战略篇:价值创新,高增长的新战

  作者:AMT咨询
2009/8/12 14:53:12

曾有人问,为什么有的公司能够实现持续的高增长,而其他公司则不能?其实,业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配,这种思想就是在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是,高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反,它们会通过利用? “价值创新”这样一种战略逻辑,让竞争对手变得无关紧要。

“主编”语录:

   —— 改革是要冒风险的,但又总是值得的。

   —— 改革只是方法,发展才是目的。

   —— 真正发展一份事业,真正成就一个企业。

传统战略逻辑和价值创新逻辑在战略的基本层面上有所不同。许多公司认为自己所处行业的条件是既定的,并据此制定相应的战略;但是主张价值创新的企业则会寻求价值上的重大飞跃,这也是当初我们在饱受争议的情况下仍然做出改制决定的重要原因。

许多组织的战略思维被竞争对手牵着鼻子走,而价值创新者则不把竞 争对手当做比较基准。价值创新者不关注客户之间的差别,而是从客户所 看重的一些东西中寻找共同点。许多公司根据自己的现有资产和能力去看待商机,它们会问自己:“以我们现在的条件,我们所能做的最好的事情是什么?”与此相反,价值创新者会这样问自己:“如果我们一切重新开始,情况会怎样?”传统的竞争发生在明确的界限之内,但价值创新者常常跨越这些界限,去创造一些新的价值曲线。记得有一家法国知名酒店曾要求管理者把自己所熟知的所有的行业现有规则、做法和传统抛在脑后,并回答这样一个问题:如果从头开始,他们会如何做?他们找出了所有经济 认为,经济型酒店在其他方面的服务也超过了 型酒店顾客的共同需求:花不多的钱,睡一夜 客户的需求,因此创设了比许多星级酒店提供 好觉。于是,这家酒店提出了一种关于酒店的 的服务少的多的运营模式,比如,只有在登记 新概念。首先,摒弃了诸如“高档的餐厅”和 入住和退房的高峰时段前台接待人员才值班; “迷人的大堂?”等标准的酒店特色。尽管这样 而在其他时段,顾客只能使用自动柜员机。另 做可能会失去一部分顾客,但对绝大多数客户 外酒店的客房都不大,只配备了一张床和最低 来说,少了这些特色也无所谓。另外,他们也 限度的必需品,没有文具、书桌或装饰品。房间里不设壁橱和衣柜,而是在房间一角放了几层架子和一根挂衣杆。房间有一家工厂制造的模块所组成,这种方法带来了生产上的规模效益以及良好的隔音效果,同时,也便于控制质量。该酒店的价值创新赢得了顾客的回报,他们不但争取到了法国经济型酒店 的大批顾客,而且扩展了市场规模。这样的成功例子还有很多。

编辑手记:

  图书发行市场背景

  2003年以来,国内图书发行领域的新闻不断。2003年上半年,国家新闻出版总署颁布了《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》,允许外国投资者在中国市场从事图书、报纸和杂志的零售业务,并于5月1日开始实施。2003年9月1日,新闻出版总署开始实施新的《出版物市场管理规定》,它标志着具备条件的民营发行企业经过批准,将可获得出版物总发行权。按照中国加入WTO的承诺规定,中国必须在2004年内实现图书市场的全面开放,从2004年12月起中国(大陆)陆续对外资开放了全国各地所有图书零售市场。这些政策的连续出台,打破了图书发行行业多年的垄断局面。而随着信息技术的突飞猛进,消费者获取信息的途径与方式也日趋多样化,传统纸媒图书受到巨 大冲击。国民阅读率的持续降低、新介质出版物的涌现以及新兴渠道的竞争,使传统的中国图书发行市场的竞争进入到一个白热化的新阶段。图书发行行业不可避免的走入了微利时代,在图书的分销领域,盈利的空间将会变得越来越稀薄,而竞争会变得越来越激烈。

  我国的图书发行行业,有一个巨无霸是新华书店。新华书店之所以能成为巨无霸,是因为在国内的图书发行市场,只有它同时拥有两项权利:一是图书总发行权,二是教材经营权。但是,新华书店多年靠吃政策饭的这种垄断正逐渐被打破,图书发行行业正处于一个动荡的时期。未来的中国图书发行市场谁主沉浮?答案只有一个:“适者生存”。从趋势上来说,将来的图书发行应该是国内发行集团,民营企业和国外巨头三足鼎立。而从产品行销方式的角度来看,将来的图书发行将是纸媒图书传统渠道销售、网络销售以及电子出版物直销三分天下。

  ——摘自《AMT图书发行连锁经营研究》AMT研究院图书行业研究小组

大师观点:

  战略与社会:竞争优势与企业社会责任的联系

  迈克尔 · 波特

  如今,在政府、媒体和社会活动人士的压力下,企业社会责任已成了各企业领导者义不容辞的重要任务。但是,许多企业的所谓社会责任活动,仅仅是在做一些表面文章。事实上,我们很少看到企业的社会责任活动存在系统性,更不用说有一个战略性框架了。

  其实,没有一个企业会有足够的能力和资源来解决所有的社会问题,它们必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。而选取标准的关键不是看某项事业是否崇高,而是看能否有机会创造出共享价值——既有益于社会,也有利于企业。

  我把影响企业的社会问题分为三类:第一类是普通社会问题,这些问题虽然对社会有重要意义,但是既不受企业运营的明显影响,也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题,这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题,这些存在于企业外部运营环境中的问题会对企业竞争驱动力造成巨大影响。

  而企业社会责任也可以分为两类,一类是反应型的,另一类是战略型的。反应型企业社会责任仅指企业做好自己的本分。而战略型社会责任,则是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会,它包括价值链上的创新(如丰田推出油电混合动力车普锐斯)和竞争环境的投资。另外,企业还应在自己的核心价值主张中考虑社会利益,使社会影响成为企业战略的一个组成部分。

  只有通过战略性地承担社会责任,企业才能对社会施以最大的积极影响,同时收获最丰厚的商业利益。企业承担社会责任不仅仅是要避免做出危害社会的事,也不应该只包括向当地慈善机构捐款、为救灾工作出力,或者救济社会穷困人口。诚然,这些贡献都非常有价值,但企业社会责任中最重要的任务,就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值,从而促进经济和社会的共同发展。

在许多行业,价值创新者在多年内都不会遇到真正的挑战,但在另一些行业,竞争对手很快就会冒出来。最终,价值创新者的增长和利润必定会受到冲击。价值创新者要避免落入传统战略逻辑的陷阱,即不要卷入以击败对手为目的的一场竞争,而是应该不断地进行价值创新。尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势,但最终往往能赢得最大的竞争。

有人形容四川新华发行集团的改革是一年一个改,年年不同样。更有人称赞四川新华发行集团从国有文化事业单位转企、改制为准备上市的股份制公司,跨越了几大步,用短短两 年时间走完了国有企业十多年的改革之路,企 业获得了惊人的发展,新中国文化产业体制改革上的一个典范。还有员工说,以为转制分流后,至少可以歇一段时间了,没想到又要成立股份公司再“折腾”一次。这一次“折腾”,员工们同样面临选择,是到股份公司冒一定的市场风险呢还是留在集团过相对平稳的小日子?而且他们不知道的是,这是不是他们职业 生涯的最后一次选择。话语间虽然有几分无奈,但他们也承认,不进行这样的改革不行,不进行这样的选择不行。企业和各人都得顺应大势,学会在演进和巨变中成长。

责编:张赛静
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