吴博士视点:信息化是“二把手”工程(AMT 吴联银)

  作者:吴联银
2004/6/4 15:19:49
一次和一位国有大企业的老总聊天,谈到ERP是“一把手工程”的问题,这位老总苦笑着说:“现在的‘一把手工程’太多了!质量控制‘一把手’、安全生产‘一把手’、减员增效‘一把手’、环境保护‘一把手’、计划生育

一次和一位国有大企业的老总聊天,谈到ERP是“一把手工程”的问题,这位老总苦笑着说:“现在的‘一把手工程’太多了!质量控制‘一把手’、安全生产‘一把手’、减员增效‘一把手’、环境保护‘一把手’、计划生育 ‘一把手’。现在ERP也是‘一把手’,‘一把手’实在太忙了!”

这引发了笔者的思考:ERP,扩而言之,信息化为什么是“一把手工程”,它真的是“一把手工程”吗?

为什么都说信息化是“一把手工程”?

信息化是“一把手工程”的说法,何时兴起?可能已经无从考证了,恐怕最早是由ERP供应商提出来的,尔后迅速得到了企业信息部门的认同,并竭力游说企业高层,进而在社会上流行开来,而且似乎已经达成了惊人的“共识”。

当ERP这个舶来品引入中国的时候,刚开始的高失败率是超出很多人的想象的,于是人们开始寻找深层次的原因:管理有漏洞、流程不规范、人员素质不高、推动不力等等都被“挖”了出来。而这些原因归根到底是:“人”的问题远远大于“技术”的问题,于是人们意识到ERP实施不仅仅是个技术问题,更是一个管理问题,是一种管理理念、是一种经营思想。管理的问题当然需要由管理者来解决,结合中国的国情,很自然的会把问题推倒企业最高的管理者——“一把手”面前,于是“一把手工程”的说法就很自然形成了。

供应商乐于“一把手工程”的说法,因为“一把手”的拍板,使他们找到了明确的决策者,期待因此加快签单速度;实施商乐于“一把手工程”的说法,因为“一把手”的决策,会使悬而未决的问题得到确认,期待因此加快实施速度;信息部门乐于“一把手工程”的说法,因为“一把手”的参与,会使业务部门的协调更顺畅,期待因此加快推广速度。而“一把手”们自己呢,可能并没有弄清这个“一把手工程”和其他“一把手工程”的区别,依然习惯于开会讲讲话,平时听听汇报,反正“一把手”什么都要管,信息化自然也是逃不过去的了。所以从这个意义上,与其说“一把手”是决心挂帅,倒不如说是被 “架”上这个“信息化工程”的。


归纳起来,信息化是“一把手工程”的理由大致有以下三点:
1 信息化失败的风险较大,“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持,降低风险,万一失败了,责任也自然由“一把手”来承担了;
2 信息化项目往往与管理改革、流程重组以及权利再分配等紧密相关,关系复杂,任务艰巨,需要各方面的协调,需要“一把手”的决策和推动才能顺利进行;
3 “一把手”也是信息系统的直接用户之一,有自己的具体需求,而且是“至关重要”(往往不是从功能而是从重要性考虑)的需求,需要“一把手”参与才能深刻领会其意图。


可以看出,这三点理由从重要程度是依次降低的。

信息化“一把手工程”的提法存在哪些问题?

现在都说信息化是“一把手工程”,但往往都是停留在“一把手”重视、支持和参与的层面,很少有说得清楚“一把手”要怎么领导信息化,该做什么。所以,除了让“一把手”亲自挂帅,担任项目总监,出席会议讲话,报告签字确认以外似乎也不知道该干什么了,总不能让“一把手”天天和项目组一起讨论业务需求、功能设置和用户培训吧。

我们先分析一下,信息化是“一把手工程”的理由:

1 因为信息化风险大,所以需要“一把手”重视和支持。这本身没有错,但重视和支持和让“一把手”成为项目成员不是一回事,老总重视和支持的项目就需要事必躬亲本身是不现实的。而且“一把手工程”的一个直接的负面影响是使项目失去明确的责任人,反正有“一把手”顶着,使项目的责任反而变得不明确了。事实上,重视和支持只是一种决心、态度以及充分的授权,而并不是事无巨细的参与。

2 因为信息化很复杂,所以需要“一把手”决策和推动。信息化的确伴随着较大的管理变革,但或许我们本身夸大了信息化导致管理变革的范围和力度,如果真的是非常剧烈的变革,这也并非信息化所能解决的问题。事实上,在信息化过程中,需要“一把手”决策的问题是很高层次的,并不多,“一把手”需要给出的是原则和指导意见,而不是具体的操作层面的东西。

3 因为“一把手”是信息化的重要用户,所以需要“一把手”亲自参与。这个理由成立的可能性就更小了。“一把手”或许是信息化的重要用户,但却不是关键用户。而且其需求是高层次的,信息化只能起到支撑的作用,其很多需求并非信息化本身所能满足的。

我们说信息化是一项工程,而且这项工程是由一个一个的项目构成的,PDM、ERP、CRM等都是一个个的项目。而项目最明显的特征就是有明确的时间限制,它需要在既定的时间里,按质量要求,在允许的成本投入下完成相应的工作,即通常所说的项目范围。作为项目组成员就需要保证时间和精力的投入,而我们往往会发现“一把手”事务缠身,在“一把手工程”中由于“一把手”时间安排上,耽误项目进度的教训实在不胜枚举。

在参加了很多企业信息化的实施后,总结正反两方面的经验,我个人认为,信息化是“一把手工程”的提法本身就是不合适的,没有可操作性。主要有以下三点原因:

1 信息化的实施往往是通过一个个项目来运作的,项目需要明确的责任人,让“一把手”担任这样的责任人是不合适的,这反而会使项目变得没有责任主体;

2 在信息化项目中,有大量的实际业务问题需要解决,这些问题并非“一把手”才能决定的,而需要“一把手”决策的问题只是极少数的,“一把手”只需要给定原则和关键问题的决策,而非一定要亲自在项目中起主导作用;

3 在信息化进程中,“一把手”的重视和支持体现为一种决心、态度和充分的授权,而不是具体事务的处理。

基于以上理由,我认为信息化不应该是“一把手工程”,而应该是“二把手工程”。

如何理解信息化是“二把手工程”?

正如上文所说,在信息化项目中,“一把手”的最重要的作用在于对信息化的决心、态度和充分的授权。那么授权给谁呢?授权给“二把手”!这里的“二把手”并非一定是行政上的“二把手”,而是在企业中主管企业业务运作的并且有较高权威的副总级人物,可能是常务副总裁,也可能是主管某方面业务的副总裁,或者财务总监这样的企业高层领导。这样的“二把手”需要在企业有很高的权威、精通企业的业务运作、对管理信息化有较为深刻的理解,并且具有很强的组织协调能力,这样的“二把手”就应该是项目的直接责任人。

在信息化项目中,项目组织结构是非常重要的,在笔者参加的一个大企业集团的ERP建设项目中,组织结构非常庞大,包括:ERP领导组、ERP专家组、ERP实施组、ERP推进组。几乎包括了企业的所有中高层领导,这样复杂的项目组织很难界定各自的责任,是没有效率的,内耗非常严重,最后不得不作出调整和精简。ERP是企业的一件大事,是需要全员动员,全员支持的,但也不是人人都要进入项目组的。在“一把手工程”的鼓动下,这种“左”的倾向现在越来越明显。多就是无,我们切不可从一个极端走向另一个极端!信息化项目具有明显的层次性和阶段性,需要周密的安排各个层次参与的人员和阶段性的投入,而不是一场轰轰烈烈的运动。
 
以上是笔者认为信息化项目较为理想的组织结构,一般而言,整个组织不要超过5层,否则会变得很没有效率。对于规模较大的企业或项目,由“二把手”担任项目总监,在项目中需要保证50%以上的时间投入;对于规模很大的企业或项目,可以考虑设立项目委员会,但项目总监是委员会成员;对于规模小的企业或项目,可直接担任项目经理,或兼任项目总监,或不设项目总监,或项目总监由“一把手”担任,但不管如何,这个“二把手”都是项目的直接负责人,如果担任项目经理需要保证80%以上的时间,甚至是全职投入。

在小企业,业务组的负责人最好直接由部门经理担任。而对于大企业,可以设业务组副组长,同样由部门精通业务的“二把手”担任,以保证其有充足的时间投入。

信息化是“二把手工程”,并不意味着与“一把手”无关,“一把手”依然重要,他需要表示一种决心和态度,充分授权给“二把手”,并为“二把手”创造良好的项目保证条件,比如资金和人员的保障等等。

在国家信息化测评中心进行的企业信息化500强评选中,“杰出信息化主管奖”多为企业的副总一级干部,也就是企业的“二把手”,这充分说明“二把手”在信息化建设中的主导作用。

总结其经验,最重要的有两点:

1 合理界定信息化项目的目标和范围,那种把信息化作用过分夸大,甚至于神话,把所以企业问题寄希望信息化来解决是不现实和有害的,我们现在要给信息化“减负”了。
2 信息化项目是在企业在“一把手” 的充分授权下,在“二把手”的直接领导下确保成功的。

信息化不是“一把手工程”,而是“二把手工程”,是该转变这种观念的时候了!

责编:吴联银
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吴联银先生,工学博士,致力于企业管理和信息化方面的策略、技术、应用方面的培训、咨询和研究工作,在CRM、ERP、流程管理、项目管理等领域内具有非常丰富的咨询经验,曾经为国内外的几十家企业作过咨询及培训服务。作为特约撰稿人,多篇文章在《互联网周刊》等知名杂志上发表,并在《AMT前沿论丛》开设了“吴博士视点”专栏。在管理信息化领域积累了丰富的实践经验,曾成功领导、参与为多家知名企业提供企业管理及信息化的建议,如光明乳业、上海日立、中联重工、北京朝华科技等,同时还曾为多家企业提供高级培训。 主要培训领域:CRM、流程管理、IT项目管理
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