主 持 人:畅享网总编  程艳玲

播出时间:2010年7月8日15:00-16:00

拍摄地点:畅享网视频直播室

地址:北京市朝阳区建国路99号
中服大厦21层AMT北京分公司

 

主题介绍

PLM在中国制造业的应用现状是怎样的?当前,中国制造业变革转型已成为一种共识,那么,从“中国制造”到“中国创造”的过程中PLM能发挥怎样的作用?如何在投入相对少的情况下,帮助企业建立一个有效的PLM系统,其中的关键点或者方法是什么?

嘉宾介绍


曾令卫

北京毕普创新科技有限公司总经理

曾令卫博士具有近15年制造企业管理咨询和信息化经验,特别是在企业研发管理能力提升,研发战略、组织、流程、绩效的设计与优化,PLM系统规划和实施方面具有丰富的实战经验和独到见解。

视频实录

主持人:畅享对话,倡导专业,畅所欲言,各位会员下午好,感谢大家关注本期的畅享对话。我想今天的注意大家在我们的预告里面有了解了,我们今天的主题是PLM帮助中国制造,其实这个里面也是内容非常多,我们之前谈到制造业谈得比较多的一个话题,可能是创新、升级,包括前几年我们说得比较多的,中国制造要向中国创造提升,在这个过程当中,大家在讨论这个话题的时候,PLM其实扮演了一个非常重要的角色,我们今天也是非常有幸的请到了我们毕普科技的执行总裁,曾令卫博士,欢迎曾总。


嘉宾:
谢谢主持人,谢谢畅享网友,能够在这么热的天气关注咱们今天的栏目,非常高兴。我也非常荣幸今天能够参与这个节目,就像畅享网提倡的这种畅所欲言,支持共享,非常好,谢谢各位网友。


主持人:其实曾总这边其实在整个咨询这个领域也是有比较久的一个历史了,我想在这个里面可能也有很多的经验,今天在谈PLM的时候,我们可能涉及更多的是PLM的理念,我们更多会是在对中国企业的意义和应用这个方面会给我们更多的一些建议,或者一些经验的分享。


我们刚刚也是介绍的时候说到了,曾总是来自于毕普创新科技,在开始的时候也是请曾总加紧抓紧时间做一个广告,给我们介绍一下毕普这边的一些情况。


嘉宾:好的,毕普科技实际上是这样一家公司,主要是专注于在研发领域里面,这种管理的创新,帮助企业去提升研发与管理的能力。在一个企业来讲,我们的理念主要是引领客户开发一流的产品,为什么现在开发一流的产品,这是一个非常大的挑战,首先我们说什么才是一流的产品,一流的产品,对一个制造企业来讲,希望我的产品投入尽量的低,但是我这个产品上市之后非常受欢迎,它的生命周期更长,在更长的生命周期当中延续它的价值,我想我们做这样一个研发咨询这样一个服务,以及IT服务也好,目标是帮助我们企业能够全面的提升它这样一个研发管理的能力,这样的话,在这种基础之上,可以开发出更好的产品,我们公司主要就是集中在研发管理咨询和PLM,IT的实施和应用两个方面。


主持人:我们刚才也说了一下对于毕普来讲,这一块也是我们现在收入来源比较多的一块,这个可能也说明了一个现象,一方面整个市场建起来了,大家对PLM的认知越来越高,包括PLM在企业里面的建设和应用越来越多。另外一个方面,大家对这个服务的认知度越来越高了,我不是说买一个软件回来之后,我就这么用了,我是希望可以会它的价值在发挥价值的过程当中,是希望可以听到更多专业的意见,更多专业的指导,在这些方面也是体现了我们中国整个PLM的市场和PLM应用的一个情况。


刚才在谈到PLM的时候,其实回想一下,整个这个历程还是蛮长的,因为对于我们中国这样一个制造业大国来讲,其实PLM是一个没有办法回避的话题,就是我们在想到要去提升,从整个产业价值链的低端往上走的时候,要借助一个力量,曾总这个领域里面有很多年的经验了,我想请您系统给我们介绍一下,PLM对于中国制造业的价值是在哪里,对于中国制造业企业的价值又在哪里?


嘉宾:其实是这样,我觉得对于制造业来讲,应该说中国这些年,我们当然都在提倡了,我们中国现在是全球制造业的中心,全球为什么要把制造业放在中国,其实我们现在可以看到这样一种形势,其实现在全球的制造业不光是在中国,以前是大多数搬到中国,但是现在已经在向东南亚,在向一些成本更低的地方转移,我想它的资本永远是逐利的,资本是逐利的,所以他会考虑在哪一个地方成本更低,哪一个地方生产尽量的压缩成本,提高我的利润,在中国现在这样一个机会,能够成为制造业一个大国,通过这样一个方式,我想大的跨国公司,也带动了中国国内很多本地的企业,本土的企业,快速的发展自己的制造业,对中国来说是一个很好的机会,同时我们也可以看到,仅仅局限于这样一个制造业的大国,我想我们所有的人都不太满意不太甘心,我们下一步应该做什么,下一步应该怎么走,特别是在金融危机之后,很多企业认识就更明确了,如果像我这样一个,我的附加值很低,我虽然很便宜,但是我附加值很低,最后你的产品销售出去量是不小,产量也很高,最终没有利润,价值很低,最后你会觉得很难,既没有品牌,又没有附加值,最后不可能获得更大的利润,这本身是一件很难的事情,所有的制造业在思考,我怎么样提升我这样一个附加值,提升我产品的这种创新能力。


我想这是中国,现在全球的制造业这是这么走的,不同的国家走的阶段不一样,中国现在应该到这样一种阶段,快速的希望把制造业大国逐步的提升我整个产品创新能力,产品开发的能力,最后达到这样一个,我高附加值的产品,我可以在市场上形成我的自有品牌,在这个过程当中每一个企业都在努力,都在想办法,我们现在提供的服务也好,做的事也好,也是帮助企业在这样一个转型过程当中,去给他们一些指引,或者一些指导,这样的话,能够真正的实现制造强国的这样一种梦想我觉得是这样的。


主持人:其实我们在谈的时候,比如说PLM可以对产品生命周期进行管理,包括在整个产品研发、创新等等这些方面会给企业一些帮助。曾总您可不可以具体的聊一下,这个过程当中是怎么样实现这个过程的?


嘉宾:其实PLM是什么,我们说是产品生命周期,以前的阶段有叫PDM的,产品数据管理的,最早叫工程数据管理,还有以前叫文档管理系统,图文档管理系统,到现在的PLM的概念,我们为什么说它是一个研发管理的平台,研发管理的一套平台,它的目标是干什么,它的目标是支持这样一个产品知识这样一个创新,在产品知识的积累重用和最终根据这样一些知识去创新,我觉得是这样的价值,它在制造业发展过程当中,他可以很好的,首先把你企业的,我跟产品所有相关的知识我可以帮你集中组织起来,在这个基础之上,你必须要有知识的这种积累,你才能够考虑到我不同的团队,我不同的一些组织,可以重用它,我才可以利用。重用这个知识,最终用什么,我们要在此基础上创新,你可以通过知识的积累去创新,还有很多有可能是属于在大脑里面,或者是头脑风暴,等等各种不同的方法,产生出来的创新,不管哪一种方式,最终创新的成果,或者你研发的成果,最终可以有效的固化下来,固化下来之后,实际上也是一种积累,有了这样的积累,有了这样的固化,未来就可以去实现知识的重演,重用,最终可以在基于这样一个基础上创新。


而且我们说创新,创新也不是凭空的,我突然就冒出一个奇思妙想就可以实现,在一定基础上去积累,即使我们一个创新,往往也是基于70%,60%是基于遗留产品的知识所以是这样一些从小的创新到大的创新,最后实现整体的创新。


主持人:实际上就是一个体系。


嘉宾:对,PLM通过很好的管理产品相关的知识,产品相关的过程,让你这个过程变得更标准化,更规范,最终才能帮助你去实现这样的一个制造业的产品创新。


主持人:曾总,我记得在可能将近十年前左右的时间,大家在谈到企业信息化的时候,尤其是谈到管理信息化的时候,评论最高的一个词就是ERP,ERP已经成为一个企业信息化的代名词了,但是后来在慢慢整个企业信息化越来越深入,越来越细化,这些扩展的领域的这个过程当中,可能又产生了一些新的应用,比如说像PLM,在这个过程当中,也可能是一个认识,ERP是解决不了整体的问题,或者说还有一些问题需要借助其他的工具实现。


我想请您也大致给我们介绍一下,比如说ERP和PLM之间,是有一些什么样的不同?或者是联系?包括我们现在也知道,比如说我们国内有一些比较大的ERP的厂商也逐步的收购了一些PLM的厂商,为什么有这样一条业务线加入进来,对于ERP来讲可能也是有一些帮助的?


嘉宾:应该说制造业信息化,由各种各样的目标,我用信息工具,IT的工具,我来支持制造业业务的发展,支持业务的管理,过程和数据的管理。但是,在不同的业务领域,不同的业务单元,一个制造企业有不同的部门,有设计部门、制造部门、工艺部门、售后服务部门,这些不同的部门有不同业务内容,也有不同的业务数据,也有不同的业务过程,等等这些内容,都需要信息系统去管理去支撑,去很好的为它提供服务。


像刚刚你说的,ERP,我觉得以前在IT还没有太细分的时候,可能那个时候大家都叫ERP,可能那个时候上一个ERP系统我们就希望一个企业里面各个方面都解决完了,随着IT技术的发展,各种业务需求的挖掘,还有一个IT深入的应用,你会发现出来很多很多的细的分支,细的分支,当然就看你取一个什么名字,你把所有的都叫做ERP也可以这么说,但是只不过在这个过程当中,大家发现有几个领域,相对独立性要强一些,所以就出来了像PLM,像ERP,有的把CRM或者SCM供应链的也分开来,像CRM和SCM在大型的ERP系统里面也包括了这些了,是其中一个模块而已,看现在的SAP,Oracle全球的ERP的顶级厂商,里面也有很多PLM的应用,有模块应用,或者说独立收购了一条线,就像我们国内的包括用友今年也在收购一样。


他的目标还是一样的,我希望通过一个更完整的IT的一个整体的解决方案,支持我们整个制造业的业务过程。只不过PLM这个领域里面相对独立一些,它的独立性体现在什么地方,在产品的研发这个领域里面,它能够更好的去,更深入的更细致的管理这样一些相关的数据和过程,ERP是什么?是以事务性的,事务处理方式管理企业的经营,PDM更关注的是我整个过程,整个流程的控制,以及通过这样一个流程,怎么保证我最终我的数据准确有效,前后一致等,是这样一个,应该说它细分的领域还是有一些差异。


主持人:相对来说还是独立的。


嘉宾:
对,这两块相对比较独立的。


主持人:它可能不会是像CRM,SCM那样,在ERP里面是比较显性的。


嘉宾:对,而且你可以看到一个现象,我们举个简单的例子,你现在看PLM这种软件公司,在全球也好,在中国也好在整个全球的软件这个厂商当中的规模来看应该是相对比较小的,跟微软、SAP、Oracle,还是很小的公司。但是为什么这些很小的公司,做的这样一些产品,还非常有价值,企业在选择的时候,PDC也有PLM,UDS也有,为什么在选择的时候,还会基本上80%-90%基本上会考虑专业的厂商,说明它还是有独特的价值,在这个领域里面有独特的特点,不一样的价值,我相信SAP、Oracle也在研究,我怎么让这样一条产品线,能够像我的ERP一样,在制造业得到更好的应用,其实每个都是一样,还是有差别。


主持人:它的独立性还是非常明显的。我们知道我们毕普这边还是做咨询,实施这一块,像PLM这一块的应用对服务的依赖性有多高,我们知道在说ERP的时候,大多会说是一个管理工具,这个管理工具是有一些管理理念在里面,一涉及到管理就比较高端了,对这个服务的需求比较明显,我不知道对PLM,我们也谈它是一个管理工具,对于ERP来讲,好像没有ERP那么复杂,我不知道这一块对于服务这一块的依赖性有多高?


嘉宾:实际上PLM跟ERP来讲,也是管理信息系统,而不是一个工具,仅仅是一个工具,在研发设计部门很早以前很多企业都在用这种CAD的工具,CAE的工具这些更多的是一些工具,这些工具的应用可能说需要一些服务,可以提供一些培训,给大家一些指导,围绕某一个产品,我做这样一个设计过程的指导,这已经就不错了,我觉得这就是一个工具的应用,对于PLM毕竟是一个管理系统,它并不是比ERP简单,我们只能说比ERP涉及的范围窄一些,要专业一些。所以说,它对实施的依赖也是非常大的,因为它是一个管理系统,对这个管理系统实施和应用有一些共性的东西,对服务的依赖也比较高,这样一个系统,你简简单单在企业里面安装上,所有的人做一个培训,我相信任何企业都用不起来,因为什么?有一个比较重要的特点,需要考虑到业务流程业务过程,是不是可以跟这个系统结合起来,我要考虑我业务的数据,数据能不能有效的把这些历史数据进来,进到这个系统来,我们说它是知识,这种知识都没有的话,你就是一个空壳,你这个空壳对企业来说没有价值,这些靠什么,靠服务,靠服务一步一步实施,推进。按照每个企业各自不同的特点,能够把它结合起来,这样的话,最终才能够让它在企业里面得到很好的应用,实现它的价值。


主持人:其实服务的发展轨迹来讲,也是有一些共性,我们之前经常说,ERP在几年前的时候,说ERP有多少钱打水漂了,有多少企业是失败的案例,这个跟企业本身建设过程当中它的认知也有很大的关系,他就是重产品轻服务,这个过程当中可能也会有这样一些原因导致ERP实施失败的案例?


嘉宾:对,你说这个我深有感受,我们可以看得到,这个行业大家都知道,有很多失败的案例,这是事实。我觉得以前可能多一些,现在可能逐步逐步好一点,为什么现在逐步好一点,我觉得是两个,这个市场在成熟,成熟体现在哪些方面我觉得我们的客户也在成熟,除了我们的服务商,软件供应商,另外一个方面就是我们的客户,现在大家都在成熟,你刚才说的那个问题,以前客户不认可这个服务没准他认为服务根本就不值钱,像我刚才提到的,我们很多客户我们去讨论服务的时候,我们有的时候会报价,我们的服务每天跟我们报价,我相信这个行业都是一样的,有报价的,在报价的时候,其实现在国内的服务商,其实已经降低了不少价格了,从三千到五千的人民币都会有,国外的厂商更高一些,比如说八百美元到一千二百美元这样一个价格,客户不管你是三千也好,五千也好,他都会觉得为什么这么高的价格,你一个人有那么贵吗。


主持人:我买你的产品,你就应该服务。


嘉宾:对,你就应该服务,而且是免费服务,为什么还要单独买服务,买服务我可以接受,为什么你要这么贵,我一个技术人员我搞设计的技术人员在我们这个行业也是不错的,甚至有很多是专家的,人家他们出去一天,我一个月我给他的工资也就五千块钱就不错了,有的还给三千块钱,你说你们的人水平就比我们高吗。


主持人:这个领域就是这样,这个东西就是专业的人在做专业的东西,价值怎么样去衡量去匹配在这个行业里面,我们现在只能说是行规是这样的,我们认为他的价值就是这样的。


嘉宾:其实很多客户真的不理解,有的时候我们跟客户会算这种账,因为客户你如果不说明白,他是不会给你掏这个钱的,以前我也是认为做服务这样做的话,每天收三五千,我这样养一个人,我一个公司养一个人,我每年可以赚很多钱了,其实真的不是这样,其实行业里面也有一些规则,为了要这么收费,国外的公司为什么那么报价,国内的公司为什么那么报价,其实是有真实的统计的,现在在全球顶级的这几家大的PLM的软件公司厂商,他们有服务团队,每年核算服务团队整体核算下来他们的利润率不会超过5%,不会超过5%,而且很多部门是亏本的,就是亏损的,它是通过软件来养活我的服务团队,很多时候是这样的状态,并不赚钱,你说这个钱哪儿去了,企业就会问钱哪儿去了。


那我以前在管服务团队,很多方面我们会去核算,我们去考虑,你这个成本为什么这么高。


主持人:量化的指标是有一些的。


嘉宾:比如说你的利用率,我这一段我人特别紧,特别饱满,我每天忙得不行,一周还加班,可能有一段时间我人相对比较空闲了,而且顾问来说这个行业,你需要更多的培训,你需要让这些顾问经常得到培训,你不能说,我们每天就是干活的,每天干活他也很郁闷,他也很郁闷。


主持人:最终他也没有提升,他的专业能力需要提升。


嘉宾:对,我相信最后客户也不会认可他,这就比较麻烦,还有很多很多,人要出差,人力成本,各个方面,反正综合计算下来是这样一种状况,所以不能看他每天收费的状况。


主持人:所以你千万不能跟客户说这就是行规,像我刚才说的那是霸王条款。


嘉宾:他觉得你很霸道了。


主持人:对,这个东西就是这样,客户会觉得比较抽象当你没有跟他说清楚这个道理的时候,我们跟客户核算的时候,我们很少拿我自己的成本核算,更多是他带给他的价值来核算,当这个系统应用不起来,或者说他本身的价值发挥不够彻底的时候,你的损失可能远远不止这些。我觉得服务现在越来越让大家认可的一个前提是我们的客户越来越成熟了,他已经认识到了这个价值,他是帮助这个软件来发挥价值的。


嘉宾:对,你在这样一个真正再一个管理信息系统当中,以前做ERP也好,现在做PLM也好,整个过程是这样的,以软件的价值,软件是有价值的,硬件、软件的服务都是有价值的,但是我们简单来看的话,软件,我们说硬件是什么,现在的硬件利润率是很低的,你挖掘的空间也是很低的你选一个品牌产品卖,在网上,在所有的供应商那里,你都可以看到这样一个价格,差别是微乎其微的,你是很难挖掘的。在软件呢,软件是什么,软件的边际成本几乎是为零的,我今天我软件已经开发出来了,我今天多卖一张,卖一套软件和少卖一套软件,多卖一套成本我几乎就为零,对服务来说是什么,你买了这样的系统要实施,这个过程可能要半年,有的到一年,这个时间很长,实际上你不管买了什么软件,买了什么硬件,最终真正的用起来,才可能有价值,不用就不会有价值,怎么用起来,就是这个服务在起作用,所以是通过服务这样一个过程,在去推动他的应用,推动他的价值最终被实现。


这个服务是非常有价值的。


主持人:对,我觉得曾总刚刚给我们剖析了这么多,整个服务推动的过程,价值被认可的过程很艰难的,这个过程有很多公司做很多服务行业的这些人,他在里面发挥了很大的作用。但是我觉得比较好的一点,大家越来越已经认识到了他的价值,大家现在的成就感越来越高,包括我们公司我们的顾问真的是很牛的,特有学问,我就觉得他特值钱,我就觉得整个社会企业对他的认可度越来越高了。


曾总刚刚聊了一下,在整个PLM的发展当中,我们之前从一些比较低端的东西,比如说CAD,CAE,CPP之类的,包括到后面的PDM、PLM,整个这个过程,我觉得在信息化这个领域里面,可能分为两种,一种是市场起的作用比较大一些,它是比较前卫的。比如说我先有这样的一些管理的系统,有这样一些管理的理念,然后我会引导企业来应用,就是让你知道说,我可以给你带来什么样的好处,在这个过程当中,可能也会有一些专业的公司,包括一些厂商也好,或者说一些高校,研究机构,会慢慢的摸索,我怎么样让这个更完善,让他发挥的作用更明显,这是一种,市场导向的。另外一种企业内部本身有这样的需求,我在应用过程当中,我发现我还需要在某一些方面用一个什么东西,这个可能是解决不了的,我不知道在PLM,整个我们在产品研发领域里面,我们从之前的工具型的应用到后来管理系统的应用当中,到底是一个什么样的状况?


嘉宾:你指的整个应用的效果或者说应用的状态?


主持人:对,它是市场导向的还是企业需求导向的这样一个?


嘉宾:其实是这样,这种应用我的感觉,应该还是一种市场的需求的拉动,当然我们也有很多行业有很多的供应商,我们有很多这种不同解决方案的咨询公司也好软件公司也好,他们也在推动这个市场,但是我想所有的应用,毕竟最终企业是要花钱的,要投入的,这样的投入,一定会关心,我这样的投入能不能够带来价值,能不能解决我的问题,所以他更多的还是从一个企业拉动为主的,就是企业的拉动在前期拉动为主的,但是在中国也有一些情况,就是你刚刚提到的这种也有一些特殊情况,我们在行业很多国有型企业,国家各个部门每年都会有这种经费,计划。他的计划怎么来的,当然你需要下面的企业去报一些计划,上面有的时候会根据发展趋势,也会去推动你,这个时候我们可以看到,这种因素有可能不一定是客户真正有这种需求,不是客户真的有这个需求。


主持人:对,我就是为了一个项目。


嘉宾:对我不是真的想上这样的系统,因为别人都在做,因为这个行业大家都在做,我是不是考虑,而且有这样的钱,有这样的资金来源,我是不是可以利用这样一些机会进行一些改造,这种时候,更多时候是别的力量在推动它,而不是他需求真正的拉动。


主持人:就是他有这个痛点,而且意识到我要解决这个问题,已经不是那样的原因了。


嘉宾:
对,这种情况也都有。


主持人:其实我刚刚问这个问题的意图是什么呢,他到底是什么导向直接决定着这个产品,或者说这种理念,它推广的难度,比如说如果是企业自身的需求,比如说我们之前都说ERP是舶来品不是中国本土产的,这个里面可能会有一些问题是什么呢,当我们企业可能还没有意识到这个问题,我们的制造业没有意识到我可能有这样的需求,可以给我带来什么样价值的时候,他已经来了,这个在市场推广过程当中难度比较大一点,我不知道在PLM里面是不是也存在这样的问题?包括现在我们中国企业应用的状况是什么样的?你刚才说了从公司目前收入结构来讲应该还是比较乐观的?


嘉宾:对,刚才你说舶来品的问题,我觉得是这样,其实现在我们客户都很聪明,现在中国这个市场也是相对比较稳定,我不是说非常成熟,但是至少相对跟前几年还是不一样。你纯粹靠忽悠是不行的,这是一个很好的概念,国外都在用,我们应该马上用,如果他看不到一定的价值,看不到一个对他实际业务的应用,现在来说,你是比较难,你比较难卖得出去。而且,客户很多时候,现在的投资各个方面也会比较讲究,我后面要对它有一个评估,你前期做的这样一个投入之后,产出是什么样的?也会有一些跟踪明显感觉,这两年不管是民营企业也好,在这一部分,越来越明显了。所以说你如果纯粹靠这种,纯粹说它是一个舶来品我们就可以用,有可能这种外来品在某种情况下更有价值,确实是适应了这样一个市场发展的需求这种演变过程,我想这个时候很多企业会去考虑。


只不过有一些企业走得靠前一点,有这样一个东西,我们有这样的想法正好去做,有的企业会说,等他们用一用,用得成熟了我们再考虑,这样的也有的。


主持人:大家还是以自己的需求为基础,以他认为的这种价值投入产出比去考虑这个因素。


嘉宾:对,现在,特别是这一两年来,这种趋势比较明显的,跟以前还是不太一样。


主持人:确实中国企业现在已经被教育了20多年了。


嘉宾:对,很多我们说如果上当也好,吃亏也好,他已经吃了这么多亏了,这意味着什么,我们客户变得更加成熟,对要求我们的软件公司也好,我们的服务公司也好等等供应商,你应该更加成熟,你只有更加成熟才可以在市场上做得更好,大家在这个互相带动和促进,实际上你可以看到,你在这个时候,还是拿着很多年前的方法和方式,你很难适应你的客户也很难认可你。当然顾问本身的要求就是这样的,为什么他可以值那么多钱,他也是要不断的积累和提升,对客户才有价值。


主持人:这个对本身行业来讲其实是一件好事,就像我们比武一样,大家就是在擂台上比,什么暗器之类的就不用考虑那个因素了,我们就在这里比价值,这样考量的指标会单纯一点,我们就是这样的指标,在同一个层面下去比,这样对整个行业来讲也是一件好事情。


我在刚开始之前,跟曾总这边讨论了一下,我们今天在谈这一系列的主题是说危机后的中国企业管理信息化,我觉得这个里面可能不能回避的一个问题,我们面临的这个危机,就是整个全球的一个经济的下滑可能对我们中国企业尤其是沿海的企业,代工的企业造成的影响非常大,在这个过程当中,对国内的软件行业受到了不小的影响,之前因为我们好多的合作伙伴,比如说做ERP的做CRM的,等等的这些,你会感觉到在业务这些方面受到了影响,甚至有一些跨国公司受的影响比较大。


这方面因为企业的预算一方面缩减了,因为经济本身不好,大家在成本方面控制比较严一点,另外一个方面,另外他觉得这不是他迫切需要解决的问题,PLM不同,在经济危机来的时候,大家一方面是觉得很多企业是在休养生息了,他会觉得我的市场步子放慢了,我把自身的管理研发提升一下,这也是一个机会。另外一个方面,整个经济的冲击真的让中国的制造业感受到了,处在产业链的最低端的时候,你是没有价值的,你是最先被牺牲掉的,在这个过程当中,就是在产品的创新,要有自己的品牌等等这些方面,就是要自己本身的价值的需求是越来越明显。所以我觉得在2009年的时候,是不是PLM本身这个市场,应该是比较好的一个契机,就是祸兮福之所倚。


嘉宾:
是这样,大家知道在供应链管理上面有这么一个理论,有人叫牛尾效应,你拿着牛的尾巴的头上轻轻的一甩,你可以看到他的末端会有很大的摆动,它的摆动频率非常高,为什么呢,你刚才提到了一点非常重要,我们处在这样一个供应链的末端,如果在供应链的末端,上面的企业,龙头企业稍微有一些金融危机稍微有一些影响,你这边就会发生非常大的变化,有可能直接就会导致你的破产,导致你没法再继续经营,咱们在广东也好,沿海那边的,也看到了很多代工型的企业,依靠出口为主的企业,影响比较大。再加上我们人民币要升值。


主持人:我说人民币是被升值。


嘉宾:被升值这样一些影响,这样的话,你这样的状态下,你原来可以赚两分钱,但是现在这两分钱没有了,你就会很惨,怎么办呢?再加上这个时候业务也不好了,比较闲了,闲下来了之后会思考,他会思考,我们说每一个企业都会关注什么,都会关注,第一个就是他的获利能力,第二个就是增长能力,他获利能力考虑什么,考虑我要降低成本,考虑把成本尽量压低,以前我赚两分钱,我现在能不能赚到三分钱,虽然牺牲了两分钱我还剩一分钱,这样一种状态,还要考虑获利。另外一个非常重要的方面,我还要考虑能不能去增长,我未来能不能在现有的基础上去成长,成长得更好,怎么成长?就是刚才说的,能不能增加产品的附加值,能不能对我现有的产品进行调整改造,我能不能做一些产品研发创新,让产品增加附加值,或者是提升我的产品,有竞争门槛,有门槛,你别的人不一定能一下进得来,有一个时间把的问题。我更快的上市,也是一个时间差的问题,我在研发领域里面我去想一些策略,去规划一些策略,然后去执行,这样的话,有可能是说,导致你能获得新的收入的增长,快速的增长,这样我的成本压到一定的时候,不好再压了,我可以通过这种方式,让我企业最终走上一个更好的发展,或者说我可以获利。


所以说在这种情况下,企业真的就会关注,当然能够压缩成本,可以说我以前要上一个什么新的系统,我以前有五百万的预算,现在我投两百万。另一个方面,我在这个领域我如果要创新,我是不是把三百万我要用到这样一个关键的领域上去,我有限的资金要用到刀刃上去,这样的话,推动我产品的附加值的提升。所以说,能感觉到。


主持人:去年生意挺好的是吧。


嘉宾:这两年发展很快,很多企业确实很关心,我们去广东,去沿海城市,这种企业里面去了解的时候,很多老板说现在我有时间了,我可以真的做这个事情,我可以做这样的事情了,以前我们可能业务很忙,我们根本没有考虑,我每天被订单拉着,我们忙于应付,我们不断获得新的订单,交付产品,产量在不断的增加,最终效力上我们是亏本的。这个时候我们有时间了,我们停下来了,所以还是有,我感觉现在机会不错,而且我感觉到未来这几年,有几年的时间,应该是能够得到一个比较快速的增长。


主持人:因为我觉得这个最起码,如果有经济危机这样一个机会,让大家接受这样一个教育,能让他认识到,能潜下心来思考这个问题,认识到对我们来讲产品的创新非常重要,我们的价值点要体现出来,这样你整个企业价值才会体现出来。有这样一个机会,其实对于未来几年可能在意识已经不成问题了,有这样一个意识的,因为这样一个机会让他有这样一个意识,这个建设会进入一个良性的发展轨道。坦率的讲,整个企业信息化,还是意识为先,其实对于我们的管理系统来讲,它其实就是一个实现的渠道,一个固话的工具,你企业首先要有这样一个意识,而且你愿意接受新的管理方法这样一个心态,它才可能做好这一件事。


嘉宾:这个你肯定要有理念上的引导,理念在前面的引导,他才会付诸行动,才会跟企业很多的高层的领导一些想法或者他的一些意识,以及他未来战略的一个发展的目标,以及他战略的眼光有关系的,所以他会把这些结合在一起,综合考虑我在这个投入方面要做还是不做,我到底要做到什么样的规模,我每年做到一个什么样的规模,应该是有这样一个理念的,有这样一个意识的带动。


主持人:对,而且现在整个环境上我们带动也比较,感觉到这个力量非常大,我之前也是看了一个,之前对嘉宾的时候也聊到这个话题,我看过一个纪录片,也是一系列的谈到了整个制造业的痛点,包括我们一些先行的企业他们在这些方面怎么做的,最后总结了一句话,就是说“转型升级,科技是源生力”,就是说整个带动力我们是要借助这样一个手段来做的。刚刚我们也聊了很多,把这个历程回顾了一下,我想请曾总接下来跟我们聊一些具体的话题,比如说我们现在做PLM实施的,我们刚才已经说了PLM实施有这样一个服务团队的支持很必要的,您觉得我们在实施这么多年以后,我们主要针对中国企业,包括一些意识的问题,你觉得实施的难点主要体现在哪些方面?


嘉宾:我觉得是这样的,关于具体的项目的实施,我们这些年一直在为制造企业服务,每年跟他们打交道,每年有时候为客户去增值,有的时候会完全听从客户的,有的时候客户完全听从我们的等这样的过程,确实是有很多酸甜苦辣的,除了这些服务厂商,软件厂商,包括我们的客户,凡是经历过这样一个过程的,觉得其中挺不容易的,把这个一般过程走下来挺不容易的。也就是说确实是这样一个管理信息系统在一个企业里面应用来讲,比我们的工具软件为什么变得复杂,涉及面更多,也是这样的因素。


如果从实施的角度来讲,我觉得本身我们的制造业在管理信息系统行业里面,有一些比较公认的标准,比如说哪种情况下你一个项目才会实施成功,中途不会出大问题,有一些通用的准则,大家比较认可的,我们可以看到,其中对基础考量的这个方面还是比较少的,这个PLM的技术软件到底怎么样,比较少,大多数考量的是什么,有三个基本的因素,比如说用户的参与程度,用户是不是参与了,你做了再好一套系统,再好的平台搭建起来,但是没有人愿意用,你就很难受。所以用户的参与度很重要,二一个方面就是领导的支持,跟ERP是一样的,我们不一定说一把手,至少相对应的业务层面的管理的人,是不是真的支持,支持真的是很多方面,这就回到以前了,首先他为什么要支持你?我们有的时候考虑更多领导对这个项目不支持,现在我们分析为什么领导对你不支持,因为有投入,对企业有这么大价值的一件事,为什么不投入,这个时候跟你的项目团队也好,你双方参与的领导也好,是不是跟领导层面有相对应的沟通,是不是能够把它的价值,解决问题,是不是有效的跟管理层面做了沟通,得到管理层的认可,只有这样一个认可,他才能支持,这就是管理层的支持。


还有比较重要的一个方面,比较明确的需求和范围,其实我们可以看到很多管理系统,它不是说用没用起来的问题,就没有实施完,我其实看到一个军工行业有一个客户,我去的时候,他告诉我,他们做PDM的时候五年前就开始实施了,到我去的那一天还没有结束,为什么呢,就没有结束,他也知道项目启东的时候是风风光光,开了项目启东会,直到我们去那一天还没有结束,我说为什么这么久了还没有结束,他们告诉我,我一个项目永远没有做完,我永远在实施,隔一段时间我在实施,隔了一段时间我又在实施,是同一个项目没有结束,而不是一个项目结束我们启东第二个项目,一直没有结束的。


为什么是这样,当然客户有时候会抱怨,主要是厂商软件不好,或者是服务不好,我觉得应该有责任,有很大的责任,必定作为一方,客户有这样的投资,你是获益者,你就应该保证项目的成功,从另一个角度来讲,这里面客户起的作用也是非常关键的,那就是说,项目的实现是双方一起的这样一个过程,密切配合的一个过程,同时还有非常重要的一点,需求的控制,对你期望值的控制,到底上这个PLM的系统要解决什么问题,不是希望把所有的问题解决完,你永远都解决不完,我们有的服务厂商也是很认真的,你需要开发那些,我们就帮你开发,你服务需要定制,我天天帮你做,你提出一个需求,帮你解决,后来发现永远解决不完,永远没有底,那怎么办,这就是我们涉及到项目范围和需求控制的问题,这三个方面应该说是一个项目成功来说是非常关键的。


用户的参与,管理层面的支持,以及我们说的项目需求的范围的明确和控制。在真正PLM的实施过程,这个ERP,这个是公共的,但是也有一些不同的地方,我们说PLM跟ERP比较的话,不同点也很多了,我们刚才说了,他涉及的部门不一样,ERP我会涉及到企业经营管理的很多部门,几乎没有联系不到的部门,PLM80%还是在设计、工程、研发这样一些部门,也有一些像工具的部门像制造的部门,也会用得到,售后服务的部门也会用,毕竟他的部门窄一些,少一些,这样对实施来讲,控制的范围相对简单一些。另外一个,这样一个PLM的系统,他有一个比较麻烦的地方跟ERP不一样,PLM这种应用很多是基于企业在设计部门已有大量的各种应用工具软件的基础之上,前提之下。


主持人:他已经有体验了


嘉宾:对,他已经有体验了,而且他的事,客户大多数都是工程设计人员,这一帮人员,毕竟他在这里面素质各方面高一些,高一些就是他有优势,你在实施推动的时候,只要他接受,很快就可以推动起来,应用不存在很大IT应用的障碍,不会有这么大的问题,从另一个角度来讲,你要改变他的习惯,也变得更难,你要改变他的习惯,会比改变别的部门的习惯会更难。


主持人:他会比较有主见,他有想法。


嘉宾:他有想法,而且他觉得他很多的想法是比较对的,对企业来说很有价值的,所以说,这个事情改变比较难。另外一个方面,他已经在用大量的设计工具的软件,马上又面临一个比较重要的问题,所有这些设计工具的软件会提出一个要求,你怎么管理起来,有效的把这些不同的异构的数据能够有效的管理起来,能够按照一套统一的流程和过程控制起来,这就是一个比较大的挑战,我们现在看到整个PLM的实施里面,有很多工作在处理软件的集成,这样一个调试,你也知道不同的系统,不同的公司开发,不同的底层架构,在集成上往往会有各种各样的问题,这其实一直是行业里面比较大的问题,而且我们国内对集成的要求更高。


他更希望实现自动化,不希望人工的去干预这样一个过程,他的及时的要求更高,我们往往用的系统也比较杂,这样的话,对这样实施过程比较难的地方就是这儿,还有一个就是数据的整理,刚才我说了系统的集成,同时有这样多的系统,必然会产生很多历史的数据,这样的一些数据你也得把它在整个系统里面很好的管理起来,而且我们刚才提到了,要利用这些数据进行重用,你要很好的组织和管理起来,这样对你数据怎么进到系统里面比较难的,我们现在大多数企业真的很忙。


主持人:还没有时间配合你。


嘉宾:他的设计研发部门真的很忙,这个时候他没有多少时间配合你,但是这样一些数据的整理,其实是他才能做的事情,客户才能做的事情,这样的话,需要在这个过程当中,往往在项目的过程当中,会有很多的难点,还有一些,项目实施过程当中,刚才提到了一些,对业务过程的调整和改变,这个改变也会包括很多优化,比如说刚才我们提到的数据,数据还有优化,前一段时间我们做的企业,电子高科技行业企业,我们做的时候,最大的头痛的地方是什么,是零部件种类太多,零部件将近四五万个零部件,零部件的维护和管理很麻烦,而且会导致后续大量的成本的增加,可以说,他要上PLM的系统,不仅仅是帮我把这五万个零部件管理起来,是希望你能不能帮我有一套方法,能够把我物料的种类压缩一下,这个时候你会发现一个什么问题,不仅仅是一个IT问题了。


主持人:涉及到另外一个专业的问题。


嘉宾:很多时候为什么我们说,我们不仅仅提供PLM的实施服务,有时候我们还提供研发咨询的服务,这是其中一部分,可以看得到,在这样一个PLM的实施过程当中,也是很复杂的,也不是很简单就可以达到客户的要求,而且他的需求没有一个整体的控制和计划,你项目永远都做不完。


主持人:在这样一个过程当中,我们毕普优势就比较明显,就像您刚才说的,如果是一个单纯的实施团队可能就没有办法解决这个问题,就是产品研发专业的问题已经不是IT专业的问题了,可能在这一块毕普的优势体现明显一点,您刚才说了很多,这个里面有很多是以企业为主体的,企业首先有这样一个,同时有这样一个态度,我觉得这个还是在主观上体现的的,其实对于一个企业来讲,在上一个系统之前需要有很多的准备工作,除了说我端正我的态度,我有这样一个意识,我非常迫切解决这个问题之外,对于企业自身来讲需要做好哪些方面的准备?


嘉宾:其实准备可能不像以前想象的那么复杂,我们去的时候,客户就问,我们能不能上啊,我们会不会失败啊,我们比那些企业差太远了,我们能上吗,他们会关心这样的问题,其实没有那么复杂,但是有一点,我们这么多年的总结,一直比较关注的,你企业上这样一个PLM系统,你真的要考虑,你为什么要上,这是一个比较本原的问题,你为什么上PLM的系统,你是不是企业真的有这样的内在动因,驱使着你上,你现在不上不行,还是说看到周围朋友的兄弟都在上了,或者说看到上面有人给我们出钱了等,各个方面我觉得这其实是最重要的一个准备,这个准备看起来好像没有什么准备,其实这是最难的一个准备。


如果你不具有这样一个前提条件,我觉得你上比较难,为什么呢?对你来说,你不知道什么时候达到目标,才算完成目标,最后大家你的目标,对供应商和服务商和这个软件商来说,他也不知道他做到什么样的程度才算达到你的目标,这是最重要的一个准备,这是我的感觉这是最基本的。


主持人:就是要把自己的需求搞清楚我的期望是设定一个合理的期望值,这个还是很重要。


嘉宾:关键是你要明确很多方面,在这里面涉及到很多的方面,你是什么原因要上,有的企业很简单,比如说我以前上ERP,上ERP我所有的数据,我研发的数据,工艺的数据,我还是依照以前的模式整理,就手工的去整理,设计完了之后专门有一个大的组,一般叫数据整理组,数据准备组,他们去做这样大量的调整整理的工作,但是实际上会发现,在这里面容易出现一个瓶颈,ERP用得很好,但是前面在数据来源方面,通过大量的人工整理,大量反复的一个输入的过程,数据不准确。你同样你垃圾进去垃圾出来了,你就很难。所以,我们说你要有这样一些前提这样一个准备,你要明确你到底为什么要上,就遇到你刚才说的那个问题,我就要保证我进入ERP的数据要准确,我就解决这样一个问题,很简单我就这些这样一个问题,我比较明确。有的企业比较简单了,我不一定我没有上ERP,我有别的要素我要上等等,各有各的不同,但是觉得你一定内在动因要非常明确,准备还包括很多别的方面的准备。


比如说你业务的条件,业务条件我们说你的数据,一般来说,我们觉得你如果连设计方面的产品数字化定义都没有的话,你大多数是图纸还是纸制的,或者说你的电子图纸在企业里面还比较少,或者说不是作为一个最终有效的数据,你这个时候我觉得上PLM有一点早确实有一点早。


主持人:还是原始社会。


嘉宾:
对,你还是比较原始的状态,现在还是有,不是没有的,另外一个方面,就是你的业务上要有一些准备,业务方面可能要有一些规则,你有一些标准,有一些规则,现在按照这样的规则在执行。当然你的规则有可能在省市过程中去优化,有一些业务上的准备,对你来说会比较重要,基于这样一些平台,我们再去实施的时候,相对比较简单。


当然在我刚才提到的,比如说他对内在动因认识方面还有一个比较重要的,他的内在动因往往也是企业高层比较关注的那种,就是我们以前去一个企业给他上PLM系统之前,他非常关注一点,他们的产品在现场维护的时候,维护人员,维修人员他很难去,因为他不是做设计的,对这个产品很多知识是不懂的,这个时候他遇到一个问题的时候,他往往会干什么呢,就会用最简单的方式,比如说我其中某一个小的零部件坏了,我会把一个小的总成直接更换掉,这对企业来讲成本增加了,他当时非常关注这个问题,怎么解决,要解决这个问题涉及到很多方面,但是他的目标非常明确的,我每年因为这样一个零部件的更换,我损失好几百万,我花两百万上一个系统,我觉得很值,还可以把别的方面规范,有效的管理起来。


他有这些认识,这种内在的动因就会导致管理层对这样一个项目非常关注,所以你在项目推进过程当中,会非常支持。


主持人:就是你要把这个理论性的东西要显性化,我给你解决什么问题,你关心的是什么,我告诉你,帮你解决。


嘉宾:对,是这样的。有不同的分解方式,我有不同的问题,但是我这个问题分解到不同的程度,最终我有可能通过管理上进行优化,有的问题上需要管理上,为什么我们要做管理咨询,有时候需要管理上进行优化,我可能组织架构重新设计你的考核方式,可能要不一样,跟以前不一样,这是管理上的优化。但是,同时我还有一套IT系统支撑你这样一些管理上的优化的落地,最终落地下来,保证有这样一个执行的过程被固化,被监控,就能达到一个很好的效果。


主持人:其实,我觉得刚刚曾总说的这些,我觉得非常的详细,同时我觉得就是把每一个点说得非常的形象,比如说就刚才那个问题,你比如说你要跟高层沟通的时候,你跟他说PLM,估计他一听就没有兴趣了,他不懂,说你这个PLM是什么东西,你给他长篇大论讲整个体系应用,他更不会感兴趣,还不如直接告诉他一个例子,能给他实施什么,你现在是什么状态,实施完了之后是一个什么状态,这一点可能对于我们的一些企业的CIO或者一些研发部门的主导这个工作的人来讲,确实是一个很好的建议。


我们刚刚也说了一下,整个实施或者我们之前做一些准备,我们其实从宏观的角度再跟曾总聊一下,我们之前也说中国制造要向中国创造来改变,其实对我来讲还是蛮抽象的问题,制造是什么,创造是什么,这个里面不可回避的就是PLM的话题,PLM也发挥了很重要的作用,我们想请曾总再举一个例子,您之前实施过的一些做PLM这一块,做得非常成功的一个企业,到底有一个什么样的改变,让我们更具体的体会一下,真的是创造性的制造企业是什么样子的?


嘉宾:因为已经回到了中国制造和中国创造的话题,这个话题我一直比较感兴趣的,我感觉不管是行业,咱们的经济学家还是制造业界、政府部门各个领域都在讨论这个话题,其实我的感觉,因为我这一次看到你们这个主题叫PLM助力中国制造,其实我的感觉,这么多年在做研发的咨询PLM的实施服务,我感觉,不是说企业一定要从中国制造到创造这个过程我才可以很好的用PLM,或者说PLM才对他有价值,实际上你目前面对的情况,确实不一样,从某种角度来说,我觉得我们现在创造有一点早,我感觉有一点早,我举一个例子,前一段时间也是觉得比较痛心的,我不知道你知不知道前两天深圳华侨城太空娱乐项目,这个项目大家都是玩得很高兴的,一种很享受的一种娱乐方式,但是因为什么问题,现在没有定论,但是我想这个里面跟产品的可靠性和产品的质量。


主持人:安全性等方面是有关系的。


嘉宾:对,我看好像没有到一年的时间,用的时间比较短,这种情况下就出现了空中直接爆开的情况,这个死了很多人伤了很多人,这是比较惨重的代价,实际上你可以看到我们国内经常可以听到很多,电梯死人的现象,我们制造业就不说了,包括食品,制造业还好一点,食品行业其实也是属于制造业,食品行业也就更明显了,我们有的时候看到美国,在美国也有煤矿爆炸事故,也有。在中国也很多,但是这种我觉得可能跟咱们直接的制造还没有太大的关系,但是像这种产品的质量,因为产品质量问题出了这么多的事,我觉得在中国确实是比较高发的。说明什么问题,我们现在交付这样的产品,能说他是有很多的创造性吗,不是。其实很多也是拿着图纸或者稍微做一些改进,这样一种模式,在这种模式之下,为什么也会出现这么多问题,出现这么多事故。


我觉得我们如果在制造的环节,我们的积累,我觉得他是有一个积累过程的,这个积累没有做好,包括我们怎么去设计,怎么去优化,怎么去评估它的质量,怎么去验证分析他的真实的状况,这些方面没有做好的情况下,你要去创造一些新的东西也不一定是,有可能会带来更大的危险,有可能付出更大的代价更大的危险,会比较惨重。我觉得如果我们能把这个基础打扎实的话,在中国制造的状态下我们的制造企业能够把基础打扎实,扎实包括很多方面,包括我们的数据,我们产品数据相关的管理,我们怎么去管理,我们怎么去规范化,我们怎么减少我们在这个产品最终出来一些质量的问题减少,这样来说非常有价值。


随着制造的发展,对企业今后有一定的原始积累,到最后有更多的钱投入到创造,研发创新等等这个领域里面去,这可以更多的投入,在这个时候,PLM来说对他价值更大,可以作出更大的贡献,实际上不管你是在典型的一个来料加工制造企业也好,还是创造性企业也好,应该说都是可以在产品研发知识的积累,还有产品过程的规范,质量的提升这些领域里面可以做很多很多的事情。我当然觉得,大家都在炒这样一种创新的概念,我想对PLM市场是有好处的,但是我觉得更切实际来看。


主持人:我们还是要落地。


嘉宾:对,真实的情况,当前的状态下逐步提升,对PLM的应用,我们说并不能直接让你产品创新,也不一定解决你产品质量问题,但是有一定的影响。比如说我们这一次知道丰田有一个比较大的事件,丰田也是在全球来说是一个制造的标杆了,丰田整个机器的制造研发等等都是标杆了,这样一个企业还会出质量的问题,为什么会出质量的问题,也是为了追求产量,追求发展的速度,追求产量,这样导致他最终别的体系,没有跟上。别的体系,什么别的体系,其中就有很多很多,我想也会包括你的研发这个领域里面,你很多以前设计的问题,包括零部件供应商的选择,以及包括你研发领域里面一些质量的问题,什么时候发现,等等这些都是导致的因素。


不管你在哪种状态下,我觉得你肯定要规范你的过程,规范你的数据,规范你的业务流程,让你的知识可以积累,以前发展的问题,出现的问题,可以快速的在我设计当中可以发现,我可以去改进等等。这些方面应该都是PLM管理和控制这样一个范畴。


主持人:对,所以我觉得曾总刚才一番话体现了媒体和我们做企业的,我们做服务咨询的,还是做产品之间的区别,其实对于我们媒体来讲,一个是觉得我们是会去找一些行业里面比较超前的东西,或者对于我们来讲比较抓眼球的东西,比如说像中国创造,曾总刚才讲得比较实在,我觉得大家听了以后比较有同感的,我们现在在谈这个事情,他是为的实现我们的理想的,但是我们的现实是怎么样解决,他对我们目前的状态是不是有帮助?就像刚才曾总谈到的,一个是要积累,积累之后才会有优化,才会有提升,所以我们在积累的时候,整个PLM是贯穿整个过程的,而不是说我要放在未来的,这对于很多企业在选择PLM或者说它在考虑这个事情的时候,我觉得这是一个很好的这样一个建议吧,或者是这样一个提议,让大家你的意识不要放在未来,他其实从你目前来看,你目前是要解决问题是哪些,他可以帮到你哪些,这确实让我们落地了一把。我们应该从这些角度去考虑这个问题。


嘉宾:对。当然你说一点不考虑未来,我觉得也不太现实,而且也不会比较复杂,其实真正我们回到PLM显性来讲,一个企业在考虑这样一个投资的时候,一定会考虑我今天这个投资不会因为明天我发展了,我快速发展了,我的业务有一些调整和变更了,我就浪费掉了,那因为在PLM这样一个项目实施过程当中你会发现,要去更换,ERP也是这样的你的成本会很高的,一个是你的投入,打水漂了。另外一个,重要的是你以前做了大量业务数据的整理和准备,你做了大量业务过程的规范和管理,你现在切换一个系统,很多数据,很多过程需要重新迁移过来,迁移过程不是那么简单的,不是简单的把数据倒过来,进入就可以了,因为每一个系统有不同的关系,有不同的处理模式,你这样的话,要做这样的过程当中,会投入很大。


所以说往往很多企业在选择的时候,会比较慎重,我觉得第一个是要考虑当前的状况。比如说考虑当前的状况,要考虑我当前最紧要的要求,比如说刚才说的痛点在哪里,我现在遇到什么痛点了,针对这个痛点我可能会去考虑,另一个方面,也会考虑我企业的一个发展,我们说企业战略的规划。比如说,企业的目标是在3-5年,我要发展到一个什么程度,每个企业都有自己一套规划的方法,企业的老总也好,企业的投资人也好,一定是在关注他未来走向的。他未来这样一个走向,我们说IT现在真的不仅仅是一个工具,IT也有IT的战略,IT战略的目的是支持企业发展的战略,所以说你要根据企业发展的战略去规划和设计你IT发展的战略,IT发展战略定出来了以后,你才能知道我应该,从目前的角度我从哪一位开始走,IT策略定了之后有一个IT的规划过程,我今天在这个地方,明天要达到这样一个地方的这样一个目标,我到这个目标有一个阶梯式的发展过程,我可能有几个步骤,一个一个步骤发展过去,比如说我们说产值要翻番,可能要翻三年,我才可能翻到我未来的目标值。那IT也是这样的,我今年投入,明年投入,后年投入,我有这样一个,我会考虑,所以我今天投入的时候,我投一百万,我会想到我明天我投的两百万,会不会把这一百万浪费掉,我会考虑这些因素,所以你要考虑企业的发展。


还有一个比较重要的方面,应该考虑到企业业务的特点,除了你有这个痛点,你企业有这样长远的规划之外,第二个考虑你的特点,我们制造企业典型的有很多种,以研究为主的企业,设计研发占了很大的比例,我制造了很多的外包,我零部件外包了我组装这是一种企业。还有一种企业是来料加工,我就是制造为主,我有一个小的工程部门,调整和修改这样一个部门,还有一些企业我是完全面向订单的设计,我的产品是客户来一个订单,我开始设计产品,还有像戴尔这种,面对订单的装配过程,就是我零部件基本上都有了,有哪几种可选的,按照你的订单,你可以去选配,选择配制,等等这样不同的企业类型,不同的开发模式和不同的生产模式,它对PLM的系统要求是不一样的,是不一样的。


PLM各家有这么多的供应商,每一家的特点不一样的,侧重点不一样的,你要简单从这个层面来说,可以说每一家忽悠的都挺好的,而且所有的东西都能解决,所有东西很全的,没有解决不了问题。实际上在行业这么多应用一个产品,一定是有一些特点的,这种特点我觉得作为客户来讲,可能在选择的时候要考虑,要去把握,同时要结合我企业的我的痛点,我公司发展的策略等,结合他们软件的特点,我再考虑这样一个怎么样选择一个适合我这样一个解决方案,最终能够得到很好的应用,能够发挥它的价值。


主持人:我想是这样的曾总,你刚才也说到了一个话题,我们企业有战略规划,有IT规划,对于PLM的建设来讲,因为这个里面不同的企业有不同的特点,不同的需求,对一些通用型的企业,对一些大型的制造业他们建设方面还是走在前面的,对一些中型的小型的企业来讲的话,他们在做IT规划的时候,PLM放在一个什么位置,放在一个什么样的点实施,放在一个什么样的地位,另外一个他们投入会比较少,我不知道你在这方面有什么建议给他们?


嘉宾:应该是这样,如果是三年之前,我们很少接触到比较小的企业,去实施PLM的,当然他也可能会用到一些图文档管理的小型软件,从那个时候我们看到国内大型的企业,华为、联想,大型的企业,或者说像军工的,研究院,航空的大企业,他们都会走在前面,最早去推进,一个方面因为他们本身业务复杂,管理难度比较高,另外一个方面他们在行业里面起一个领头的作用,他也需要有这样一些系统,这样一个架构去支撑,去支持。


但是这些年,确实也挺有意思,很多企业甚至很小规模的企业,也在考虑这一部分的规划,这是我们觉得比较欣喜的一个地方,他不仅仅导致我们这个市场容量会变大,同时另一个角度看到我们企业的老总,企业的领导管理层真的开始关注这样一些管理方法的一些提升,其实,可以说往往小的民营企业,更关注这样一个投入有没有产出,真的很关注,哪怕我今天投了十万,二十万,我关心我这十万二十万带来一个什么样的价值,真的非常关注。而且这样的企业还很多,尤其是中小企业,我们从去年开始我们做了很多这样的中小型的企业,比如说有的投资很小,比如说肯定都低于一百万的很小的一些投入,但是他们企业的产值你可以看到,有的企业才一个亿,投入一百万做这一个事,他愿意一年投入一百万,一个亿,他作为制造业利润率不会太高,10%也就不错了,那就是一千万,把1/10拿出去投入,很不容易。


我们最近在石家庄做了一个民营企业这个民营企业可能有四五个亿的规模,但是他投资PLM建设的时候,他是其中一个产品的事业部,这个是他们新开发的一个产品,其实这个产品目前贡献的产值很低,两三千万的产值,这种情况下,他愿意花两三百万购买这么一个系统,可以看到企业管理层在一部分的意识,意识带动的这一部分已经看到的这一点,他也关注产品创新,关注知识的积累,关注知识的安全,比如说,我这样的案发,我这样一个投入,我投入这些研发知识是不是很安全,我这样一个知识是不是可以,我一个人跳槽了,我今后新的人员进来知识能不能传承,我未来一个产品做得比较好了,我可不可以很好的优化重用,这是他关注的一些问题。所以这些企业真的开始在选型,我们其实也做了很多这样的企业。


做这样的企业,从某种角度上来讲,你要去想让他投入太大,不现实,也不可能他有那么大的投入汇报,他就那么大一个平台,有时候他的业务也比较简单一些,我们针对这些企业提供一些个性化的解决方案,我们现在很多企业,比如他会考虑,虽然这些企业小,大家他有一个特点,他发展很快,今年一个亿,明年两个亿了,等一两年不注意他,他涨十个亿了,中国制造业现在很明显的一个特点,我们很多企业有一段时间没有过去,再一看,就完全不一样了,很多有意思的现象。这些企业目前很小,但是他发展很快,这个跟我们公司本身一样的状态。他目前规模不太大,但是他在快速的发展,其实我们在这么多年跟我们客户一起成长,我们一起成长,在前期我们想办法降低他的投入,怎么降低?有很多种策略,我们有一些中低端的解决方案,这是第一个。


第二个,可能是一些高端一些的解决方案,但是我们在范围的定义,在需求的明确等等,这些方面我们会跟他们沟通,你目前是最重要的解决哪一方面,你应该把当前最重要的哪些业务解决掉,有取有舍,但同时也不能只考虑今天,你要考虑未来,有一个平台架构很重要,你要搭建好一个很好的平台,但是你当前只实施这个平台的一部分,未来逐步的扩展,等到你未来发展好的,你有钱了,你再去增加,这个平台一定要可扩展的,要非常方便的扩展,你这个平台搭建不好,这个企业投入这些钱很不容易,最后浪费了,很不好。另外我们要想办法帮他降低服务的成本,其实我们现在服务的本地化,本地化这种服务,本身从某种角度来说,我们也是在降低成本,就像刚才我说的,我们的报价跟国外的报价,报价本身不太一样,这样的话对中小型企业来讲,应该说有更大的一些优势,而且我们在服务的及时性,在遇到问题的时候灵活性这些方面。


主持人:本土理解更好一些。


嘉宾:还是有优势的,对于这些中小企业不妨建议他们考虑一些这样一种组合的解决方案,这样一种方式,当然如果你的业务比较简单,你未来没有一个太大的一定要发展到一个什么样的规划,或者有一个非常太大的变化,公司变化这样一个架构,我觉得也不一定要考虑多复杂的系统,或者说你也不一定购买国外的产品,你也可以考虑国内的产品,甚至你根本不需要上PLM的系统,你用一些WROD的表格,你用一些OA的系统上面做一些二次开发,或者你找一些技术人员帮你开一些临时的小应用系统,您先用着,用一两年,我数据达到了一定规模,我产品复杂了,我企业复杂大一定规模,这个时候考虑上PDM,这种我觉得是可以的,这种对特别小的企业,还是比较适用的。你不一定一下要一步到位,但是如果你的企业真的我刚才说的,你有这样的一个战略发展,有这样一个目标,你真想做到这样,或者你的特点,因为每个人的特点不一样的,比如说我明天要去美国开分公司,我后天要收购上海一家公司,我要考虑我快速扩张的架构,我在快速的扩展,我明天能不能满足,这是非常重要的。


所以说应该是把这些方面,你公司发展的战略,你现在遇到业务的要点,重点。你企业的这种研发和生产的模式,综合起来评估,你可能对市场上的供应商进行一个比较完整的全面的评估。


主持人:好的,谢谢曾总。我觉得我们今天冒着高温跟大家去讨论这样热的话题,收获还是很多。一个方面,我们的一个收获,我们之前可能都会高见的去考虑这个问题,或者是把这个放得比较大,但实际上我觉得我们今天的主题也比较契合,曾总刚刚谈得比较多了,坦率的来讲,它给我们带来一个价值,就是制化,是制现在也是制未来,这个要看企业的战略规划和IT规划,另外一个方面我觉得收获比较多的,就是曾总刚刚谈到的对于我们中小企业来讲,尤其是投入比较少的企业来讲,我们应该怎么样做好这个规划,最起码你要打好这个地基,你要盖好一个五层楼,你现在只能盖一层,你要把根基打好,把这个平台搭建好,而且有很好的扩展性,在这个平台上的模块服务有一个比较好的选择,这确实是一个比较好的方案。


嘉宾:不好意思,打扰一下。还有一点,我刚才提到了,比较重要,对中小型企业来说你上这一套系统本身要慎重,什么意思呢?因为这么一个PLM系统你不投资就算了,你一旦投资,你就要做好长期投入的准备,不是说今天就可以一次搞定的,你这样你的投资,你在规划方面你要考虑以后的持续性,比如说我今年做了,我明年还要有投入,我后年还有优化等等我有很多投入,要考虑这个因素。


主持人:曾总这个话太重要了,但是我觉得对于大家来讲,我们可能更关心的是价值,每一次投入都会有产出,这个投入产出比,只要大家可以算出来,我觉得持续的投入,是未来带来持续的价值,不是说我现在投入了,我接下来就是不停的维护不产生价值,也不是这样的。最核心的一个点,一个大家要了解自己的需求,做好主观上的准备,了解这样一个意识,同时找到一个合适的产品,找到一个合适的服务团队。


今天曾总给我们很多的点子,很多的建议,我们也希望大家能够就这个话题有进一步的探讨,不管您是博客也好,我们主题直接参与讨论也好,我们可以听到大家的一些建议,因为畅享的会员也是非常专业的会员,当然我们接下来也会跟我们像毕普这样类似的公司做持续的交流,大家有什么样的问题,有什么样的疑问,具体到您企业的一些具体的情况,都可以直接提到访问的专题中来,我们可以拿这个跟大家做个更深入的交流,如果大家对毕普更加感兴趣的话,就可以直接联系毕普公司的人就可以了,畅享也解决不了,谢谢大家,谢谢曾总,再见!

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