经销商：想说爱你不容易

经销商是企业的重要资源，可是经销商资源的流失却让有些企业领导伤透了脑筋。维护经销商，防止经销商“跳槽”，对有些企业来说，已成为比开发经销商更重要、更紧迫的任务。因为他们认识到，向现有经销商继续销售所得的收益比花钱去吸引新经销商的收益更高。在开发新经销商的过程中，为了越过经销商设置的“门坎”，需要投入大量时间和金钱，而维护和保持一个老经销商的花费则要低得多。

对于服装行业来说，经销商所起的作用更不可小看。比如大型百货公司、大卖场或者专卖店等等，他们不仅帮助企业卖出产品，更重要的是他们还传递着一种企业品牌的形象和涵义，他们服务的品质、级别和所处档次等等都为企业树立自身品牌形象产生重要的影响。且随着经销商日趋大型化和数量不断减少，每一经销商都显得更加重要。

根据客户关系管理中对于客户的定义，即客户分为外部客户和内部客户；而外部客户就是与组织经营活动相关的所有实体，包括供应商、分销商、零售商、以及其他利益相关者等。因此，我们从客户关系的角度来看待经销商与企业的关系，从客户关系的角度分析经销商“跳槽”的原因主要有：

价格背离：由于竞争者的产品与你的产品品质相差不大，经销商自然会选择低价。

产品背离：经销商可能会转向那些提供高档、优质产品的竞争者。

服务背离：当其他竞争对手针对本公司的经销商实施促销活动时，而本公司没有相应的活动而产生的经销商“跳槽”。

市场背离：指客户因市场的变化而退出某个市场领域。此时，经销商尽管背离了本企业，却并没有转向其他竞争对手，企业与经销商之间的关系还有修复的可能。

技术背离：经销商购买行业外部的企业所提供的产品，也就是购买替代产品。
在以上原因中，除了公司无法控制的大环境外，最根本的一点是，竞争对手比本公司更有效地满足了经销商的需求。防止经销商的背离，最重要的还是提高经销商的忠诚度。

提高经销商忠诚度过程中的重要一点就是关注经销商的流失率，并采取措施有效地降低流失率。在关注经销商流失率时，很重要的一点是注意流失的是哪类经销商：是最好的核心经销商，拥有核心商圈销售网点的经销商，还是一般的经销商或可淘汰的经销商。

建立双赢渠道关系

无论是服装行业还是其他的快速消费品行业建立双赢的渠道关系要遵守以下几项基本准则，如表1所示：

表1：建立双赢渠道关系的基本准则

由表1我们可以看出，要想获得经销商的忠诚，挽留住即将失去的经销商，首先要做的就是要建立起一种平等关系、让经销商感觉到自己受到尊重。另外，要建立起与经销商沟通的机制，经常倾听经销商的心声。首先，营销网络中，承上启下的经销商们能否在理念上、利益上与厂家保持一致，是产品能否决胜的关键。其次，这样做既有利于了解产品在客户中的反馈，又沟通了经销商与厂家的感情，有利于建立长期的渠道关系。

渠道关系：激励为王

那么如何让经销商感觉到自己受到尊重，如何吸引经销商继续为厂家服务呢？

奖励或者说激励是企业成功的法宝。企业应对经销商的成长过程与合作成果做必要的奖励。这不但要从物质上进行奖励，还要从精神予以激励，如旅游或者是给予荣誉称号等。这样一方面可以提高经销商的销售积极性；另一方面使经销商对公司、品牌、产品保持更大信心。对经销商进行奖励时，要注意两个问题：企业是否有能力实施对经销商进行奖励和经销商是否重视本企业的奖励。

从本质上来看，对经销商的激励，无外乎直接激励和间接激励。直接激励指的是通过给与中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而提高实现公司的销售目标。         

间接激励指的是通过帮助中间商获得更好的管理、销售的方法，从而提高销售绩效。

在营销渠道管理实践中，很多公司都能非常熟练地运用直接激励的各种方式，但很少或不会运用间接激励的方法来赢得中间商的合作。事实上，间接激励设计的内容比直接激励重要得多。其做法也是多种多样的，如表2所示。比如，帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际销货数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。帮助经销商进行库存管理对于服装企业维持良好的经销商关系、留住关键经销商起到了至关重要的作用。众所周知，服装行业由于市场需求变化大的原因，产品周期短、经销商如果库存管理做得不好，常会造成存货的大量积压。如果服装行业能够为经销商提供一定的存货管理、库存管理辅助和优惠条件，协助他们做好进货计划、合理调配货源，就可以在一定程度上减轻经销商的分销压力，帮助经销商加速现金流转，赚取更大的利润。

表2：主要的间接激励方式

针对服装行业零售商所提供的间接激励就是帮助零售商进行零售终端管理。这可通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式，在举办促销活动时，做一个漂亮的堆头和割箱陈列来实施。这一点对于卖场性质的经销商有很大的作用。由于卖场内商品种类繁多，卖场对于如何通过合理摆设摊位吸引客户，从而更好的销售服装缺乏经验；如果厂家可以将自身在这方面的专业知识共享出来，派专人协助卖场进行货架摆放、摊位设计和商品陈列，必将带动卖场的商品销售量，为卖场产生更大的利润。

服装企业可以采用的另一种间接激励的方式是帮助经销商管理其经销网来加强经销商的销售管理工作，这一点对于以专卖店销售为主的服装企业，比如说李宁、美特斯邦威等来说非常有效。以专卖店为主要分销方式的服装企业，销售网络往往非常的庞杂。帮助经销商合理管理其经销网，建立网络终端店铺的档案资料，包括店铺地址、电话、联系人、负责人等，并根据网点店铺的销售将他们分成等级，并据此告知经销商对待不同的终端店铺应采用不同的支持方式，从而更好的服务于不同性质的终端店铺，提高经销商的忠诚度。

从形式上来看，厂商对经销商的激励可分为以下几种：

利益的让渡。如反利、回扣等等，鼓励渠道经销商多销售产品。这种做法虽然简单，但容易出问题。首先，很容易影响既定的价格体系。由于渠道之间的竞争可能产生压低价格赚取反利的恶果，因此，若采用反利来弥补自己的价格，压低价格将导致整个价格体系混乱、崩溃；其次，无法控制经销商。经销商间的价格战会因为此种类型的激励而变得很难控制。为此，作为厂商应尽量靠合同之间的约定来控制上述情况的发生，规定好价格的浮动等，尽量不要对市场产生过大的影响。

服务的激励。厂商通过为经销商提供一定的服务来激励经销商的销售行为，促进经销商的业绩增长。比如，经销商没有存货的能力，厂商主动帮助经销商提供存货的仓储，甚至承担存货存储的费用等。再比如，服装企业经常向其经销商提供货款支付上的优惠，允许赊账，在规定天内付款，不同付款期限给与不同折扣等等。这一做法便于加强服装企业下级经销商销售的主动性，同时，促进了整个产业的货物周转率。有利于产业的良性发展。

精神上的激励。此类型的激励措施可以有效避免因经济激励而造成的负面影响。具体的表现形式如，为销售业绩高的经销商免费提供旅游的机会；或者为其提供进修、深造的机会等等。由于不直接提供现金，可以有效防止现金交易的弊端建立合作平台。此类型的措施也被纳入了激励政策之列。常见的做法就是在供应链管理中，整条链条上的企业拧成一条绳，核心企业拉动这个链条。核心企业可能为中游企业，由核心企业来拉动上、下游企业的技术进步和管理变革，促进业务增长。中游企业要使用供应链管理的软件等建立同一个平台来对上下游进行管理、统一化。对于经销商来说，若想提高自己在整个链条中的地位和作用，加强自己身的管理信息化程度和力度，提高系统效率，合理利用资源，就必须进入这个链、加入平台。因此，这也是一种行之有效的激励措施。现在，这一做法在大型的服装企业中已逐渐被认可，并可见很多成功案例。比如在服装业，很多公司规模做大后就走“一条龙”模式，既有面料厂，也有成衣厂。联泰的“供应链城”就是这样的例子。 联泰的供应链城，涵盖了围绕成衣制造的各环节，包括物流、面料开发、产品设计、技术检测、面料与辅料测试以及与全球生产规划、洗水印花及绣花等。从整个供应链的角度来看，联泰的上游是面辅料商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的竞争力在于把两头的资源利用起来，节省了由于客户相隔遥远所耗费的时间和精力。目前，联泰有一半以上的营业额是来自POLO、FR等5家世界知名品牌，这些客户把负责研发的科技人员常住在联泰进行款式的设计和面料的选择，联泰则参与到其中，共同对样品进行不断的改进，以最高的效率达成一致组织生产。

单纯从原料、生产，或是物流配送的任何一个渠道入手，都很难取得降低成本并提高效率的结果，但从整体上综合进行，联泰是个成功的榜样。在整个链条上，其产品的价格并不见得是最低，但却能以一个最合适的性价比，让上中下游的各个环节在最大程度上获得利润。这种方式也不断的吸引更多的经销商和供货商等融入它的供应链体系。

种类“繁多”的奖项

金马奖、金钟奖等为了鼓励参与，奖项的设置越来越多，每次评奖结束后，结果大都是皆大欢喜的局面。企业大可效仿他们的做法，多设置一些奖项，鼓励经销商，维持良好的经销商关系。从经销商的角度来看，奖励的价值是由现金价值、可选择的奖品类别、经销商渴望的价值、奖励方法是否恰当、领取奖励是否方便等因素决定的。那么，一个企业都可以设置哪些奖项给经销商呢？

时间奖励。时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣、与功能奖励配合起来运用。在市场特殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励一般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，一般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。对于服装这种淡旺季明显的商品来说，时间奖励是激励经销商更卖力销售的一个有效工具。在时间奖励下，经销商会最大限度上弥补企业因淡季来临而造成的损失，提高服装销量。

数量品种奖。在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家都要有其特殊的市场设计，以配合个阶段的市场策略，例如，某新服装品牌的建立就需要前期的入市，中期狙击竞争品牌、品种和强化占有率，后期以利润为中心等过程。这些目标必然会对不同时期的经营数量和品种造成影响，左右计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。
价格信誉奖。现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，特别是某一品牌服装可能出现在同一地区不同经销商销售价格不一致的局面，导致各经销商最终丧失获利空间。所以除了打编码、合同约定、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本类奖项设置应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。

合理库存奖。经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和为我所用的作用。

模糊奖励。此奖励主要是为防止经销商知晓折扣低价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削弱了目的性与操作性。

文化奖励。人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其是在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致性上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致。

以上虽然列举了很多激励经销商的方法，但最终要的一点还在于“信”——无信不立，商无信不成。这“信”就是诚信、信用。有些企业在面对经销商的时候总爱夸夸其谈，大鸣大放，言行不一，或虎头蛇尾，不甚了了，这种缺少诚信准则的行为是很难得到经销商的心得。实践守信有恒，就是要解决企业信用问题。企业良好的行为和形象是实现良好供应商关系的可能，也是保持企业良好形象和产品品牌的一个关键，是企业建立双赢渠道关系、留住关键经销商的指导思想。企业对经销商的每个承诺要做到言必行，行必果，在招商上不能空谈，对有能力承诺的事就去承诺，不能做的事不要开空头支票，这是企业在构筑良性持续经销商网络、最终建立永久厂商战略联盟的不可缺少部分。

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