中国管理模式走进新希望

  作者:畅享网
2009/9/15 18:52:33
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主持人:周勇(金蝶软件(中国)有限公司成都分公司总经理)

陆正飞:北京大学光华管理学院党委书记、副院长

徐少春:金蝶国际软件集团有限公司董事局主席兼行政总裁

刘永好:新希望集团有限公司董事长

北大光华管理学院党委书记,副院长 陆正飞:

资金管理视角探索中国企业管理

今天我想和大家分享下,从资金管理的视角来探索新经济形势下中国企业管理的一些体会和认识。

那么资金管理在整个企业的管理体系当中到底有多大的份量?如果画一个饼图,可能占3%、5%,可能会有人迷惑,刚才说的很重要,怎么才3%、5%呢?但我们知道,20个5%就是100%,所以实际上,一个因素在一个组织体系中,如果能占到5%的比重,这个因素就是绝对重要的事情。当然,我们说财务管理有这样一个重要性,并不排斥其他相关职能管理的重要性,这是互相补充的,不是排斥性的。下面我将从这样几个方面跟大家进行讨论。

如何理解新经济形势?大家可能会想到这些关键词:金融/经济危机,导致我们中国企业外需不足, 等等其他的一些关键词。而我将引导大家更多的去关注以下这些似乎跟新经济形势没有直接联系但更有意义的关键词:货币信贷政策、产权性质、企业成长性等等。因为经济危机,外需不足没准一两年过去了,但是货币政策的多变性,中国企业不同产权性质面临的不同融资环境,不同成长性企业有不同的财务政策。这是我们企业在长期发展过程中需要考虑的因素。

中国的企业,尤其是民营企业,我认为它不能不关注资金的风险,我喜欢把一个企业的管理人员分成两个角色:一个是司令员、一个是政委。企业里面有很多司令员员,但只有一个政委,那就是CFO。如果政委的观点跟司令员的观点完全一致,这个组织就有希望,但是很危险。在你的团队里,至少安排一两个人敢于跟你较劲,哪怕你的建议是99.9%的不完美,他也会提醒你这1%的不完美,这样避免你这1%的失败。那么为什么有些企业能持续成功,有些企业只能短暂成功?那是因为他对这1%的风险有没有关注到。

当然还有其他一些问题,但是最大的原因就是资金链断裂了。如果资金链断裂了,他就彻底完了。 从一个企业价值创造的过程来看,一个企业的资金管理有多么重要。在一个企业管理中,有多少手段是旨在提高资金的效率降低资金成本,从而使这个企业的价值得以提升的?那么这里面至少有一半多都是跟资金管理有关系的。

从企业盈利水平可以看到“均值回归”现象, 什么是“均值回归”现象?就是通常我们讲的三十年河东,三十年河西。企业盈利水平都存在这样,不论东方西方,只是回归周期不一样。为什么出现这个现象?原因很多,我举一个最基本的原因,盈利水平高的企业为什么未来会下降?你首先应该知道,做企业赚不赚钱,70%的意义上是取决于天命,另外还有30%取决于人为。企业赚不赚钱,所谓天命就是产业周期的波度。这个公司在牛市的时候不赚钱太难了,在熊市的时候赚钱太难了,它的管理水平有没有改变?没有,还是这帮人。盈利水平目前高的企业,将来也有可能下降,因为管理是由人来做的,而人是会变的。45岁的人和60岁的人是同一人,但又不是同一人,因为年龄变了,心态变了,冲劲变了,理性程度变了,一切都在变,所以管理模式、管理方法、管理理念都可能在变。

既然一个企业的盈利水平是有这样的“均值回归”现象,所以我们就一定要意识到:当盈利水平高的时候你要善于积累资本;第二,当盈利水平特别高的时候,你要控制成本。不过这两点做起来很难得!

下面讲的是我们三篇研究的基本发现,我把主要观点跟大家介绍一下。

第一篇文章我们研究企业成长性和货币政策的差异,对企业现金跟货币政策的影响是怎么样的?

首先根据权衡理论认为,一个企业现金持有量不要太多,也不要太少。以往研究发现,企业现金水平会受到外部环境的影响,企业就要专注外部环境的变化来研究企业现金流的管理,使现金保持一个适当的量。当经济衰退的时候,融资约束强的企业更有可能持有更多的现金,以应付未来的不确定性。金融危机来了,经济衰退了,不同的企业对现金持有的态度不一样,融资约束弱的企业不当一回事,但融资约束强的企业,又太当一回事,也就是说越是经济形势惨的时候,这些企业信贷融资越不可能,现金持有水平越高,企业被捕食的风险越高。

具有融资约束的企业会因为现金流波动性的增大而增加现金持有。我们经过研究中国的数据后发现,得到这样两个基本的结果:当货币政策区域从紧的时候,企业将提高现金持有水平,高成长企业的现金持有变化与货币紧缩程度的相关性更强。另外我们发现,投资活动是所有企业银根紧缩的时候的行为。高成长性企业会通过改善经营来增加现金持有。是当货币政策趋紧的时候,高成长企业、低成长企业并未通过调整其投资行为来增加现金持有。

第二个题目是关于货币政策、企业产品性质与信贷歧视。作为民营企业,更有必要关注信贷政策的变化。因为作为产权性质不同的企业,民营企业更加可能受到信贷歧视的影响。这里我们给出两个研究的发现,一个是利用浙江和江苏两省数据发现,发现民营企业确实遭受了信贷歧视,因为他们的贷款金额比国有企业少,贷款成本比国有企业高。怎么会歧视民营企业呢?因为银行是限制利率上浮幅度的,银行希望企业给10%的利率,法律不允许,怎么办呢?银行要求企业首先给银行别的补偿,然后再安排贷款。所以包含隐形成本的话,民营企业的贷款成本比显性成本更高。

我们这里的研究结论跟前面的研究结论也总体上一致,其中第一点就是说银根宽松的时候,民营上市公司并不面临融资难的问题,就是在形势好的时候,这些问题不存在的。但是,当国家实行信贷调控政策紧缩银根的时候,民营上市公司的信用融资渠道将会受到明显的限制,当然是指它的增量融资部分。

第三个题目是关于企业产权性质与持有银行股份的战略意义。我们发现大量的民营企业有兴趣持有许多银行的股份。为什么?我们这里列举了一些数据。第一个列举的就是新希望,新希望持有民生银行5.9%的股份,所以刘永好先生也担任民生银行的副董事长。宁波杉杉股份持有宁波银行这么多股份,雅戈尔也是。为什么要持有银行股?那可能是因为要进入金融企业,要多元化,可能是为了获取关联贷款。

我们研究得到的基本结论是这样的:关联企业的再融资水平并没有显著高于非关联企业,相反持有银行股份的民营企业,它的长期借款水平更低的,新增长期借款更少。总的意思就是说民办企业持有银行股份是为了找一个银行亲家,能够缓解民营企业的融资约束。这就是持有银行股份的基本战略意义。

总结一下,资金管理在整个企业管理过程中它只是一个方面,但其实它也是所有企业管理问题的一个归属。如果别的方面搞不好,资金永远是个问题。如果别的方面管好了,资金依然可能是一个问题。所以财务管理、资金管理依赖于别的管理,但又相对独立与别的管理。一个企业财务政策的制定,需要考虑企业的定位、货币政策、企业成长性等等因素,来综合地做一个判断。

我的汇报跟大家分享到这里,有不当的地方,希望大家在以后的交流中给予指正,也请多包涵,谢谢大家!

金蝶国际软件集团有限公司董事局主席兼行政总裁 徐少春

开启创新之路——让中国管理模式在全球崛起

250年以来,中国经济在世界当中的地位发生了一些有趣的变化,在1750年的时候,也就是清乾隆时期,咱们中国的经济总量是世界最大的,占全世界的1/3。但是1840年鸦片战争以来中国就走下坡路。但是改革开放30年来,中国国力得到了迅速的增长,特别是到去年,中国对世界经济贡献率升至全球第二位。我在想,中国能够这样迅速地崛起,除了一批中国企业的商业模式的创新之外,我想更多的是有他们在企业管理上进行了很多的探索。

三十年来,中国的管理应该说经过了若干阶段,从1978年刚改革开放开始,经过这么多年,一批又一批中国企业成长起来了,并且形成了富有中国特色的管理模式。德鲁克曾经讲过,管理是一种实践。那么我们金蝶公司为60万企业提供了管理信息化服务。这60万客户,其实是一个巨大的管理的样本,蕴藏中国企业管理的哲学。去年我们搞的这个杰出奖的遴选,我们遴选了九家企业,他们是招商局集团、南车、青岛啤酒、新希望、格力电器等等。这些企业确实有很多成功的管理实践和管理经验,特别是我们发现他们的领导人都有非常现代的,同时也有切合中国传统管理智慧的理念和哲学思想。

通过研究这些企业的管理实践,我们发现这些企业它成功的管理实践有三个特性:

第一个方面就是提升了中国传统文化中卓有成效的“管理哲学”;那些成功的企业他们的领导人把一些中国传统非常好的理念和哲学思想运用到企业里。比如说华为的任正非,每一段时间都要写一篇文章给他的员工,象《华为的冬天》等等。很多成功企业以这种理念来影响每个员工。

第二个方面就是这些企业充分引进西方现代管理论行之有效的管理思想和手段,同时他们也特别重视制度和流程。大家知道,我们中国的企业或者中国人特别强调把感性放在第一位,然后是制度和标准,但是西方企业往往把标准放在第一位,然后是制度,最后是感性。

第三有很多成功的管理实践,一些制度、一些流程等等。

我们研究这些中国管理的实践和管理方法,最终我们希望达到什么样的目的?实际上我们把各行各业的这些企业的管理实践,通过一个知识库,我们把它整合在一起。大家可以看到,我们的发展愿景和战略、设计和管理、产品和服务、营销和销售产品、管理客户服务等等这些被分成若干级的流程。这些流程都是中国标杆企业的流程,而且这些流程我们都能够透过中国管理模式这三个视角来把它体现。

透过每个流程就能够看到它的管理思想,也可以看到这个流程所涉及的案例,也可以看到这些很多的工具和模板。比如说我们做了一项研究,金蝶公司过去做餐饮业做了比较多,象金汉斯和小肥羊,我们通过一些财务指标和采购物流指标的对比,我们就可以发现,金汉斯和小肥羊还存在哪些差距,这样可以让这些企业的领导他们各自找到哪些地方需要加强,然后更详细的,我们可以透过这些知识库里的流程、框架、方法和手段,来帮助他们进行提升。

大家知道,从去年开始,金融风暴对中国来讲,其实是一个大的影响,但是对很多基础管理非常好的企业来讲,其实也是一个机会,他们可以抓住这个机会取得更大的成功。我们有一个体会就是,未来30年,中国企业我们不仅要在技术上走一条自主创新之路,而且我们在管理上也要走一条自主创新之路,这样我们才能确保我们前三十年取得的成功,能够稳定下来,能够可持续地发展。

德鲁克讲过一句话:“21世纪,中国将与世界分享管理奥秘”。管理奥秘是什么呢?我想这就是我们正在探索的中国管理模式,让我们大家一起努力来推动中国管理模式在全球崛起,谢谢大家。

新希望集团有限公司董事长 刘永好:

解码新希望的成功奥秘 —— 战略管理

新希望集团的发展,我认为有三个阶段:

第一个阶段,从82年到95年,这是我们的创业阶段。这个时候我们的钱少,政策还不像现在那样到位,因此有很多制约,但市场非常好。我们是创业者,同时也是管理者,并且又是经营者这样一步一步走过来了。

第二个阶段大概是95年到04年,这时进入初期发展阶段,一方面国家政策进一步开放,中国的市场出现了向社会主义市场经济转化的格局。另在这种格局下,我们在向全国各地区发展,我们开始跟国有企业合作,收购兼并重组了不少国有企业。在这个阶段,我们成为中国民营企业先发展起来的一些代表企业之一。

第三个阶段 从04年到现在,我们进入了战略发展阶段,在这段时间,我们考虑成熟了,我们未来得发展,我们制订了新时期我们发展的新思维、战略和思想。

家族企业有它的优势,但是它的发展也有制约。所以最重要的一点,就是要克服我们家族化企业管理中的弊端。要怎么做呢?就是要做减法。我们新希望在全国有很多的董事长,而且董事长都我去带领,于是乎有几百个董事长,这就有问题了。于是我做减法,经过五六年的减法,现在大概只有三、四个董事长了而且把一些总经理也减掉了。

经过这几年的实践,我们感觉减下来的企业不但没有影响发展,而且大大加强了发展。因为减不是绝对地、简单地减,而是减我身上的担子,而把我的担子、压力、责任、信任、业务交给了优秀的管理者,让他们担担子,让他们做加法。于是我有了年轻的、专业的、德行比较好的管理人员,他们通过培训逐步提升了他们的素质、管理、能力,这些人就能逐步发展起来了。

我减了以后做什么事呢?

我总结了一下:第一,走一走。这几年我全国各地到处走,看看这些优秀企业做什么、想什么,看看行业的情况,看看国外这些企业在做什么。第二,看一看。我们到一个地方,不但走,还要看,要深入地解剖,看看这些企业怎么样。比如说到联想、到海尔,到国内的优秀企业,甚至国外优秀企业去看看,,看看他们怎么发展的,看看他们的治理结构有什么不同。第三是学一学。我们主动地向我们的同行学习,向农民朋友学习,向市场学习,向专家学习,向做得优秀的企业学习。另外,再问一问。我有很多的时间到农村去,到市场去,到优秀企业去,到民营企业去做调研,于是我们做了好多调研报告,有些调研对指导我们企业发展非常有利,有些调研报告甚至被相关领导部门要去,甚至有些调研在帮助我们国家制定相关政策的时候起到了参考作用。

我们这些走一走、看一看,学一学、问一问有帮助,对我们企业有帮助,对我们国家有帮助,对我们行业有帮助。这时候,我们能站在更高的角度考虑企业,思索些问题。调研后发现,我们中国是世界上最大的肉蛋奶的生产大国、消费大国,却没有一个大型农牧企业,而且我们的农牧企业加在一起还当不了世界一个大的农牧企业。这跟我们国家发展的格局不相适应。

中央同时提出,农业生产要转型,从传统农业向规模化的、现代化的、科技的农业迈进,这就给了我们机会。于是乎,我们在五年前提出打造世界级农牧企业。这不简单是一个口号,更重要的是它有若干的内涵。

我们提出了十个标准:第一个标准是我们要引领行业发展,从我们的传统小规模作坊式农业,向现代化的、产业化的、安全化的方向迈进。为此我们制订了人才战略,我们制订了企业的发展战略,管理策略,我们在十个方面都制订了规划,而在这个规划方面,我们非常重视的是我们的发展战略、财务战略和管理战略,而这些方面都跟我们的管理体系相关。这就是新希望的战略管理。当时我们跟徐少春同志见面了,谈了很多,他们搞了一个K/3来支持我们,我们有几十个企业都用了K/3,效果是不错的,在阶段性里完成了历史给我们的使命。

自从做了减法以后,有时间去走一走,学一学,看一看,问一问,这对我们企业的整个思维有很大的提升。这个时候我们就变了,企业就变成战略发展,我们进入战略发展阶段这时候我们更多是策略提供者,我们集团董事会、我本人更多的是制定策略、提供策略,同时是人文的发展。我们刚才讲了,我们打造世界级农牧企业,其中非常重要的是人。于是乎,我们广泛地招聘优秀人才,另外我们培养自己的人才,我们办了新希望的商学院。不仅是自己办还跟优秀的大学合作,如中国人民大学、清华大学。通过这样走进去、走出来,提升了管理人员的能力。同时我们组织我们的管理人员到国外去,到新加坡,到日本,到美国,到欧洲去学习,向先进国家和地区学习。这对人才培养都非常重要。

我们集团有这样的层级,新希望集团是制定策略的,制定整个规划的。下面有二级事业部:农牧业事业部,化工资源部门,又有房地产、基础事业部,当然事业部里有很多的考核和管理工作,我们都下放到事业部。而对于我们的分子公司,我们是更多的下放权利,另一方面我们实行严格的监督,一方面放,一方面监督,两手抓,两手都要硬。通过这样,使得企业既有活力,又不出大问题。

要讲社会责任。我们最早提出社会责任的企业之一。我把我们新希望的社会责任年度报告送给联合国潘基文的时候,他说中国的企业终于进步了,给予我们十分高的评价。我们企业要有社会责任,就是把社会责任观向社会公告,希望大家关注我们,监督我们,履行我们的社会职责,这样带来很大得好处,我们更加规范、透明了,治理结构更加完善。

当然,还有“光彩社会企业”,我是发起者之一,这几年投了20以在扶贫光彩事业在里面,我们得到了社会的认同,得到了农民的认同,更得到了员工的认同,员工更肯定我们,我们的管理也更加规范。

我们现在提出了打造世界级农牧企业,我们怎么做?

我们做联合,一方面我们跟外企联合,跟世界500强联合,跟国企联合,跟民营企业联合。现在有很多的企业仍然愿意跟我们联合,为什么呢?因为结合起来,我们的抗风险能力大;结合起来,我们的效率都提升了;结合起来,我们帮助农民推动产业发展的格局成立了。

同时,我们联合了农民,我们组建联保公司,组建养猪、养鸡合作社,搞农村电子商务网等等,通过这些体系来帮助农民,来实现农村的转型,来实现我们的伟大目标,为打造世界级农牧企业而奋斗;通过这样来为我们中国新形势下民营企业的管理模式做一些探索。我们新希望正在行动,正在跟大家一起为中国式企业管理模式而努力,要为中国经济做出新贡献,谢谢大家。

思想盛宴——徐总,刘总,陆教授就中国管理模式深入探讨

马銞辉:各位来宾,女士们,刚才两位企业家和教授都跟我们发表了很精彩的演讲。在我们对话之前,我提议我们所有人再一次以热烈的鼓掌感谢他们的智慧之谈,好不好?谢谢。

在正式对话之前,我念一个报告里面的一组数据,中国民营企业发展报告蓝皮书统计,全国每年出现15万家民营企业,又有10万家“死亡”。有60%的民营企业5年内破产,有85%的民营企业10年内“死亡”,平均寿命只有3.5年,这是一组数据。

好,刚才我们在看这样的一个民营企业,它创建于1982年,到目前为止,已经发展成为中国农业产业的重点龙头企业、中国最大的饲料生产企业、中国最大的农牧企业之一,拥有中国最大的农牧产业集群,是中国农牧企业的领军人物。大家都已经知道这个企业就是咱们的新希望集团。这两种现象的对比是如此之强烈,这也显示出我们新希望集团在27年的企业发展过程当中,是多么地成功!所以我想第一个问题请教新希望集团的掌门人刘永好董事长,企业成功的发展除了改革开放的大环境,还有本身的巨大的市场空间,还有政府的支持,加上企业自身的拼搏。您觉得在管理上你最成功的要素是什么?

刘永好:其实管理有普遍性,每个企业都有自己的管理措施。我觉得一开始都是什么都自己做,但是逐步要发展。现在我们更多地强调按规则、制度去做,要规范、阳光、正向。另外,我们要向优秀的企业学习,向国际企业学习。我觉得在我们这个时候要管控风险,这是最重要的,怎么样来做风险管控,这是第一。第二,就是人才培养,这是关系企业发展的重要因素。第三,我们的激励机制和约束机制是不是健全?这是重要的。

马銞辉:谢谢刘董事长,刚才你的报告里面也提到了加减法的问题,其实我们很多企业,包括已经破亡的企业,他们已经知道,但是为什么你来做就成功了呢?你做的过程中曾经碰到什么困难?你又如何解决的呢?

刘永好:其实做加法容易,不断投资和发展,你往往投资越多,你管理越多,你越有能耐,你权利越大。这样好不好呢?粗放期是好的。越勤奋,越能干。但是随着企业逐步壮大之后,你发现一个人管不过来的时候,必须要有更多的人来管理,你必须要有制度。给更多人授权,并且制定一些制度,以此来激励员工,这样会管得最好,这是一个渐变的过程。实际上企业有一定规模之后,从制度上入手,从人才上入手,所以董事长要规避一手遮天。在管理中,要让更多人敢说话,敢承担,这样企业才能发展。

马銞辉:谢谢刘董事长。陆教授,你作为咱们管理学院管理的专家,其实我刚才特别注意,在你的演讲里面有一个“均值回归”现象,其实一方面我们希望希望集团会发展得越来越好。那你觉得我们新希望集团未来会存在“均值回归”的现象吗?谢谢。

陆正飞:“均值回归”是从大量统计报告上来讲,存在三十年河东,三十年河西的现象。大家知道,统计规律不一定会落到一个具体企业的头上,所以我们一个成功的企业,常青树式的企业,他需要做出比别的企业更多的努力,去避免这种事情的发生。听了刚才刘总的演讲,我有信心,新希望集团在可预见的将来不太可能会出现反转现象,而是一路上升。

为什么可预见的将来呢我相信新希望集团会一路上升呢?因为大家刚才听了刘总的演讲,你会发现他这个企业是在做事业,而不是简单地赚钱。我们总结历史的发展规律,会发现任何组织如果你在做事业,你就有生命力。如果只是想赚钱,就没有生命力。无论是营利性组织还是非营利性组织,都是这样的。听了刘董事长的演讲,我深深地感受到他在做事业。比如说06年开始用中英文两个版本公开发布社会责任报告,这种做法在中国所有类型的企业里面都是极其少见的。所以,我相信这样一种有责任感、又在做事业、为了农民的生存和利益着想的现代企业,它一定是有新的希望的。

马銞辉: 下面我想问徐总,在08年的中国管理模式奖的遴选活动中,我们有八家理事单位,但是今天在现场你是唯一的理事单位,也是理事成员。我们新希望集团去年获得了中国管理模式杰出奖的战略决策奖。其实我特别想了解一下,当年所有的理事为什么对新希望集团的决策那么青睐?为什么大家那么高的投票都选择了新希望的管理模式?它和其他的决策管理模式相比,它的最大的价值和优势体现在哪里?

徐少春:先纠正一下,其实北大光华管理学院也是理事单位,去年陆教授也参与了杰出奖的遴选。很多专家对新希望非常好奇,为什么27年来一直屹立不倒?这27年来一直蒸蒸日上,这是我们专家很感兴趣的事情,大家都去探索新希望集团的奥秘。但是我看到新希望非常重要的原因就是刘董事长建立了一个非常高的道德标准,其实在这样商业环境下要坚持一个非常高的道德标准是非常难的。去年发生三聚氰胺事件,很多企业倒下了,但是我们新希望的乳制品经历了考验。新希望坚持非常高的道德标准,这给大家留下了很深的印象,这也是新希望让我们大家非常尊敬的地方。

马銞辉:谢谢徐总。其实说到三聚氰胺,我们每个人都会体会。我是今年从深圳调到西部工作的。我来的第一天,购买家具和日常用品的时候,我没有忘记买一样东西,就是奥特蓝牛奶,因为在深圳我买不到,但是到成都我能买到,谢谢刘总。

由于时间的关系,其实我想请刘总再回答我一个问题,大家都比较清楚,你是善于把一些复杂的道理和比较深的哲理,通过打比喻的方式给我们展现出来。其实我们现在很多企业都关注一个事情,那就是当前的经济环境,你能不能打一个比方,形容一下目前的经济环境是什么样子的?

刘永好:我一直想,我是养猪的,因为猪的关系,我打这样一个比方。

07年猪的价格高,当时猪肉是18块钱一斤,很多人都很疯狂,都去养猪了。07年,股市、方式、什么都高,GDP高,通胀也高。

08年的时候有地震,又是雪灾,又是奥运,又是金融风暴。有人说这时候企业日子特别难做,我们养猪也出现困难。但是这时候发现一头猪在震后30多个小时还活着,这就是猪坚强。

现在猪肉价格越来越低,已经是8块钱一斤了,于是我们又出现了猪恐慌。最近国家重视猪肉价格,猪肉价格又上涨了,这时候又出现了猪希望。从猪疯狂 到猪坚强,猪恐慌,猪希望,其实就是这两三年。实际上我们再看看我们中国的经济,跟这个恰好是一样的,07年的中国的CPI上涨,钢铁、水泥、股市、方式都上涨,大家都疯狂了,投资了。

08年由于种种原因,什么都跌,这时候大家都坚强地熬着。

到08年下半年,经济还没有复苏,股市跌到低点,房子到低点,大家出现恐慌,而这个时候,股市回升,房子回升,又出现新的希望。所以我们从猪经济来看,我们的中国经济有一点像“猪经济”,我觉得是这样的。

现在出现了新的曙光,我们杨主任怎么考虑下一步怎么规范、科学养猪,要做成产业链。而我们做经济也在考虑,新经济形势下我们怎么发展,而不是盲目重复以前的做法,我觉得从猪经济看中国经济,我觉得有很多参考意义,或者是重叠的。

马銞辉:陆教授,你觉得刘总刚才的比喻,你评价一下。

陆正飞:我总体上很同意他的观点,刚才他说这可能是一种巧合,实际上我认为这不完全是巧合,就是一种内在的规律。因为实际上猪肉的价格跟社会经济发展当中的很多因素都是联系在一起的。

实际上猪肉价格的波动会有一个比较长的滞后现象。而我们经济生活当中也有类似的一些情况,就是说你看房地产这一块,北京、上海这些大城市,最近一两年的房地产价格变化,也有滞后性。最近地价涨了,房价也在涨,因为大家预期未来还要涨。但是实际上呢,等到今年年底、明年年初的时候,也是最近两三个月,这些开发商拿的地都变成产品的时候,供求关系可能会发生相反的转变。所以房价由于供求关系的倒转,有可能出现一个反向的变化。所以其实任何经济现象的变化,似乎在意料之外,但其实是在情理之中的。

马銞辉:谢谢陆教授,其实我刚才为什么要问这个问题呢?因为我想在最后请两位企业家和教授,用一句话为我们在座的企业和社会上所有的企业,在当前的这种经济环境下给他们一些建议和忠告。

刘永好:我感觉到我们养猪业有希望,新希望,我相信新的格局下我们的企业家们一定要有信心。

马銞辉:谢谢刘总。

陆正飞:一个企业只要为社会着想,为消费者着想,踏踏实实地做你觉得应该做的事业,赚钱是自然的结果。

马銞辉:谢谢陆教授。徐总。

徐少春:坚持最高的道德标准,脚踏实地的把管理做好,我觉得中国企业就一定持续保持希望。

马銞辉:谢谢徐总。了。今天两位企业家和教授给了我们企业管理方面很多的启发,让我们以热烈掌声再次感谢大家,谢谢。

周勇:刚才几位专家给我们带来了一场丰盛的思想盛宴。中国经济之所以在过去三十年能够发展壮大,很大程度上与这一批优秀的企业家以及他们创新的中国管理模式有关。事实证明,中国管理模式是存在的,并且仍在不断演化。中华民族要实现大的复兴,软实力一定要强大,中国管理模式是软实力的重要组成部分。
让我们一起努力,让中国管理模式在全球崛起。

 

责编:张赛静
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