会员嘉宾-微利时代差异化的关键——谈IT产业分销渠道的管理(By 郑正中)

  作者:郑正中
2003/10/8 13:53:38

微利时代差异化的关键——谈IT产业分销渠道的管理

 

By 郑正中

 

慢慢走出冬天,缓慢复苏的IT产业,在迎接无数机遇的同时,更面临着前所未有的严峻挑战。各大品牌竞相吞噬着中国市场这块巨大的蛋糕,在竞争空前激烈的微利时代,怎样能在众多品牌中脱颖而出,在艰难生存的同时不断谋求新的发展,成为大家关注的问题。要战胜对手首先要了解市场,了解自己、了解竞争对手,才能做到全方位考虑,选择最适合自己的经营模式与渠道模式。

 

随着IT产品科技含金量的不断降低,进入这个市场的门槛开始降低,大量厂商的涌入导致竞争日益激烈,终端市场价格的不断下滑,使得利润空间受到打压,为了减少销售渠道的中间环节,渠道扁平化已成为发展的必然趋势,产品功能同质化明显,对消费者的购买选择的影响渐渐弱化,品牌与增值服务的影响力加大,庞大的分销渠道的建立与维护耗费大量的人力财力,企业不堪重负,难于及时了解市场状况,对市场需求作出快速反应,很难准确掌握分销链上的库存状况.

 

企业想要在如此激烈的竞争下生存,就要寻找差异化,建立与其他竞争对手的区隔,并不断扩大差异,使之成为别人难于模仿的企业核心竞争力。企业核心竞争力主要体现在以下几个方面:

u        产品:利用始终领先于竞争对手的产品,与其产生市场区隔

随着社会分工越来越细,IT产品的核心技术已不再是生产的主要障碍,原先的高科技产品逐渐作为日常消费品走入寻常百姓的生活,所以很难在产品功能上体现差距。

以产品为核心竞争力的企业:IntelMicrosoft

u        品牌:借助突出的品牌优势,快速抢占市场份额

很多的世界著名品牌已在人们的脑海里根深蒂固,成为品质与服务的保证,所以很难在短时间内通过品牌推广,取得立竿见影的品牌效益,只有经过长时间的品牌经营,才能取得一定的效果。

以品牌为核心竞争力的企业:SONYSAMSUNG

u        渠道:通过不断精更,深耕的销售渠道,增加销售机会

国内IT产品市场虽然直销的比率逐年增长,但间接销售还是占据着九成以上的绝对优势。不断的精耕,深耕渠道,可以加强对市场的掌握力度,但需要投入大量的资源,中国幅员辽阔,在企业资源有限或者高速发展的初创时期,还是用传统的代理分销模式,比较容易扩张。只有很具实力的企业,才能把自己的销售触角延伸到中国大陆的每一个角落。销售渠道扁平化已成为不可逆转的趋势。

以渠道为核心竞争力的企业:海尔

u        管理:不断追求低廉的渠道运营成本和快速的渠道反应速度

IT产品市场价格已充分透明,生产厂商的规模与生产能力又决定了其产品的生产成本不可能无限降低,所以在分销环节中的渠道成本与反应速度就决定了产品市场竞争力。渠道运营成本的降低,渠道反应速度的加快都可以通过加强渠道管理来实现。所以大多数IT厂商在资源有限且产品、品牌和渠道都很难占据绝对优势的情况下,通过分销渠道e化,不断加强渠道管理,以低廉的渠道运营成本和对市场的快速反应速度作为企业的核心竞争力。

以反应速度为核心竞争力的企业:明基

 

 

日益激烈的竞争,使IT分销渠道的利润微薄;而随着多样化产品、服务的不断推出,消费者对商家也提出了新的要求。谁能以最低的成本、最快的速度满足消费者不断变化的需求,成为决定其市场份额的关键。采用什么样的渠道和方式将自己的产品送到消费者的手中,成为IT产品生产厂商不断探讨的问题。一方面,很多大企业在铺建营销渠道方面的投入可谓不惜血本,在全国各地广设分销机构,恨不能将销售的触角延伸到每个角落;另一方面,综合性的分销渠道商,凭借专业化的规模经营和雄厚的资本,正在成为分销渠道的重要力量。WTO后分销领域的开放时间步步逼近,拥有雄厚资金和先进管理经验的境外渠道运营商也早对这块市场虎视眈眈,更使处于困境中的IT分销企业腹背受敌,渠道扁平化已成为大势所趋,中国IT渠道正面临痛苦的转型。

随着分销链不断缩短,分销层次的不断减少,企业要面对的直接出货的客户的数量也越来越多,为了覆盖足够大的销售区域,就要不断扩充据点,将自己的销售触角延伸到每一个角落,随之而来的难题就会让企业大伤脑筋:如何及时了解各个据点的销售状况;如何有效控制资金流;如何以快速的物流配合销售;如何有效控制全国的库存,使之合理分配;如何在最短时间满足客户的购买需求;如何将企业渠道政策及时传达到每个据点,且保证有效执行。这些在以往难以解决的难题,随着IT技术的不断发展,已经可以得到很好的解决。Internet技术的广泛应用,企业应用软件的不断发展,都为这些难题提供了答案。通过对企业整个分销供应链进行e化,充分协同采购、销售、财务等各个环节的作业,简化作业流程,提升整个供应链的反应速度。

提高分销供应链反应速度主要包含两层含义:第一、加速订单反应速度,即尽量压缩从客户下单到将货物准确送达的时间;第二、提高维修反应速度和服务品质。

 

一、提高订单反应速度

 

从经销商下订单到经销商收到货物的时间大概可以分为两个阶段,第一段时间为订单的业务流程,即从经销商下订单到企业从仓库发货;第二段时间为IT产品的物流配送时间,即IT产品从仓库运送到经销商手中。

 

随着IT分销渠道扁平化,企业管理集中化,企业将面对越来越多的经销商、零售商,他们由于缺乏足够的流动资金周转,所以大都采用多次小批量的采购,每次订货数量、金额很小,但是加大了订货频率,导致企业日常订单的处理量猛增,如何应对订单数量激增的状况,用最短的时间准确的处理每一张订单,成为首要问题。以明基为例,2000年开始,明基大幅削减渠道层次,在全国各地广设分支机构,其分支机构的主要职能为开拓、维护市场以及服务当地经销商,业务与资金由总部集中管理,从2000年到2002年,明基在中国大陆的经销商从535个猛增到1,000个,直接出货城市从130个增加到300个,年订单数量从28千笔猛增到16万笔,为了适应如此快速的增长,明基中国营销总部开始加速自己的e化进程,首先制造与行销“分家”,营销总部无论从管理到IT建制都开始独立运作,先是放弃了与工厂共同使用的ERP系统,更换了更适合于分销行业的ERP,使订单的处理流程更加简单快速,使原先在ERP中订单的处理时间由几十分钟缩短到几分钟,配合自行开发的EOS(电子订单系统),一改过去电话传真的传统方式,订单的录入分散到销售前端,原先由专人接收传真电话,再将订单录入系统的瓶颈解除了,过去经常发生的遗漏订单的状况也得到了很好的改善。配合电子订单系统内嵌的签核引擎,使订单的签核更加快速准确,各级主管只需要对异常状况进行签核处理,正常状况由系统自动筛选把关,大大减轻了签核工作量。在电子订单系统在全国推行成功之后,明基又构建了eChannel (经销商管理系统)作为与经销商沟通的桥梁,通过eChannel经销商不但可以直接从网上直接下单,申请维修服务,还可以及时了解到明基最新的市场策略和公告,与别人共同分享自己成功的经验与生活的喜悦,通过eChannel明基与经销商的距离更近了。

 

随着订单瓶颈的消失,物流配送又成了急于解决的新问题。为了产生差异性,明基对经销商做出了“全国48小时到货,一级城市2小时到货”的承诺。要做到全国一级城市2小时到货光靠人力谈何容易,必须借助IT的手段,通过运用eLogistics(物流执行管理系统)很快解决了物流平台的补货计划与库存管理、运输车辆的安排、运输过程的追踪等问题,还可以随时了解到每一批货物的在途状况。

 

正因为有了这些应用系统的支持,明基才能够以最快的速度将正确货品及时送到客户手中,并且能够充分了解渠道信息,渠道分销能力有条不紊地不断发展壮大。

 

二、提高维修反应速度和服务品质

 

考虑到IT产品本身的特点以及IT分销渠道日益扁平化的趋势,生产厂家的维修点逐渐在各地广泛分布,造成产品的售后保修、维修状况复杂,维修服务的过程难于管制、监控,维修周期较长,维修服务成本较高,产品品质的市场反馈信息也难于收集分析等一系列的问题。谁能提供快速高质量的维修服务,谁就能在竞争激烈的IT市场赢得更多的客户满意度。

 

可是,如何管理散布在全国各地的维修点,及时掌握维修备品、备件的库存状况,有效控制和缩短维修周期,及时获得产品不良率等重要信息已成为管理者不能不认真面对的问题。在这些问题的处理上,明基运用了成熟的IT手段,通过实施GSR(全球维修服务管理)系统,有效控制了全国所有维修点的日常维修状况和库存状况,所有的维修纪录都及时记录在总部的服务器上,总部可以简便、及时地获得不同产品的TAT(返修周期)、AFR(年不良率)、FFR(月不良率)、产品缺点报告等重要的分析数据指标,为不断提高维修反应速度和服务品质奠定了坚实的基础。

 

大鱼吃小鱼的时代已经结束,随着快鱼吃慢鱼时代的来临,谁能最快发掘出企业的核心竞争力,并且不断的创造差异化,谁就能在竞争日益激烈的市场占据一席之地。

 

 

 

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郑正中先生,拥有美国卡内基美隆大学(Carnegie Mellon University)工业管理博士学位。曾主导过数十个国内外大型供应链管理项目,如台积电、联华电子、神达计算机等,在台湾人称“供应链实施教父”。郑博士曾在台湾东海大学及交通大学担任客座教授,也曾为台湾积体电路主管进行MBA在职进修训练。历任美商亚德尚台湾区总经理、慧盟科技总经理、E2open大中华区技术总监等,现任明基集团逐鹿系统集成副总经理。
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