刚拨打电话，然后进入会议系统。
各位会员大家下午好，中小企业信息化的策略与路径研讨会现在正式开始，我是主持人，畅享网的朱洪涛。非常感谢大家今天能够抽出时间，参加畅享网举办的2009年中小企业在线系列研讨会的首场——今天的中小企业信息化策略与路径的在线研讨会。本次在线研讨会也是畅享网2009年的中小企业系统活动当中的一个重要的环节。除此之外，我们本次中小企业线上活动还包括了中国中小企业信息化线上调研和线上专题等丰富的内容，请大家关注畅享网。同时希望在今年经济危机这样的大环境下面，我们这样的线上活动能够给各位中小企业的信息化的负责人，对这个企业的创新升级和转型突围，提供一定的借鉴和支持。
接下来我为大家介绍一下，今天会议的与会嘉宾。今天会议很荣幸的请到了以下的几位嘉宾的参与，他们分别是复旦大学管理学院教授、博导，同济大学经济与管理学院兼职博导，香港大学荣誉教授，刘杰。刘杰教授你好！
刘杰：大家好。
支持人：来自AMT咨询微软MBS事业部总经理卜静女士，卜静女士你好。
卜静：大家好。
支持人：来自用友软件，小型管理软件事业本部副总经理、U6事业部总经理程刚先生；榕基软件研发总监、首席信息官靳谊先生；QAD华东，华北大区总监李冰先生。欢迎各位嘉宾的到来。
此次研讨会我们会有两个小时的时间，我把会议议程给大家介绍一下，在2：00-3：30的期间，会有一个关于中小企业信息化策略与路径的研讨；在接下来，我们会安排半个小时，我会组织各位网友的问题和嘉宾进行一个交互式的讨论，刚才李炜也介绍了我们提问的方式，大家可以在右边的问与答里面提出问题，如果大家的问题有针对性的嘉宾回答的话，你在问题当中注明，我们的工作人员会统计大家的问题，对大家的问题作出针对性的回答。今天我们会给挑中回答问题的会员，赠送一份精美的礼品。因为时间是有限的，我们会把所有网友的问题放到我们在线研讨会的专题，除了请各位专家谈谈自己的观点之外，会有畅享网其他的会员参与讨论，再次感谢大家对这个专题进行关注。最后，我们会给整个研讨会的报名参加的会员，提供一个抽奖，这个奖品的市场价值是1880元，希望你们能有好运。接下来我们就把专业的问题，交给专业的人。今天首先聊第一个话题，中小企业信息化的比较多的主张是贴身的小棉袄，要量身订做，我们首先要给中国的中小企业量一下身，有请各位嘉宾谈一下，中国中小企业管理的经营策略和存在的问题，分别是什么，我们首先请我们的刘教授来谈一下这个问题。
刘杰：大家好！实际上中小企业最近也是一个热点的话题，尤其是在经济危机这个环境下面，因为它对生产的劳动力，增加就业，起到一个重要的作用。如果从中小企业经营管理特点和问题这个角度来看的话，实际上中小企业有很多类型，比如说从成长阶段来看的话，可以分为创业期，成长期，稳定期等等。或者从内容来看的话，有制造型的，有服务型的，另外还有不同地区的中小企业。所以中小企业经营管理问题的话，总体上来说还是各有不同的。
一般来说，对我国的中小企业来说，从市场表现上面，我国的中小企业是凭借一种灵活的经营方式，可以产生比大企业更高的生产和交易效率。当然我国的中小企业也具有一些共性的问题，比如说资金短缺，信用的缺失等一些问题。尤其是近几年我们国家的政策变化特别快，特别多，基础性的能源和原材料价格上涨，包括工资的幅度的上升和提高，对我们大多数处在产业下游的企业构成了巨大的压力。 这是外部的情况看。
从中小企业内部管理来看，由于传统文化和诚信缺失的影响，在我国中小企业中可以看出，就是家族机制或者是朋友圈这种现象，就非常的明显。这种管理方式，对我们企业增强信任，降低成本，提升团队凝聚力的同时，也增加了企业在经营管理都中的一些道德风险，包括关系成本，人群成本等等。所以在这种氛围下，对于我们中小企业来说，从管理方面来看，就很难开展精细化的一种管理模式，就会出现一些管理粗放的一些特点或者是问题，谢谢主持人。
朱洪涛：谢谢刘教授。现在请AMT咨询微软MBS事业部的总经理卜总来给我们聊一下这个话题，关于中小企业经营管理的特点和存在的问题。
卜静：大家好，刚才主持人提到这个话题，我觉得是非常有探讨价值的话题。中小企业现在为了增强自身的竞争力，一定要跟信息化系统化结合起来，有这种意愿，在中国的中小企业里面，我们看到了。从它的整体规模来看，从几千万不到的小型企业到营业额超过一千万、甚至几个亿的中型企业，很多时候，我们觉得它的规模决定了它的经营思路和管理方式，当然同类型的企业在它的发展过程中，所面对的问题也有一些共性和一些借鉴性。现在中小企业除了它具有这种规模效应以外，它的市场适应性还是比较灵活的。跟大型企业比起来，它的适应性和变化性强，也是它的特点之一。
另外中小企业的特点，我们觉得还有一个，就是不断创新的精神。在对于像集团型企业，或者是大型企业来说，它的区别所在，敢于否定自己，这也是它的一个特点。因为我们一会谈到的信息化的话题里面会探讨到，很多的企业在信息化的过程中，它真的是敢否定自己，在道路上求进求索。另外中小企业的决策权比较高度集中，这是一个特点。无论从企业的管理还是从信息化的层面，我们都切切实实感受到中小企业信息化整个的决策权是高度集中的，另外它很关注企业的财和物的一些情况。
另外它的不足，就是它的技术力量相对来说比较薄弱，包括研发力量、技术支持力量。再有，就是在人才储备方面，还有就是资金方面的短缺也是一个普遍存在的问题。我觉得整体上来说，企业动力比较大，机制比较灵活，并且有一些效益，这是它的基本特点，谢谢。
主持人：好，谢谢朱总。接下来我们做软件的厂商这个角度，这边是怎么来看中小企业经营管理的特点，请用友软件的程刚，程总来就这个话题跟大家聊一聊，有请程总。
程刚：主持人，各位会员，各位来宾大家好！前面学者专家都讲了，讲的也比较到位了，我从一些具体的点稍微谈一谈，可能谈的更具体一点。中小企业的管理特点确实是比较活，灵活性比较高，从我们看它的问题来说，我觉得大多数的中小企业的特点具体体现在三个方面。
一是市场开拓，就是销售服务这个方面存在一些具体的问题。市场开拓尤其是这种现在这个环境下，外销型的企业出现一些问题， 它要转内销的话，怎么去开拓市场。今天大环境下，外销的单子少了，怎么去做市场。这个类型的企业也是存在一个问题。再一个是销售服务，销售服务存在几个方面，一个是他的接单的时候，他能不能准确的计算成本，能不能快速承诺交货的时间、数量的可行性。另外接单以后，订单的跟踪情况，还有及时答复客户的询问，自己订单的安排，生产交付和采购交付的组织上面能不能够处理好。
第二个问题做贸易的企业，一个是赊销风险的管理，一个是物流和资金流的一致性的内控管理。这个环节存在一些也比较突出的问题。在应收帐款这个现象大家都可以理解，很多企业为了规避应收帐款风险，做了两个代价，一是牺牲市场份额，二是降低报价，把这个利润让出去。但实际上在这个上面承受的损失和比赊销的更大。只是他没有控制赊销风险的手段。
在资金管理和物流管理一致性的环节，基本上中小企业都缺乏规范性，很多企业有制度，有制度但是没有办法执行。怎么让这个企业的物流和资金流的数据能够对应上，能够同步对应上，这块管不好，就会产生很多的漏洞，企业丢货，丢票，这种风险都是非常多。这是第二类问题。
第三类问题就是制造企业。制造企业比较突出的就是延迟交货和存货占用这个矛盾。延迟交货越来越严重，为了不延迟导致存货的占用越来越高，这两个是抵消的，但是结果是共同发展，都是越来越严重。
这三个环节，刚才我们说的，市场开拓、销售服务还有营销风险和物流与资金流一致性的内控，还有生产型企业存货占用和延迟交付矛盾这三个环节。我们从具体的客户服务这个体验来说，这三个问题是比较突出的共性问题。
主持人：好，那我们谢谢程总！接下来我们请榕基软件的研发总监、首席信息官靳谊先生来跟我们分享他关于这个问题的观点，顺便我给靳总也提一个问题，网友刚才有问到，就是我们是怎么定义中小企业的，大家说中小企业都比较多，那中小企业到底是怎么来定义的，也请靳总来回答一下这个问题。有请靳总！
靳谊：主持人，各位来宾大家下午好！今天很有幸参加这样的网络互动活动。我首先把这个问题回答一下，对中小企业界定，目前有很多的分法，主要是按照金融行业的一个分法，把资产规模可能小于五千万，年营业收入小于五千万的企业，可以称谓中小型企业。而规模在五千万到五亿之间，小于五亿的企业可以称之中型企业，这是看收入。还有一个界定办法是数量上看，中小企业非公有制企业的数量。目前，今天刚查的数据，已经超过了四千两百万户，应该说这么大的一个数量，实际上从管理的角度来看的话，按经营特征来说，前面的嘉宾还有专家基本上已经说的很到位了。我主要强调，从我们软件厂商的角度，可能提出一些比较有共性的出来。因为我们感觉到，无论是从财务管理、内部管理，还是整个信息流的几个方面，可能都存在着一些共性的地方。那我们就是针对这些，做一个探讨。实际上刚才有刘教授有提到，从管理的角度实际上这种企业都是经验式的，粗放式的这种，还有一个是家族式的这样的企业比较多。那这样的话，可能就是说缺乏决策的积极制，还有信息化管理工具的辅助支撑，无形当中会加大企业的经营风险。
再一个存在的问题，我觉得从这么多的企业当中，我们也经过了一系列的分析，因为我们在做软件产品，特别是管理软件定位这些方面，我们也会对市场进行一些了解，我们发现中小型企业对它自身的销售的产品，他对目标市场的定位，可能没有先期的调查以及一个充分的了解。就是说自身定位有点缺乏，可能对于大型企业来说，中小企业这块做的不是太好。
第二个就是长远目标的定义。这个可能很多中小企业会忽略的，包括追求的效益是短期、中期，还是长期的。再一个就是利润化的问题。
还有就是缺乏力度的激励机制，资金规范的管理。可以通过管理软件来进行管理。在管理软件可能是遇到了这个需要的时候，或者是这个过程当中，发现我需要这个软件，我可能会去购买，类似这样的一个软件。他并没有说从一开始去界定，做一个整体的来进行考虑。
最后一个的话，就是内部的风险。包括过程管理的持续改进，全员的忧患意识，相对来说可能比较薄弱。包括构建一个相对灵活的系统架构支撑，这一块也是，由于时间关系，我今天就针对这些问题的话就把它……因为今天的课题是需要来了解回答的，是关于中小企业信息化的特点和问题， 就先回答到这里，谢谢！
主持人：谢谢靳总！我们这边的QAD的李总，估计是已经等了半天了， 请这个李总您来说一下中小企业经营管理的特点和存在的问题。
李冰：实际上各位嘉宾已经说了很多了，从各个方面，我只想补充一点，从现在我们国内这些所谓中小企业它的产业体系，或者他的来源来分，可能有几种，一种就是说，由我们原来的所谓民营企业家，他创立的企业，还有一种是由于我们集体所有制和国有企业专制过来的一些中小企业。另外从产业的特点来分，还有一种分法就是说，有可能是它从产业上来讲，是独立经营的。 还有一些是说，所谓的依附型的企业，就是依附一些大的企业做配套的这些企业。还有一种是从合理创新等等这些方面，这样的中小企业。
我想补充的一点，就是说对于按照这种不同类型区分的不同中小企业来讲，他们在管理经营上的特点，包括在信息化上的需求，都是有自己专属的需求。所以在今天研讨这个话题的时候，可能更要看一下，他们在企业所处的行业地位，或者是具体的产业类型，从这些方面考虑，我下面可能会跟大家在谈谈这些方面的问题。我就补充这一点，谢谢主持人！
主持人：也谢谢李总！我们刚才其实在讲第一个问题的时候，中小企业的经营管理和存在的问题这个话题的时候，中小企业灵活多变，但是相对来说比较薄弱。我正好看到一个网友的问题，这个问题我们开始引入到我们今天讨论的第二个问题，这个问题是什么呢？这位网友说，正如刘教授所言，中小企业引入现代管理方式已经是比较困难， 从中小企业从本身出现，你怎么知道引入信息化是否有必要，他觉得要是不引入这个信息化，可能也做的不错，有什么理由需要引入信息化，这个问题比较尖锐的问题。那既然他是从刘教授的第一个问题引申出来的，我们这个问题，中小企业信息化的需求特点和主要矛盾，我们请刘教授来回答这样一个问题。
刘杰：这位网友问的问题，我觉得非常好，实际上也是大家，尤其是我们企业的老板，可能要考虑这个很重要的问题。我先谈一谈，从总体来看的话，我们国家中小企业需求特点和主要矛盾，看一看。
实际上从目前我们这个国家来看，中小企业来看，信息化这个工作上面的话，应该说还是处于一个边缘化的一个状态里面，就是量比较大企业对信息化的这一块的投入实际上是很少的，总体上来说对于信息化应用的能力也比较低。从企业内部管理上来看，前面已经谈到了，中小企业的一些特点，反映到我们的管理当中可以看出来，大多数还是处在老板对企业的生产、销售、财务、人力资源等，一个人说了算的这种状态。所以，从企业内部看，它就没有形成或者是还难以形成一种规范的业务流程和指标体系出来。所以，整体信息化的基础就比较薄弱。我看到很多的一些文章，一些人的讨论说，中小企业信息化主要的矛盾是资金不够，或者是人才缺乏等，我总觉得这些都是一些表面现象，像刚才参会的网友问的问题一样，如果我反过来说，如果你的老板认识到，信息化的投入产出比，比如说他现在有100万，他是投入到信息化里面的投入产出，要比他投入到做广告产出还要大，或者是买基础设备的投入产出还要大，我相信他肯定会选择信息化这一项工作。所以说从信息化本身来说的话，我觉得中小企业信息化，它本身并不是一个目的，信息技术只是我们企业的战略，或者是企业的管理模式和企业管理思想的一种促进器。如果从中小企业信息化的需求特点和主要矛盾来看的话，我觉得中小企业的管理模式多变是信息化的主要矛盾和适应这种需求的特点。
主持人：刘教授对这个问题也做了一个解答，我们这边还是接着这个议题：需求特点和主要矛盾。现在看来中小企业有时候面临这样的一个矛盾可能是理念的问题。就是说这个东西是上还是不上，这个高层犹豫，下面就难办事。接下来我们请微软MBS事业部的总经理卜总来聊一下这个话题。
卜静：我觉得中小企业信息化需求的特点和矛盾，主要有一个非常鲜明的特点，就是它的目标，中小企业目标制订的都比较纯朴，我用的这词“纯朴”。它的希望值很多东西都是来自于他对企业未来的一个想法，比如说中小企业他希望以很小的IT的投入，来获得一个较高的信息化的程度，这是他的一个普遍的愿望。 至于这个愿望将来会遇到一个什么样的阻力，或者能不能实现，或者是未来需要多长时间来实现，他们可能在信息化的过程中，中小企业考虑的不够多。另外我觉得中小企业的投资规模，整体来说还是比较有限的， 在IT方面的投入不能做到一个持续、持久。基本上就是为了解决一个问题，再一个问题上，投入一定的资金。从一个点上来解决业务问题，还没有做到一个整体的，就是我把整个信息化做一个规划，做一个整体，做一个设计，公司未来在信息化上有怎样一个投资、目标、规划，这方面我觉得还是比较欠缺的一点。
另外我还是觉得，它的主要的矛盾还是中小企业对自身管理的问题，缺乏一些深入的认识和分析研究。表现在目标上，在信息化实施的环节上，有一些目标制定的不是很清晰，甚至可以说是不太现实的，或者是有一种攀比想法，比如说跟竞争对手，跟同行业的攀比。很多民营企业加的一些想法，他把个人的一些意愿，个人的一些追求是不是跟他企业目前的状况吻合上，能否衔接，这个可能考虑的不是很多。总体我的感觉是这样的。
另外我觉得信息化整个的建设过程中，还是应该主张一个统一的规划和设计。这样，不要为了上系统而上系统，从单一的问题出发，避免了企业里面这种IT的黑洞比较多一些。谢谢！
主持人：是，我们要规划好，我们目标要清楚！ 我们请用友的程总来聊一些这个话题。
程刚：其实这个话题跟刚才一个网友问的为什么要搞信息化是类似的。从我们的观点来看，现在最大的矛盾在哪儿。我们感觉就是客户的需求和服务商所做的努力的方向上是不一致的。为什么会有这么一个现象？因为我们一直在做企业服务，我们发现，包括过去我们自己也干过很多类似的事情，作为服务商我们总是在想把软件的功能去跟用户使劲讲，这个功能怎么怎么好，但是其实客户并不理解。客户自己想要什么，他不是特别清楚，他也不知道为什么是这个做法。其实信息化ERP是从西方学来的，在西方，客户是明白他要什么的。所以大多数的服务商，只是回答客户的问题，做方案，展示产品的功能，人家可以看到，你这个东西不错。但在国内很多客户并不知道自己要什么，说不清楚，而我们在没有一个目标的情况下，就去介绍产品功能，这样对客户来讲也搞不清为什么要上信息化。说到最后，对于中小企业来说，最根本的他要的效益。就像前面教授讲的，如果这100万我投入进去，比投广告还划算，甚至比投入到设备还核算，企业就会选择去做信息化。关键我们要弄清楚，企业在哪些环节存在效益的需求，其实信息化对于企业来说，最基本是一个管理工具，帮助企业做增收和节支。增收的项目还少一点，主要是节支，怎么样降低存货占用，降低应收帐款占用，降低内部投资损耗，在这一块如果跟企业讲明白了，他要做的动作，可以产生这么一个效益，他自己可以评估要不要上。所以我觉得，最大的矛盾还是在这里，就是客户的需求，关于效益的需求和大多数的服务商，关于产品努力的方向是不匹配的，这个是最大的矛盾。谢谢！
主持人：程总讲的也是大实话，往往我们的软件厂商整天吭哧吭哧的弄了这么多的一些功能。中小企业要的是非常的实际，这中间存在一个匹配的问题，这里，正好有我们研发这一块的行家，榕基软件的靳总，靳总你对这一块最有发言权，你可以说说这个。
靳谊：刚才各位嘉宾就已经对这个问题说的比较到位，我从我们面向企业客户这样一个产品的角度做一下分析。事实上榕基软件做了十几年对于大中小型企业做的信息化的服务，给我们的感觉就是，一个是个性化的应用需求比较强烈，特别是中小型企业需求，它的应用基本上都是定制的。还有一个特点就是多维的手工到系统复制型的应用，也就是说原来人工做的，现在可以到系统里面去，可以通过相当于复制一样，原来怎么做，现在就怎么做，没有一个过程优化，过程改进这么一个关键的流程，这是一个。
再一个就是应用的成效，他希望马上体现，就是一个投资回报率的问题，刚才前面也讲到这一点，实际上就是因为中小企业面临生存市场压力再加上资金的缺乏，这一块的话，他可能上信息话，真正要解决的是一些比较急迫的，比较紧缺的一些问题，我可以马上看到实效。
第三个话，就是他们认为价格也还便宜，越便宜越好，我花小钱办大事。功能上都差不多，谁便宜我就用谁的，这样在购买方式上也可能不太一样。大型企业的话，是以需求来引导的，帮我引进可以满足我的需求就行。
还有几点，功能简单好学好用，最好是不要我维护，也不要额外的支出，只要用就可以，再一个就是稳定、可靠、安全，还有一个就是一个软件最好是什么都可以解决，又是财务，又是CRM，又是OA，最好有一个统一的解决方案。
我总结了一下，刚才前面有几个矛盾，我也把矛盾跟大家进行总结。
我觉得一个是便宜价格与个性化应用需求定制之间的矛盾。也就是说企业要求价格越来越便宜，但又要求需求定制这方面，要求的比较严格，厂商在这一方面也不能形成一些规模化，不能降低成本，这是一个主要矛盾。
还有一个就是快速成效与自身业务流程管理优化，信息化执行力度及人员素质，这方面的矛盾。一方面要求应用成效马上呈现，另一方面自身的应用管理，业务流程在短时间内，不能进行整合或者是优化，在信息化参与的人员素质有可能相对较低，推进的力度，可能这之间存在一个矛盾。
还有一个是不能标准化、制度化与灵活满足业务需求，这之间可能存在一个矛盾。一方面可能我要求的业务功能表单还有一些提供的，前期没有一个标准件或者是可定制的这么一个物件，可能到你厂商需要提供这些商品的时候，可能在这方面可能快速进行配制，或者是快速的进行定制，这些方面存在一个沟通的瓶颈。
运用简单，一个软件什么都可以解决，可能也存在这么一个矛盾，就是最好我什么功能都想要，软件功能，只要有用到的，可能都想要，另一方面可能在我系统操作层面又要操作简单，可能也是存在一个矛盾的结合点。我的回答就是这样的，谢谢大家。
支持人：那也谢谢靳总！刚才我也给靳总做了一个广告，我顺便把靳总的产品给大家看了一下。我们接下来继续聊这个话题。我看到各位网友在问与答当中有很多很多的问题，这个不要着急，我们一会，会专门有集中回答的时间，我们继续把这个话题聊深入一点，这样的一个需求特点和主要矛盾，我们请我们CAD的李冰，李总来说一下他的观点。
李冰：就刚才几位嘉宾讲的，我稍微引申一下。企业做信息化的时候，我有两点补充，一是，注意消除一些认识上的误区，比如讲做系统，希望低成本的投入，但是希望做很多的事情，包括卜总讲的一个“纯朴论”，就是他的需求，想法是很纯朴的，希望很少的投入，做很多的事情，而且做的信息化的事情以后，是万能的，其中也包括这个里面也可能这么说，包括我们有一些有意识或者是无意识的从信息化厂商或者是顾问公司这边，有一些误导信息，说我这个是你利润最大化的工具等等，实际上，我觉得信息化并不能改变企业的核心竞争力，企业的核心竞争力它势必来自于企业内部，比如说我是技术创新型企业，或者说我是，我的核心竞争力就是低成本等等，他一定会有一个企业内在的成长发展的这么一个动因，这是企业的核心竞争力，比如说我们的客户那边，他很多设备都是自己制造的，所以他所做出来的产品，是他的竞争对手是很难去复制的，他的成本优势是其他竞争对手很难赶上的， 这是它的核心竞争力。
我们在做信息化的时候，需要帮助中小企业的管理者明确我们的一个信息化的一个目标，或者是一个定位，第二点我想补充的就是说，对于不同的企业来讲，选择一个合适的信息化的切入点，因为信息化的软件或者是工具有很多，对于不同的行业的企业来讲，他可能它的最急迫的信息化的需求是不一样的， 可能比如说在QAD很多客户都是汽车行业的， 他需要给很多整车厂，OEM厂去做配套， 可能在整车厂给他提出需求里面，除了质量管理等等这些要求之外，还会信息化的要求，如果你跟整车厂配套的话， 需要你有EDI，电子数据需求， 在这个时候，EDI就作为他信息化的最突出最迫切的一个要求，可能这时我们从EDI这个角度，帮助他首先设立起内部的一些物流管理的一些系统，或者说常规意义上讲ERP或者是类似的系统，然后我们用EDI功能帮他跟整车厂，跟他的主要客户，建立好这种信息系统之间的交换，我只是举一个例子，说明在信息化的过程中，就是可能要注意这么两点，作为对刚才发言嘉宾的一个部分补充。
主持人：谢谢李总，聊完了这个话题，我们有这样的一个感觉，就是说实际上我们说这样的一个矛盾，说来说去，中小企业，以前都是自己干，老板当然钱花出去要见到效果。这个效果提到这么一个问题，我们本来说把这第三个是采购和分析， 我们现在把第四个主题提到第三个主题这来，怎么去提高中小企业信息化的实效，就是说这个钱花出去了，怎么能够有更好的产出比。们来聊一下这个话题，这个话题就比较实际了，刚才都是从刘教授这来的，那李总有意见了，最后来说，前面基本上几位专家说完了，我们今天在这里我们倒过来，我们首先让我们QAD的李总，您来说一下这个话题，怎么来提高中小企业信息化的实效。
李冰：谢谢主持人！其实这个话题，跟我刚才补充的那两点是有一定的关联性的，我觉得如果讲提高中小企业信息化的的项目，或者是投资的回报实效，实际上还是注意选择合适的切入点，明确自己的需求，明确自己要做信息化的目标是什么，同时在这边，从主持人这边来讲，一直是把我定位成是软件厂商， 我想，作为软件厂商来讲，也要有所自律，因为我刚才讲了，我们不要有意或者是无意的去误导企业的经营者或者是管理者，说是利润最大化的工具等等，这个可能不是很适合，因为企业必定有自己的发展规律。作为软件厂商或者是顾问公司，我的建议的是有所为有所不为。可能作为某一个细分行业的软件，它把自己最强势的软件功能，或者是所谓行业的最佳实践能够应用在国内广大中小企业的信息化过程中。从软件厂商的角度，或者是从顾问公司的角度，能够对提高中小企业信息化的实效是有帮助的。我就说这么多，主持人！
支持人我感觉今天李总，比较掏心窝子，实话实说。我们倒过来第二位是榕基软件的靳总，靳总你来聊聊这个！
靳谊：如何提高中小企业信息化的实效，对于像我们实施这种产品的软件公司来说，其实像这一块信息化的实施，应该是以企业的实际背景，包括他结合自己的业务需求，这种为定制的这种可能会好一点。如果单一的去提供一些产品让企业去适应性的话，中间肯定会有一个适应的周期，可能来的时候会比较慢。但是，前面有提到，这种失效，如果是单一定制的话，可能在价格方面，或者是各个方面可能会引起这么一个相左。 我们也针对这种中小企业信息化的实效的话，我这边也总结几点，就是我觉得做一个中小企业信息化的实效，首先应该很努力的去改革创新，加强改革与新，实现企业实现化系统必须有一把手亲自抓，再一个有一个观念的转变，比如说一些业务流程的再造，或者组成的这种优化，改革一些不合理的制度，从内部这种管理的同时，在把信息系统引入进行，这样的话，可能会对管理实效引导会起到一个比较好的作用。第三个话，就是刚才说了，一把手的重视程度，从重视程度来说的话，我们先前针对一些应用的客户，我们感觉就是说，如果说领导亲自使用，或者是亲自参与做好了自己的应用培训，包括亲自去使用的话，可能在推行信息化这种程度来说，实效可能会得到更好的效果，再一个就是要提高全员的IT的应用水平，并且加强这些方面的培训，包括这个过程中的相应的总结。最后一个就是在软硬件的部署之后，可能在推动的过程中，它可能是周期比较长的，如果说前面都做到位的话，可能成效就可以马上体现出来了，但实际上还是在管理方式和管理工具，管理体制还有文化上的一种挑战，一种颠覆，这肯定是有很大阻力的。如果说要准备去适应这个准备，包括可能搞一些专属的团队或者是小组来进行跟踪来进行协调，我大概的建议是这样的。
支持人：现在到用友的程总，程总，您来说一下，怎么来提高这么一个效能，我觉得从这来说的话，今天虽然说我们避免说自己产品的嫌疑，但是我觉得程总如果说能结合一下你的产品来说一说，我觉得大家估计听起来会更有感觉一点。
程刚：我还是不说产品吧。我作为一个从业人员，虽然是一个厂商代表，但是作为一个从业人员我感觉一直有一个问题，很多客户都在探讨，就是ERP的成功率到底有多高。其实这个问题有各种各样的回答，但是要探讨好这个问题，可能首先要探讨什么叫成功，这个也很难有标准。现在我们跟客户在谈一种标准，谈一种概念基本上得到认同，就是这种投入一定会得到回报。回报也可以量化，如果我花10万能带来15万，我觉得这个就叫成功化。这个观点虽然粗放了一点，但是客户基本上还是认同。在这个基调下，我们再来讨论实效的问题，我觉得可能更容易发现问题，包括我们过去很多年做的信息化，我们更多的是做具体的功能，也就是一些具体的问题，但是这个问题，刚才讲了，我们并不知道客户他们方向性的问题是什么，所以我们等客户提出问题，我给他解答，答的好就满意一点，答的不好就不满意一点，是被动，而且我们解答这些问题，包括你做软件去处理，做二次开发去处理，做完了说实话，我一定产生实效，就像刚才QAD李总讲的一样，你做的某些工作不一定有效益。
我们有时候也会反思，我们过去搞得那么多的信息化的项目，怎么就是不被认可呢。回头看，我觉得还是偏大方向，企业的老板，尤其是中小企业的，像咱们说的大多数都是私企，现在钱更紧张了，套一点钱也不容易，为什么花一笔钱，不管是十万，还是十几万，还是几十万，我想老板还是要效益，所以从这个角度出发，该怎么做这个事情，我就顺便把第四个问题，我的观点一起回答了。
在这个问题上的话，我觉得我们有一些具体的做法，下面的话，有一点广告的色彩，就是我们现在在做一个体检活动，就是跟工信部，中小企业司搞的一个“健康成长计划”——就是帮中小企业诊断一下，到底我们的问题存在哪个点上。因为中小企业大多数还是共性问题，还没有深入到很细节很个性的问题，基本上是共性的问题，哪些问题比较突出，突出之后，会有哪些损失。通过一些基本的财务数据，帮他们测算，他现在的资金周转，存货占用等等，它的情况是什么样的，投资回报，在哪个地方，跟平均值比，跟行业平均值比，目标值比，领先的目标值比，差距在哪儿，如果改进一点点的话，会有多少收益，我们通过诊断，包括线上诊断，来分析它的问题在哪儿，以及我们做信息化帮他管理改变的方向落脚点在哪，还有如果我改变一点点，比如说我库存降低1%，库存占用带来多少收益，采购费用降低1%能带来多少收益。可以测算出来，在这个前提下，大家会考虑我该怎么去降，这个时候才落实到信息化的手段说，我用什么样的软件加什么样的服务，来帮助你实现这一点，所以我们后面会有一些具体的内容，包括软件、硬件的一些服务，在这个上面，实效我觉得首先还是要从效益出发，来分析企业的管理问题在哪儿，效益点在哪儿，然后在选择合适的服务，最后还是用量化的数字来衡量，你这个到底怎么样的，如果是觉得这个效益也好，其实都是围绕企业的效益，如果没有产生效益，我相信这个项目不会被认为是成功的，这是我们的观点，谢谢主持人。
主持人：也谢谢程总，程总这边提到了“健康体验”，与会嘉宾都可以在畅享网上面找到相应的链接入口，可以去做一下检查。好，程总讲完了，我们请AMT咨询微软MBS事业部的卜总来聊一下这个话题。
卜静：我觉得中小企业信息化的实效， 刚才几位嘉宾都有提到，我觉得特别是李总这边提到的一个核心竞争力的问题，刚才提到大家探讨目标的问题，其实我是觉得企业真的要是说上一个系统，从操作层面存在太多问题，通过技术的手段可以去解决，但是根本性的问题，对于企业从上到下从高层到中层一直到最后的业务人员，是不是能统一个想法，刚才为什么这么多的时间，大家都有提到在信息化目标的制定上，目标的锁定上要多下工夫，这是觉得整体的实效。
我们还是回到这个话题，就是针对我们刚才提到的诸多的问题，我做一个补充。首先我觉得要制定一个信息化的合理目标， 目标我觉得什么是合理，我觉得首先要去了解自己，了解自己不是很容易的一件事，虽然说看起来这个目标，可能每个人的感觉是不一样的。很多比如说感觉是一个很空洞的一个战略方向，我认为不是这样的。对于企业来说，我觉得首先是了解自己，深化的这么一个过程，所以我建议很多企业在上信息化的过程中，首先要想清楚这一点。并且，为什么刚才也提到了，做一个信息化的规划，我认为最根本的问题，是让我们的顾问和企业的各个层面的一同思考，一同思考你将遇到的问题。你信息化的道路往什么方向去，就是它的战略方向要想清楚。否则你高层领导讲的是跟他的战略结合在一起，我要怎么样去做，未来几年之后我要实现多少亿，是可能翻多少倍，利润怎么样。但是中层企业他想的问题又不一样了，可能跟自己的个人的想法，或者说管理各方面有挂钩，操作层面可能不会想那么多。
企业整个的目标要从上到小做一个分析，不说每个人的想法，核心团队的想法应该是一致的，否则这个矛盾会体现在我们整个上信息化系统的过程中，在这个过程中，根本性的问题，不是说软件本身的问题。以刚才大家都在说，选哪一家厂商，我觉得根本问题不在这，根本性还在企业自身，自身要下工夫，要把这几个问题想清楚，并且你的竞争对手是怎么样的一个状态，你要通过信息化达到什么样的一个目的和走向。
刚才也提过信息核心竞争力，企业核心竞争力我觉得很多客户其实他自己还说不清楚自己的核心竞争力是什么在哪里。信息化肯定不是一个救命稻草，它是锦上添花。如何使它把你的企业更强壮起来，这个我觉得是一个企业它将来会获得中小型企业信息化实效的一个根本性问题和关键问题。而且基本上无一例外，必须回答必须深刻思考的这么一个问题。
再有一个就是细节的问题，就是在实施过程中，我觉得还要注意一个培训，培训的问题，一个是从理念上面培训，一个是从业务的优化上探讨，并且在优化的方式方法思维逻辑上做一些培训，深入的去做一些，这也是实现实效的有效手段之一。谢谢主持人。
主持人：卜总稍等一下，我看到有一个网友的话，直接问了您一个问题，这边我再看一下，他说您说规划这个问题，也是意识到规划很重要，但是企业信息化乐观规划赶不上信息化的变化，因为中小企业有一个很大的特点灵活多变， 这个方面的话，你有什么建议？
卜静：刚才说到中小企业它的管理经营的一个特点，其实还有一个问题，就是回到这个问题，变化很多，变化很灵活，这也是他的生命力所在，核心竞争力一定的情况下，它的应变的能力非常强，IT人员的出发点就是最好是你三年五年你不要变，信息化上去了，企业就按我这个来实施，来操作运转，首先来说这个是不现实的。任何企业，不光是中小企业，所有的企业如果想在市场上去做一些事情，肯定会面对这个问题。我刚才提到IT规划，规划不是说一个图纸，还是有一个发展，一个未来的预期。变化也是有规律的，是一个跳跃式的一个成长的过程，还是连续性的一个过程。这跟信息化的规划实际上没有太大的冲突。
可能我们的着眼点，我们的策略会有一些相应的调整，我觉得就是说，首先是从IT人员来说，肯定你要正视这个问题，这个变是百分之一百，尤其是民营企业，民营企业的老板有可能今天这么想，过了一年可能你的信息化做了四十五度的大调整，很经常的一个事情。有一些部分的目标不明确，一定要跟高层一个相对，比如说中期、短期什么样的一个想法，就是一个想法上的一致，所以IT不至于太被动，还可以掌握一部分的主动权。当然我刚才讲了，IT规划，为了避免什么问题，比如说有的系统上线，不管是国内软件还是国外软件，你上线之后，面对的业务部门不停的开发量，陷入到茫茫的技术支持里面去， 你IT做的就很被动，为什么，我觉得国内很多IT部门的提不上权威人士，IT部门基本上在企业里面的地位不是很高，为什么这么说，自己给做死掉了。
我觉得有几个部分，一个是技术和管理相结合。再一个IT要走到前端去让你的高层领导有这个认识，它是支撑战略的一个手段和工具，离开了它，你的战略就缺了一条腿，它是从这个出发点来考虑问题的，而不是从技术实践上来考虑问题的，我就回答这么多。
主持人：谢谢！最后我们请刘教授来从专业的角度的话，来说一下这个问题，就是怎么提高中小企业信息化这么一个实效。
刘杰：这个问题我可能讲的稍微时间长一点，就是说我想如何提高中小企业信息化的实效的话，我想从四个方面来探讨。
一个方面首先我们要明确信息化发展的过程当中，存在一个什么角色上面，从这个问题上面，我们可以学术的角度，从生产函数一个角度来看，经济增长它主要取决于这么几个要素，一个是智能资源，劳动力或者是资本的生产要素增加。第二个，就是成品结构的分节。也就是说把那个生产要素配制在附加值高的产品或者是服务里面去。第三个就是技术进步。也就是在一定的产品服务结构和生产要素下面，通过技术进步来获得较高的生产效率从而提高产出带来利益增长。第四个就是制度的完备，完善的制度能够充分调动我们劳动者的积极性，而且有效的能够利用各种资源，选择适合的制度，能够获得最大的产出。所以首先应该明确信息化在企业当中的角色，要综合平衡这上面四个要素，通过比较下来，通过技术进步，比如说通过IT的投入，能够为企业生存和发展带来优势的话，这个就是必然的一件事。明确了这个问题以后，我们接下来就是具体怎么来实施这么一个信息化，刚才讲到，很多企业说企业一直在变，我觉得这个变是很正常的，如果是不变的话，那倒是一件很危险的事情。不怕变，对于信息化来说，实际上也有怎么样应对变的一个对策。
我们实施信息化的时候，有很多企业里面，往往会遇到一个难题，就是究竟该先上哪一个系统，先上财务系统，还是人力资源系统。因为往往一步到位的话，对于很多企业来说这个是比较难的一件事情。就是说，有的是采取小步快走，中步到位，这种策略来做，我想，应对这个变，我们企业信息化里面，就是一定是要转变我们常规的，有很多的，哪一个模块系统比较容易，或者是大家比较容易接受，一定要转变这种观点。我想借鉴海尔的信息化的一个过程经验，对于我们民营企业来说，一定要抓住关键业务部，首先实施信息化。就是说关键业务，一般来说，变化是比较小的，海尔从市场订单开始，往后面倒推，这个市场整个的，面对市场的一个主流层，来开展他的信息化， 其他的，比如说人力资源也好，财务也好，生产设备也好，或者是技术研发也好，那都是属于支持的，。支持的东西肯定会经常是要变的，但是我们如果说，主要的这个关键的业务不变，或者是变化很小， 对于你这个系统后面的影响是比较小的。
就说我经常举的一个例子，就是文化大革命的时候，有一句口号“阶级斗争为纲”后面一句是“纲举目张”， 这句口号现在是不用了，但是“纲举目张”这句话肯定是对的。也就是我们要把一张网，能够让里面所有的“目”全部张开的话，一定是要抓住那个“纲”，就是那个主绳子，主线，所有的“目”才会张开。如果我们在信息化的过程当中，只是从一些“目”，选择那些“目”去实施的话，往往你打开这一个“目”，另外一个“目”又变形了，你要让所有的“目”都实施的话，前面所有的“目”就要不停的去修改，往往到会面的话，很多企业就没有这个耐心，没有这个信心了。
所以，要实施企业信息化，首先一定要明确主流程或者是企业关键业务是什么，一定是从关键业务去做。
第三个我觉得就是对我们这个企业，刚才讲到，企业做信息化一定要有一个很好的战略规划，有一个整体的方案。这个是很正确的，在这个整体方案里面，究竟包括哪些内容，首先要包括企业发展，干什么，企业接下来要发展的一个什么样的目标，这是一个战略。如果我们把信息化比喻成一个人的头的话，就可以看出来，这个战略实际上就是脑袋。
第二个，战略的变化，企业的组织和流程是要变的，也就是说要让组织让战略能够实施下去，能够沿着正确的道路走，沿着这个目标去走的话，组织和流程就是两个鼻子，要抓住这两个鼻子，抓住这个牛鼻子，它就会跟着你走。
再有就是企业的绩效，绩效指标体系也要变化，绩效指体系就像我们的眼睛一样，能够让我们找多正确的路子，或者是能让我们的判断，我们要走的这个路上面，走到哪一步了。
再有就是企业的文化，这个文化是非常重要，企业信息化过程当中，这个不同的文化，像我们做企业信息化的时候，对很多企业来说，就像那个牛一样，我把这个文化比喻成一个嘴巴，就像一个牛一样，有一些企业你资金吃的是草，投入很少，但是挤出来的是奶，但是有的企业吃的是很金贵的东西，但是这个挤出来的是水，所以这个文化来说，实施信息化过程中企业的文化也是非常重要的一个方面。
再有就是我们的实施过程，实施过程当中你的过程里面的一个管理，我们所谓的一个变革管理，这个管理过程是需要很好的管理它，这个过程本身是要去管理它，而不是说做一个报告，或者是找一个咨询公司，来企业里面来实施信息系统，实施ERP了，各个部门开始实施起来了不是 很容易的事情，这个过程需要一个很好的管理。
第四个方面如何提高中小企业信息化实施的实效。我觉得以前大家谈的都比较多，中小企业可能需要一些成熟的商品化的软件等等。最近我也走了一些企业，看了一些企业。
我有这样一个体会，对于我们很多的中小企业来说，根据很多中小企业的特点情况来看，很多企业要自己去开发，不一定要去买这些现成的软件，为什么？因为以前这个企业认为技术人员缺乏，还有什么样的这样的一个特点。现在的话，尤其是相关专业的大学毕业生也比较多了，成本也大幅度降低下来，对于企业来说，很多时候，需要多具备一些设备的维修人员。
就像我们现在一样，要做信息化的话，企业是不停的变的，软件肯定也要不停的去做一些完善和规划的，所以企业要养一些信息化的人员，也是时候了，就是说不一定是完全去买一些，当然可以借鉴一些先进性的管理软件的思想和一些流程，有一些工作我们现在可以，应该去养一些这样的技术人员，应该自己去做一些相应的开发，因为信息化发展到以后的话，对于我们很多企业来说，就正像企业的厂商，机器设备等等已经变成了一种基础的设施之一了， 对于这样的设施的话，我们应该有我们自己的一些人员，能够来承担，来承担这样的一些责任。 如果我纯粹靠自己的技术去做的话，这个像前面一个嘉宾谈到的，我完全把现有的模式复制到信息系统里面去，实际上也是说了信息系统很好的一个变革的效应，所以在这个过程当中，建议就是说，是不是引入第三方的咨询机构，看看能不能找一些咨询机构，花少量的钱，就可以帮助我们来做一些指导，做一些管理，所以这是我要想表达这么四个方面，讲的不一定符合所有的企业，就是供大家参考，谢谢！
主持人：非常感谢刘教授这么系统的一个总结。那我们聊了中小企业的特点，这么一个需求和主要的矛盾，而且聊了怎么提高中小企业信息化应用的效能。接下来我们聊一下，中小企业信息化的采购方面的，我们无论从学者，还是从专家还是从我们厂商这些都在，大家对这个话题我们来聊一下，给中小企业的信息化提一些采购上面的建议，我们还是从倒过来从QAD的李总，来聊一下关于采购方面的建议。可能李总的话有一些网络上面的原因，我们就还是请榕基软件的靳总，先来说这么一个话题。
靳谊：在中小企业信息化采购选型方面的话，我这边有一点建议，实际上我前不久刚好发表了一个文章，有提到这个方面的内容，实际上因为采购涉及的面比较广，它包括软硬件方面的，还有不同的软件产品， 这个的话，我对大的类，主要是协同类的，因为我的领域也在协同类软件这个领域，所以说我对协同软件的采购提几个方面的建议。
第一方面就是选型时，我们要清楚的认识到，传统办公类的OA的区别。
主持人：我顺便把靳总这边榕基的一个软件介绍给大家看一下。榕基软件这样的一个公司，进行的这么一个软件和业务。
靳谊：协同软件的话，实际上我们还有一个认识就是说，每一个软件，实际上我们采购来了以后，首先要明确，就是肯定不能解决所有的问题，比方说我们在协同的领域，他就有很多的领域，包括业务、财务、管理等等，它的侧重点肯定是不一样的， 选型时我们要考虑的自己最稀缺的应用，以此来扩展这个当中最最重要的，就是要提醒一点，就是我们要优先对这个基础应用平台的搭建，作为重点，对于中小企业来说，要搭建他这个费用可能相对来说比较高，我建议就是说，我们可以要区分一个点，就是说设计到核心业务的这个领域，我们要优先进行搭建，因为这个涉及到跟后面系统的一些关联等等，这个要作为一个联系的，所以这一点我觉得可以优先考虑。
第二个话，我觉得应该结合企业当前软硬件的环境，我们要做一个清楚的认识，就是你上了这个系统，最后选型完，采购完了，这个是不是跟我当前的系统有没有一个统一的认识，或者是统一的考虑，对于我今后下一步的采购计划，会起到一个什么样的关联关系的作用。
第三个要结合企业自身的信息化水平，我觉得这一点，以前我们在很多的企业实施过程当中，都没有注意到，我觉得我们现在，因为为什么提倡，因为我们感觉到，如果说一个企业的自身的员工的信息化水平比较高，包括中小企业，可能有几个专门负责这个事的人，可能他的应用，推行就比较高一些，所以我觉得这一点也是需要注意的。
第四个就是说，我们任何软件采购来，我们不要求大而全，就是不要想着，采购来了，我要全包，或者是什么都有，必须要有一个精准的定义，还有一个简单应用的考虑。
第五点就是要坚持购用、实用、可用，围绕这三个方面去考虑。
在考虑信息化步骤的这个方面，我觉得由小到大，由浅入深，定位自己的急需这些方面。
在硬件方面也是的，我简单的说一下，就是说如果有经费，也考虑独立的进行硬件的采购，来作为信息化的支撑。如果没有，我们可以寻求第三方的租赁的方式，来借用别人的服务器来构件自己的信息化的应用。还有一种就是目前比较流行的，SAIS，这种互联网的应用模式，我们可以也进行一些应用的实施。这是同一类型的讲解到这里，谢谢主持人！
主持人：接下来，我们请用友软件的程总来回答一些这个问题。
程刚：大家好！选型的问题或者是采购的问题，我觉得看客户的心态，其实大多数人都做不到居安思危，往往都是亡羊补牢。出了问题，或者是产生了压力才考虑上信息化，但是实际上中小企业对信息化的认识，也不像大型企业，或者是国外企业到位。其实大家都是有一点哆哆嗦嗦的，摸着石头过河，以前我曾经说过效益好一点的企业，领导比较前卫的一种企业的尝试行为。在这种普遍紧张的心态下做选型，我们建议企业起步不要太大，先搞一点，但是从哪个点搞，还是前面讲的，一定要找一个跟效益有关的点，怎么做能够产生效益，这个点上去做小范围的信息化的工作。即便是，说的不好听，你做损失了，你的学费也不多，但是如果围绕这个来做的话，我们整个的行为，包括评价的标准，都围绕效益目标做的话，我相信企业是可以产出有效的回报的。
具体来说，你像你是管应收账款的问题，还是管存货的问题，还是管销售服务的问题等等都有具体的点，所以我觉得企业在做选型的时候，一定要从自己的管理需求来出发，其实这个需求又分两类，老板就看效应，而中层看的是管理痛点。这里面要结合好，在哪一个点来做，我是建议做一个局部的尝试，投入不要太大，取得效益以后，你在往下走，这是我个人的建议，谢谢主持人！
主持人：我问一下，这边的QAD，李总在吗？
李冰：在。
主持人：您还没有说这个话题，对吗？
李冰：关于采购这方面的事情？
主持人：对。
李冰：对。
主持人： 刚才可能是话筒的原因， 您现在来聊一下，我们对于中小企业信息化的采购有一个什么样的建议。
李冰：其实我觉得刚才几位专家，还包括我们的嘉宾都提了这个事，关于采购方面的，我想首先一个还是确立明确的目标，消除一些就像我们刚才讲的，有一些认识上的误区，观念上面的一些想法。就是从目的性上更明确了。
另外一个就是我们可以量力而行，我们去招聘一些大学生或者是IT人员自己做，或者还有另外一种选择，就是我们所谓的外包服务。这个对于企业成长的不同选择，我们要做一个不同的选择，尤其是企业成长的初期可能选择一些外包服务更适合与企业当时的经营状况，雇佣很多专职的IT人员对于企业来讲一开始是比较难的事情。
第三点我想就是从采购上面来讲，因为我是软件厂商，可能站在我的立场上说一句话，就是说，我更建议企业选择专业性强的商品和软件。可能由于这个中小企业发展的速度很快，加上本身多样性等等这方面的因素，如果选择一个定制开发的软件，可能会由于它的发展速度很快，需求变化也很快，造成软件的需求也是不停的在变，就造成在开发的过程中，实际上给担任这个开发任务的这个人，软件开发公司实际上是一个很大的挑战，这个项目的风险会比较大。
第四点，我想作为中小企业，他在成长到一定阶段以后，要注重加强，对于企业员工乃至管理者的，在IT或者是信息化这方面的一些培训。使大家都能够有一个共同的认识，就像刚才另外一个嘉宾讲到的，可能有一些境外的，就是外商投资企业，它在IT上做采购的决定等等这些方面的认知，这个采购过程是比较规范化的，或者是比较标准化的。对国内中小企业来讲，可能在采购的过程中，有很多这样那样的想法，甚至有一些想法是不切实际的这个实际来讲，是来自于做采购的员工，或者是企业的管理者。他对于信息化IT这方面的认识，是需要通过一些比如说像我们今天与会的专家教授，就是能够跟这些企业的管理者有一个经常性的。像我们这个平台一样，有一个经常性的沟通跟别的管理者有一个经常性的沟通，这样能够提升我们整个在中小企业里面的信息化的认识水平。主要我就是讲这么四点，谢谢主持人！
主持人：谢谢李总，因为时间的关系，剩下的两位还有5分钟的时间，我们请卜总来说一下。卜总是比较实干派，做了很多年的企业信息化，那您从您的角度来说，对企业信息化的采购，您有什么样的建议？
卜静：谢谢主持人，我刚刚听了大家的讲话，这最后一个话题，刚才各位嘉宾都讲的非常的到位，非常的好。我补充几点。
一个是中小企业信息化建设，我觉得肯定是一个循序渐进的过程，我建议还是分阶段来实施。每一个阶段做好自己的想法规划，每一个阶段达到一个什么样的状态和目标。对于一个中小企业的选型来说，他的确是面临很多的困难和陷阱。为什么我这么说？众多厂商，众多厂商的产品，市场的诱惑，对中小企业来说，要透过这些所谓的价格和概念的炒作，来看到问题的本质，来抓住想要的。
信息化建设的首要的方向在哪里，这是一个很关键的一点。所以我打一个比方，就比如说我们要买房买车一样，要达到一个什么样的想法，你要代步，还是要一个功能必须完备的车子？要有一个初步的一个想法，我觉得这里面，市面上可以选择的ERP的产品很多，其实就一句话，我觉得适合的就是最好的。适合你的就是最好的，关键是，知道自己要什么，这一点不容易，就是人了解自己是需要一个过程，甚至需要外界的一个力量帮助你去了解这些事情。所以我觉得不要一味的追求说，一定要上某某品牌，或者是要怎么样，我觉得这个是没有必要的，一定要从适合的角度出发，我的想法总体来说是这样的。
再有一个，除了比较产品功能之外，采购团队肯定会做一些产品功能的比较。其次开发的能力也要考虑进来，因为国内的企业不像国外的企业，它的开发的分量还是会有一些，虽然有一些产品很标准化了，甚至在行业里面做的很深入，但是后期可能还会有一些开发的这种，所以这方面厂商在开发能力上面要考虑进来，对于我们企业来说。
另外就是实施团队。实施团队，要把握住所接触的厂商团队对企业需求这方面的理解，需求的理解是体现给你一个建议书，更多的是我觉得是对行业的认知，行业的认识。其实在我们这些厂商里面，比如说让我们做微软的产品，像QAD的老总做QAD的产品，用友等等我觉得这些产品的厂商都会在行业里面做一些更深入的研究和分析， 在各个行业都会有一个成功案例， 这一部分是我们参考的一个最重要的依据，这就是行业方面的。
因为我觉得实际上对于任何一个企业没有两份完全一样的建议书，或多或少的不一样，在差异上，就是不同的企业在不同的阶段上，他遇到的业务核心问题是不一样的，并且与预期了解的一些方向和目标是不一样的，所以从我们的选型里面做一个参考。
再有就是刚才提到的，软硬件方面的投资，我觉得也不能忽视，刚才谈到的更多是一些软件方面的投资。其实还有一些硬件方面的的选型， 硬件方面的选型可能在你的投入里面，占一个相当大的比重。硬件问题我觉得他要跟你企业的整体网络规划结合，有的企业可能说，这个软件我需要一个什么样的服务器，但是根本没有做一个硬件网络的规划，这我也是给大家一个建议，这样可以确保将来的数据安全，网络安全，这是上信息化的一个比较好的保障，另外还有备份的机制，也请我们的IT人员，或者是选型组一定考虑进去。
关于软件方面的这种选型的注意和硬件方面的选型注意，我就说这么多。
主持人： 我们现在请刘教授说一下。
刘杰：刚才卜总说的很好，就是在信息化采购方面，确实是存在很多的现象，所以就是说，我也碰到一些企业的人员，他们也经常说，在企业信息化市场里面，就有这样一种现象，就是卖监控的人没有发财，但是卖外控工具的那些人倒是发财了。所以就是说，对于我们很多中小企业来说，他们一个总体的一个需求，看起来就是什么，就是一次性的投入，不希望信息是一个无底洞，对我们很多的企业软件，他过一段时间就来一个升级，你就跟着他不停的往里面投钱，投完了以后，还要不停的维护，所以这个投资是一个无底洞。
刚才我看到一个听众问我一个问题，看到这个问题就是说很多时候说有人认为说ERP好象是看起来是万能的。我前一段时间帮培训教材写过一个序，标题就是“选系统和选伴侣”。说我曾经收到一个手机短信，它说什么呢？说一些人结婚之前觉得适合自己的人很少，结婚之后发现适合自己的人很多。当然这个是调侃了。
对于很多企业选软件的过程正好是相反的，有很多时候企业觉得选软件之前，适合自己的软件很多，但是一旦选择了之后，觉得适合自己的软件很少。我想针对这么一个问题的话，我们也可以通过一些比如说成功的人士，怎么选配偶这个过程可以学到很多。比如说像达尔文，我看到一个达尔文的一个小故事，就是他怎么选择配偶。他首先选择决定结婚还是不结婚，然后他把这个结婚的好处和坏处都列出来，一段时间过后，发现结婚的好处远远多于坏处，所以他决定结婚。接下去，用什么方法来找到配偶，他考虑到自己的一些特点，比如说自己喜欢探险，大多数时间在旅行，所以他就排除了和陌生人恋爱的可能性，所以他只能在熟人里面找，最后是这个人她觉得事业和爱情哪个轻哪个重。所以就选择了他的一个表妹来结婚。所以他这种选配偶很务实的做法，虽然让爱情生活看起来不够轰轰烈烈的，但是事实上证明，确实是正确。
所以就像达尔文选择配偶的做法，我们很多企业选择系统的时候，应该首先明确，你是不是一定要上这个信息系统，这个计算机系统。曾经有一个老板跟我说，他要上一个信息系统。我问他，要达到什么目的，他说要及时的了解库存信息。库存信息很简单，让管仓库的人过一段时间发一个短信，就容易了解。如果单纯是这么一个目的的话，不需要花很多钱去上这个信息系统的。所以在上这个之前，首先要确定需要不需要上信息系统，在这个里面，我想需要不需要的话，很重要的是从两个方面来分析，一个是企业在日常管理里面，或者是在库存当中遇到哪些问题了，另外一个方面，分析遇到这些问题，用这个信息系统哪些方法或者是手段来帮助你解决，当然信息系统说他可以帮助我们企业来解决信息收集，速度范围以及保持信息的可持续性等等问题。我觉得，卜总最后总结的一句话非常好，适合的就是最好的。好，谢谢！
主持人：非常感谢各位嘉宾就四个主题，分别讲述了各自的看法，希望对于中小企业我们的信息化的策略和路径有所帮助。今天的参与者非常的多。我看到有很多很多的网友提出了很多的问题，接下来我们有一个集中回答的时间。首先看一下几个问题，有网友说中小企业就像刚才各位专家说的一样，企业在上信息化的时候是没有目标的，问一下，供应商也就是厂商应该如何帮助企业正确的建立信息化的目标，正确的选型，我想的话，今天在座的几位厂商都有，我们请QAD的李总来回答这个问题，就是从供应商这个角度，你怎么帮助企业去树立目标，正确选型。
可能李总这边的信号又有一点问题。请榕基软件的靳总来回答一下这个问题，顺便还有一个问题，有一个网友来问，就是榕基这边的话，是不是做漏洞检测的，顺便把这个问题回答一下。
靳谊：好。那我先说一下榕基目前的几个领域吧，网友提到漏洞扫描这一块，这一块是我们的一个行业的领域的一个产品，我们总共有四大块，这是其中的一块，那我这边可能就是涉及到的是协同这一块。
刚才有提到怎么样去帮助中小企业来建立这个信息化实施这么一个目标，事实上我前面，包括各位嘉宾也提到，实施的一些步骤，实际上我个人感觉，还是在于领导的一个重视，在重视的情况下，我们可以在跟一些软件厂商去介入，介入的同时可以小组或者是内部进行一些人还有一些管理机制的调研，调研完了以后在推进的过程中，可能会实施到一些业务流程的再造，管理机制的改变，这些都是需要一把手，或者是相关的领导介入进来的，我觉得重视程度这个是非常关键的。
再一个，是观念的转变，一个是经营机制的观念，还有一些管理机制的观念要进行转变。最后一个的话，就是一个实施的步骤，我们现在比方说，有提到很多是实施ERP或者是CRM，OA等等这一系列的系统。他是一个什么样的关系，我们该如何应对去选择，或者是谁为先，谁为后，这些可能是需要信息化的实施过程中，需要考虑的。我个人建议，首先要注重技术层面，无论是软件还是硬件，特别是软件硬件的话，我后面扩充了，只要没有太大的变化，基本上就不会出现意外，如果是软件的架构的话，出现意外，可能后果就是全盘推倒，重新再来。 这个投入的话，就是比较大的。我建议，一个是技术平台的搭建，可以从内部的标准化开始做起，然后基础数据还有一些基础的平台，基础平台可能比较抽象一点， 我们可以结合到一些比较实际的，比方说统一的人员结构组织，还有一些标准的数据，形成一个专门的切入点，或者是专门的库，来供给其他的系统来进行一个统一的规划。
这是一点，还有一个就是，在技术平台当中，可能我们要选择好一个技术的实现模式，采用什么样的方式去实现，现在有很多比如PHP等等一些方法，这些的话，我如何把它关联起来，因为现阶段业界炒的比较火的是SOA， 该不该去实施SOA来转变这么一个过程，实际上我觉得现阶段我个人看的话，SOA对于中小型企业来说的话，它可能实施的层面比较弱一点，因为我们毕竟没有 多的一个系统，不需要直接面对去整合，但是如果说一个全新的方式去实现的时候，我们可以去借鉴它的经验，怎么样去实施这么一个统一的，我们可以从当中去吸取。这就是我的个人的一些看法，谢谢主持人！
主持人：谢谢嘉宾！接下来我们的第二个问题，网友提问说，目前小型的信息化在什么情况下实施信息化，从哪些业务方面引入，他是说从财务、OA、进销存、哪些先、哪些后、引入、进入，这就是一个引入的次序问题。我记得刚才我们的刘教授有提到说，我们这个企业上信息化的一个步骤，尤其是中小企业，这个问题刘教授来回答一下。
刘杰：实际上刚才已经讲了，就是说，我们中小企业究竟从哪一个功能模块开始入手，实施信息化， 这个里面有一些误区， 这些误区包括说很容易说，或者是大家容易接受的，或者是从我们现在市场上产品比较成熟的，这样的一些功能去实施，这个可能就会造成我们很多的企业，有可能会造成很多的企业，就是说做到后面的话，前面的很多的内容进行修改，甚至是把前面的很多的已经完成的这种都否定掉。 为了避免这么一种情况了，我的建议就是说你最好是从企业核心的功能，或者是核心的流程来开始实施，或者是你的主营业务来实施这么一个信息系统，这样看起来好像是比较困难一点，但是实施完了以后，对我们企业未来适应变化的可行性就比较好。所以我刚才举了一个例子就是纲举目张，就是哪一个功能模块先上的话，是先实施那个纲而不是先实施那个目，这是我的一个建议而已，谢谢！
主持人：谢谢刘教授，我们接下来，我们有一个问题来问用友的程总，刚才提到“健康体检”这么一个服务，那有一个网友说，“健康体检”会不会成为一个专门独立的一个服务，顺便让程总给我们大概讲一些这个“健康体检”是怎么回事？
程总：我先讲一下，我们现在搞的“健康体检”是怎么回事。我们主要是通过中医和西医的两种方式，从西医的方式来说，是抓企业的十七项关键指标，资产负债表和损益表中取出十七项关键指标，来做一个量化的测算，在资金周转环节在成本这个环节，在现金流量这个环节，利润的增长环节，具体的水平，跟行业的平均值相比，跟行业的标杆相比，他的差距。这是一个量化的；另外从中医角度，从具体问题来分析现象，比如说销售管控环节，是不是存在财务对帐漏洞的一些现象等等一些关键的现象，做一个现象的分析，然后下面就测算出来指标情况，健康状态以及一些差异。
再往下是做改进的预测，如果是库存占用的太高，材料库存占用太高，要是降低一个百分点或者是两个百分点，会产生什么样的收益，这个收益如果是别人可以满意的。我们再来看怎么降低，甚至有的竞争压力很大，我必须降价， 降价我怎么通过其他的环节来弥补这个降价的损失，把这个目标判断出来以后，在对应的制定说信息化的管理手段，或者是不用信息化，人员的管理手段怎么去改进，这是这样的一个健康体检动作的一个过程，就是前面一个针对，包括后面的分析，这个服务其实它有一定像是一个临时服务，但只是把他更简化了，你说他会不会持续做，这个到不重要，对于企业来说，如果他需要也有服务者提供这样的服务就可以了，从我们来说我们是跟工信部来合作的，我们是提供一个免费服务的，所有的企业都可以要求我们上门服务，也可以到网上去质检，如果你不愿意让别人看到你的情况，你可以自己悄悄的去测一下，这个我觉得不是一个很固化的东西，谢谢主持人。
主持人：谢谢程总！希望大家也可以自己去做一下体检，希望能够给大家实际上的问题，有一些帮助。接下来下一个问题是，有一个网友提问说：一个好的软件，一个好的系统，确实可以给企业解决不少的问题，但是如何提高这个软件或者是系统的使用率，总不能花很多钱，内部没有这样的一个使用率？这个问题，我们AMT咨询的卜总呢，在这一方面应该说有做过咨询，现在在微软的事业部，无论是从咨询的话，还是从软件上面来说，应该是最有发言权的。
卜静：刚才这位朋友提到的，如果提高软件的使用率，这个问题跟刚才一个网友提到的另一个问题，就是说先上什么后上什么，其实是有关的。就是先上什么后上什么系统，一般我觉得企业在信息化，就是IT人推这个产品的时候，希望有很多的人参与进来，得到更多的好评，希望别人给我们的产品实施过程中加分而不是减分，我们不希望很多大部门在这个信息化建设的门外。如何提高信息系统的使用率，在这个里面是要考虑的一个因素，比如有的公司，在上信息化的时候，可能是OA先行。为什么是OA先行，因为OA会涉及到所有的用户，每个人都是他的用户，每天的工作都离不开他，这样的使用率的信息化的建设可能是从易到难的过程。
ERP的软件本身也是一样的，就是说我们要先上一些容易实现的部分，企业关注的部分，重点解决企业所关注的一些问题，但是问题和问题也不一样。希望有一个优先级的排序，哪些问题是实现起来比较容易一些，哪些是要通过很多很多的技术力量的支持，或者是克服很多流程方面的改造或者是优化才可以做到。在取舍方面要做一些文章。刚才我们提到的规划，所谓规划就是回答这些问题，就是说它不是一个泛泛的名词，就是它是要回答，哪些系统先上，很多企业会，尤其是民营企业。，很多老总会选择先上OA，为什么会先上OA，全民使用，全民对它的口碑的赞誉度会很好，所以其他的功能方面系统功能的使用也是一样，哪些功能是必须的应用性，容易达到一个效果，可能会更好一些。我的回答到这里，谢谢！
主持人：我再问一下QAD的李总在吗？可能有时离开了一下。那我们刚才也回答了网友提出的一些问题。现在网友的问题大概超过了100多个。今天由于时间的关系，没有办法一一的回答， 接下来，我们会将大家的问题都会放到我们中小企业信息化在线的专题里面，也会在论坛上面开设专门的板块和专门的帖子，大家可以在这个当中的话，看到自己的问题的一个回答的状况，请大家继续去关注这么一个专题。另外，今天刚才提问，提到到几位网友的话，我们都会安排工作人员，赠送出精美的礼品。
今天我们的在线研讨会，我们这样的一个互动的环节就到这里。接下来我们安排了一个抽奖的环节，今天会抽出四位幸运的参与者，我们会给大家提供相应的礼品。这个是我们的一个抽奖程序，因为今天报名参会的一个人达到了1200位，我们会从这些人当中，抽出四位参与者，获得今天的奖品。第一位已经出来了王珍珍小姐，也请抽到的幸运参与者，如果是说有一些问题，可以跟我们的工作人员联系。第二位，王伟。第三位陈志刚。我们最后一位，LuAda。一共是四位参与者，也恭喜你们获得今天的奖品。
今天我们的在线研讨会到这里就正式的结束了，非常感谢今天与会的几位嘉宾，刘教授，卜总，用友的程总，榕基软件的靳总，还有QAD华东华北大区总监李冰李先生，也感谢各位参与的会员，更感谢今天为我们提供这样系统的思科WebEx，谢谢各位今天的参与。接下来，我们中小企业在线的活动，还有包括调研、产业研讨会，都会陆续开展，希望大家可以持续的关注我们线上的专题。谢谢大家！
李炜：好，谢谢大家，我们今天的网络研讨会到这里就告一段落，大家可以退出了。 退出的时候，大家也可以体验一下思科WebEx的平台，退出的时候弹出窗口的话，你们自己也可以点击申请试用。谢谢大家的参与，也欢迎大家继续关注有畅享网和思科WebEx所举行的其他的活动，谢谢大家，我们下次活动再见。
（到此结束）
.gif){kind=small}
中小企业信息化策略研讨会.jpg)
刘杰：复旦大学管理学院教授、博导，同济大学经济与管理学院兼职博导，香港大学荣誉教授。国际信息系统学会中国分会理事、中国系统工程学会青年委员会理事、宁波市等信息化顾问。获得国家信息化专家委员会的全国信息化优秀成果奖、上海市人民政府决策咨询成果二等奖等。
卜静：AMT咨询微软MBS事业部总经理。特长领域：大型集团性企业IT系统的建设与规划。从事IT工作多年，具有16年的企业管理信息咨询实施经验，并且独立管理大型项目运作，领导团队，长期工作于世界知名的多家外企，具有很强的工作能力和工作效率，同时也具有积极向上认真负责的态度。 .jpg)
程刚：用友软件小型管理软件事业本部副总经理、U6事业部总经理。国家科学技术部、信息产业部、科委联合组织的《企业信息化技术规范》专家组成员，国家企业信息化标准制定专家组成员。曾从事软件开发、实施服务、企业融资、整体管理等多方面工作，拥有非常丰富的企业信息化实施经验。
靳谊：榕基软件研发总监、首席信息官。主研协同应用、知识管理产品，涉及消息引擎、工作流、搜索引擎、Web2.0等技术领域。主持过电力、外贸、检验检疫等行业的数十个软件项目与产品的研发与管理，其中榕基I-TASK任务管理平台、质检行业企业端软件产品“易检2008“的企业用户数2万多家。
李冰：QAD华东，华北大区总监。于2005年8月加入QAD中国公司，主要负责开拓华北地区的业务。当时，在北方地区就只有他一个人，不但要完成销售指标，还要发展渠道，开拓区域市场，提高客户满意度。短短的三年，李冰就在北方开辟了一片新天地，并且和东风集团下的零部件事业部达成了战略合作，开拓了武汉市场，壮大了QAD北方地区的实力。