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啤酒企业如何制定有效地区域市场战略

来源:畅享网  作者:徐炜轩
2012/11/2 10:27:32
畅享网:当今的啤酒行业,不再是一个封闭的市场,不会仅在一个单一的市场与竞争对手展开厮杀,因此区域战略的制定几乎是每个企业每年都要进行检视和调整的战略行动。

(区域市场战略之一——区域市场分类与评估)

当今的啤酒行业,不再是一个封闭的市场,不会仅在一个单一的市场与竞争对手展开厮杀,因此区域战略的制定几乎是每个企业每年都要进行检视和调整的战略行动。要想制定成功的区域战略,企业需要审慎的战略原则,在准确的时间、合适的地点形成合适的区域战略组合。成功的企业领导人必须把战略视野放宽到更大的范围,对各个市场的规模和利润动态具备深刻的见解,从而准确地识别未来的赢利机会。他们不断分门别类地对各地区不断形成的机遇进行重新评估,使其经营目标既瞄准成熟市场的价值,也瞄准新进市场的增长潜力。

众所周知,“分地盘,抢资源”这是很多战略规划会上普遍存在的现象。每年,主管市场、营销的领导最头痛的事情,就是如何分配企业资源、如何规划市场、如何分摊“销量、利润目标”,为此,如何能够拥有一个科学的市场评估方法来对所辖市场进行分类管理就显得尤为重要了。这里我们开发了一个区域市场战略评估模型,该模型借鉴了GE矩阵的核心思想,并结合啤酒行业的具体特征,根据各个办事处在市场上的实力和所在市场的潜力对各办事处所辖市场进行评估。

企业实力和市场潜力这两个维度的交叉组合可以组成九个空间,并依此来确定公司的营销战略和资源投入方向。有了这个评估模型,我们能够较为精确的地划分不同市场对企业战略的影响,从而能够确保将企业的优势资源和资金配置到最能实现当前和明天的利基市场之上。领先企业善于找出并优先支持那些能为之带来长期可持续竞争优势的新增长市场。他们在控制和增长之间做出战略性的区分,这正是它们领先竞争对手的地方。确定经营目标比较简单,只要企业领导人的一句话就够了,例如“明年销量提高10%,利润提高6%”。接下来,很多企业的做法就是根据过去2-3年的经验,将销量增长和利润增长目标平均分摊于各个办事处,而办事处依此类推地将目标分解到各个市场。结果是有些区域是使劲了浑身解数也未能完成,而有些区域则原本可以更高的增长却为了第二年的目标而有所保留地去完成。区域市场战略评估模型从内外变量的两个维度出发,考虑市场竞争、企业资源的实际变化情况,量化、科学地反映出目标的可实现性,从而确保各区域市场目标分解准确、有效。

我们这里提到的区域市场战略评估包括以下四个步骤:1、明确评估的标准和维度;2、确定评分标准的指标和权重的分配;3、对每个市场以加权评分的方法作评估;4、标准区域战略方向。区域市场战略评估是一个持续更新的过程,通常需要半年进行一次回顾。通过持续有效的区域市场评估,能够清晰、简单地看到企业在各个市场所处的竞争地位,更好地保护区域市场的战略目标达成。事实上,参与竞争的企业营销资源都很有限,在市场上开展广泛的大规模、无差别的营销活动无法取得竞争优势,因此,必须将有限的营销资源集中起来,投放到重点目标市场中,并以点带面,扩大企业的市场营销效力。

1、明确评估的标准和维度。

结合企业的销售状况和我们的啤酒营销知识库,对区域市场评估的判断可基于以下两个维度的交叉分析:市场潜力,即特定目标市场的发展现状和潜力;企业实力,即本企业在特定市场上的资源支持和竞争优势。两个维度的交叉组合可以组成九种市场空间,并依此来确定公司的营销策略和资源投入方向确定评价因素及每个因素权重(权重由专家团评分给出)。市场潜力和企业实力的评价指标没有通用标准,必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。上表是我们根据多年行业研究经验,针对中等以上规模企业或企业集团设定评估标准。其中,各项指标的的设定是基于市场竞争活动为出发点,不包含GE矩阵中复杂的人力、生产、供应等因素,力求做到简单直接。评估指标中,多为企业营销战略回顾中的常用指标,以定量指标为主,定性指标为辅,从而将企业的常规营销战略回顾建立在一个系统分析的模型之下,成为每年两次的营销战略会中的重要管理工具。

2、确定评分标准的指标和权重的分配.

接下来,我们需要对评分标准所涉及的具体数值进行分配。数值的设定,需要根据所评估市场的实际情况,从外部变量开始,根据每一因素的潜力大小设定相应的数值区间。在这里可以采取五级评分标准(1=毫无潜力,2=没有潜力,3=中性潜力,4=有吸潜力,5=极有潜力)。然后也使用5级标准对内部变量进行类似的评定(1=极度竞争劣势,2=竞争劣势,3=同竞争对手持平,4=竞争优势,5=极度竞争优势)。值得一提的是,在这个环节,取值依据非常关键,通常没有什么通用的标准,数值的设定必须能与市场的现实相匹配。成功的做法是,成立一个由销售、研发、市场和主管营销的高层组成的管理小组,依据行业经验及企业过往几年的总结,通过“头脑风暴”会议的形式讨论出具体可行的指标数值区间。数值确定后向销售一线公布,征询调整意见,最后成型。每年一次回顾、调整,从而动态地掌握市场的竞争。

3、对每个市场以加权评分的方法作评估。

在这一步骤我们要对两个维度的各个因素首先输入具体的原始的数据,然后对应评分值进行取值(按1-5分整数取值)。完成之后进行加权评分,最后将四个因素的加权评分值加总而得到市场潜力和企业实力的最终得分。根据经验,我们可把大、中、小三个等级的分界点为1.66和3.33,将矩阵图分成9个象限,横坐标为企业实力、纵坐标为市场潜力。将各市场的企业实力得分及市场潜力得分,按标准分别填人相应的象限内,就得到了所辖区域的各个市场的区域定位图。

4、标准区域战略方向。

通过区域市场战略模型可以将企业各办事处所辖区域有一个较为理性的评估,为企业配置资源和资金提供了足够的评估依据。办事处所辖市场被一一标注到九个区域中,大体上能够看出目标市场的选择及规划方向。同时,我们根据以往的行业经验,总结出九种战略方向。这九种战略方向不仅规划了当前不同市场的战略方向,更表明了所辖市场的战略发展方向。每个市场在上图中表现为九格矩阵上的点,依据全面分类而确定企业的区域战略的根本目标——既符合企业整体战略,又结合各个市场的具体状况,从而避免了“一刀切”的平均分配主义。综观各象限市场的特点,企业应将营销方向、市场开发资源重点放在第一、二、四象限区域内的目标市场,采用积极发展战略,重点培育、重点开发;对于市场潜力和企业竞争实力相对一般的第三、五象限区域的维持市场,应设法提高企业的竞争实力,进一步提高其市场份额或赢利水平;而对于市场潜力较弱的第六、八、九象限区域的市场,应采取维持并收获的总体战略,尽可能以最小的投入获得最大的回报。另外,不少企业由于前期缺乏合理的市场进入规划,由办事处为了达成企业分配的销售目标而“随意”进入的市场潜力小、竞争强度大(如地方保护强)的第七象限市场,如不能获得高利润增长应及时退出。

当然,九种标准战略只能是区域战略规划的方向,企业在具体实施区域战略规划的时候,还需要进一步的定位,才能更好地管理战略。为此,我们将战略定位确立为三个类型:战略垄断/巩固市场、战略发展/巩固市场及战略进入市场。一般来说,战略垄断/巩固市场包含于三、六、九象限区域市场中;战略发展/提升市场包含于一、二、四、五象限区域中。而战略进入市场的选择必须考虑在市场潜力中等级以上的市场,根据可调配的企业资源和市场机会进行选择。最后,第七、八象限区域的市场,通常是战略撤出或保留市场,具体定位确定后,将不纳入我们的战略规划范畴。

责编:赵龙
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宋新宇

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