奥马如何成功推动营销变革?

来源:AMT研究院  
2014/6/17 14:38:13
在新的战略目标的指导下,在新的营销模式的要求下,奥马电器正处于营销变革的关键时期,如何提升营销运营能力成为关键问题。奥马电器决定和AMT合作,借助外力开展营销体系的建设与优化。

本文关键字: 奥马电器 AMT
在此基础上,进一步梳理营销中心总部与分公司的职能分工。管控模式和授权最终被细化到了分权规范手册中,手册明确了具体每个职能事项的负责部门以及所对应的审核层级,从而保证了管控要求的落地以及可操作性。
 
另一方面,奥马电器内销在分支机构治理模式的选择方面也遇到了难题。目前在国内家电行业常见的分支机构管理模式有三种:办事处、子/分公司、合资公司。奥马电器应选择哪种管理模式,才能加强对终端控制能力的同时又不会阻碍业务的发展?
 
通过对标以及不同市场的成熟度分析,我们建议,对应不同类型的市场,可以分别采取不同的发展模式:
 
● 对于跑马圈地型市场,采取办事处的组织形式,以开发空白市场为工作重点。
 
● 对于掌控型市场,采取营销中心的组织形式,以提升存量渠道能力,继续加强空白市场开发为工作重点。
 
● 对于精耕细作型市场,采取分公司的组织形式,以提升终端能力为工作重点。
 
最后,在公司管控体系确定的基础上,我们帮助奥马电器建立了与新营销模式相匹配的组织架构。进一步明确了新架构下每个部门的职能分工,清晰界定了组织边界和职能界面,并制订了岗位说明书,使营销模式转型落到实处。
 
打造高效团队
 
奥马电器内销中心前期通过营销模式调整和机制优化,为营销业务的高速发展迎来了一个崭新的局面,形成了整体和系统的优势。然而,营销能力的提升始终离不开员工能力的提升,企业的高速发展也必然需要完善的人力资源体系保驾护航。
 
奥马电器拥有一支销售能力强大的营销队伍,但是团队规模太小。随着组织规模的扩张,原有人员走向管理岗位,人才造血不足,基层人员能力弱的弊端已经明显体现。同时,营销体系人员成材率低,也是行业普遍存在的问题:
 
业务高速发展的情况下,人力资源问题目前成为奥马电器实现“国内一线品牌”这个三年战略目标的瓶颈,奥马电器必须加快人才体系的建设,打造高效团队。而奥马电器营销体系人才建设的重心是中基层营销管理人员培养:奥马电器未来的发展模式需要一批优秀的经营型省总,同时还要承担起攻占一线市场的重任,他们决定了未来奥马电器发展的高度。另外,由于奥马电器的主要市场是3-4线市场,办事处经理是奥马电器营销体系的中坚力量,他们决定了未来奥马电器市场发展的深度。
 
因此,从长期和短期人才需求考虑,奥马电器继续与AMT合作,开展“内销中心三鹰工程”,建立“飞鹰”、“雄鹰”、“金鹰”的全方位人才培养长效梯队体系。
 
● 飞鹰班(管理培训生培养):从国内一二线高校中选择优秀应届毕业生,用16~18个月时间,使其成长为优秀的办事处经理;
 
● 雄鹰班(营销中心总经理培养):从现有办事处经理中选拔高潜力对象,用6个月的时间,使其成长为可胜任营销中心经理岗位;
 
● 金鹰班(分公司经理培养):从现有营销中心总经理中培养若干名高潜力人员,使其可胜任分公司总经理、总监、部长。
 
针对飞鹰班,我们结合奥马电器实际情况,为其量身定做了为期24个月的工作计划,包括校园招聘、实习培训、市场实践等各个环节的方案,并制定了项目的详细预算。同时AMT的顾问也亲自全程跟踪辅导并参与到了每个环节的实施过程中。
 
与此同步,“雄鹰班”和“金鹰班”的工作也在有条不紊地推进。奥马电器通过有效的推荐和选拔程序,优选高潜力的骨干员工和中基层干部组建“雄鹰班”和“金鹰班”,进行针对性的培训、辅导和学习,强化和提升其经营与管理的能力。培训结束,综合评估学员的能力和业绩提升情况并进行排名,表彰并任命优秀学员承担营销体系的重要岗位。而“飞鹰班”的优秀学员“毕业”后也将优中选优,进入雄鹰班培养,经过2-3年的持续提升与行动式学习,沿着业务专业序列和管理序列的“Y通道”发展路径,成长为不但懂业务还能带团队的干部人才,成为企业的中流砥柱。同时,奥马电器也能藉此机会逐步建立支撑奥马电器内销人才梯队建设、达成销售业绩的可持续体系。
 
最后,为了满足各鹰班成员不同的能力提升要求,奥马电器内销建立了全方位的人才培养体系,采取科学选材、课堂培训、沙盘演练、导师辅导、岗位轮换等成体系的培养手段,多种培训方式相结合,极大缩短了员工能力发育周期,提高了成才率。
 
在与奥马电器将近两年的合作过程中, AMT的顾问既为奥马电器的营销变革设计方案,同时又参与到方案的执行过程中,还作为老师开展全程的知识转移,从理念到行为全面推动企业变革,通过多种手段切实为奥马电器发展带来明确的组织收益。
 
在面临金融危机和行业激励的竞争下,奥马通过内功修炼,营销能力打造,依然取得了“逆势飞扬”。
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责编:李玉琴
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