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ERP与第三方咨询

  作者:顾向圣
2007/1/23 10:07:49
本文关键字: 售后探讨

       顾向圣(Peter Koo)先生是国际著名的专业服务机构——德勤(Deloitte Touche Tohmatsu)负责企业风险管理服务的合伙人,主管信息系统流程咨询、风险管理咨询、业务流程重组以及电脑审计与复核评估。顾先生在电子商务和信息系统咨询领域拥有超过11年的丰富经验,涉及银行证券保险和制造等多种行业,同时也是德勤内部金融高科技服务小组的成员之一。2002年,他被中国人民银行聘请为“网上银行发展与监管工作组”的外籍专家顾问。

  策略性错误是项目失败的主因

  通常,人们认为BPR(业务流程重组)是ERP失败的主要原因。其实,问题可能是更深层次的,是企业战略规划的失败,导致的管理制度设计与执行或BPR的失败,并形成一种连锁反应。

  整个连锁过程形成一种策略性、结构性的失败,而不是技术性的。而且,越早期、越宏观的错误,产生的问题越多,与ERP成败关系越紧密。

  很多企业对ERP的认识是局限的,不是全方位的,不是从企业自身管理存在的问题去看,而是从系统软件或者各个部门的角度去看。没有一个ERP系统是普遍适用的。从我们的经验来看,在中国,一个好的ERP大概有20~50%可以配合企业自身的需求,其中能达到50%已经是非常好的了,通常都是25~35%。如果希望达到40~50%的配合度,则要看企业管理层的架构、制度是否合理。所以说上ERP,企业的管理层的架构一定要先定下来、定得好,否则的话实行ERP无异于浪费。

  ERP要和企业的业务结合起来,才能发挥效果。那么,谁去把ERP融入企业?很多公司就派一两个人去做。企业在ERP项目上投入不够,人力不足,推行的时候自然要有问题。推行的时候,不同部门的人的角色定位要明确,不然的话发生内部权利冲突,当然会推不下去。

  有的企业上ERP是为了达到企业的业务扩展目标,但是又没有一个具体的计划。比如,企业有一个3~5年实现国际化的目标,但是如果行动计划都还没有,光靠上ERP怎么就能自动达到这个目地呢?

  这些问题的关键在于企业没有一个明确的目标、清晰的思路,没有建立起配套的制度、体系。在项目发展中,自然会碰到很多的问题,一旦没有相应的策略和应变能力,很有可能就半途而废了。这也就是人们常说的ERP风险大的原因。帮助用户理清思路,制定清晰的战略并督导这些策略的实施,正是咨询服务机构的专长与责任。有效的咨询服务可以帮助企业在推行ERP的过程中既保证方向性又不失灵活性,有效地规避项目实施过程中的风险。

  咨询顾问在系统生命周期中的作为

  在ERP项目实施周期中,咨询顾问的最重要作用在于项目前期的上游咨询(Up-stream Consulting),帮助分析和制定策略。

  通常在ERP项目开始前,咨询顾问先做可行性分析——商务影响分析。比方有一家公司在中国加入WTO后,就制定了自己未来的发展规划:1~3年打开中国市场,3~5年打开亚太市场,5~10年进军全球市场,并希望通过实施ERP帮助达到这个目标。策略定下来后,咨询顾问就从高层去看,企业自身条件离目标还有多远,进行差异分析(Gap Analysis)。企业现状和目标之间还差多少,包括企业的强势(Strength)和弱势(Weakness)、可能存在机会(Opportunity)和潜在的威胁(Treat)等方面的分析,也称为SWOT分析;对ERP项目进行成本收益分析,决定实施一个ERP项目是否值得。

  在决定采用ERP项目之后,对于产品与业务不合的地方,要么进行二次开发,要么就改进企业的流程。到底要改哪个,要有一个清晰的认识。若需要进行企业的业务流程重组(BPR),那么我们就进行公司整体的业务细化(Business Specification)和流程/部门职能细化(Process/functional Specification)。需要考虑企业的现有业务流程、软件产品的功能以及未来的发展来确定各个部门的职能。

  在项目安装阶段,进入了ERP的下游(Down-stream)阶段,在这个过程中,承担主要职责的是软件供应商。他们承担的咨询是指系统实施中的一些操作性的咨询,也称为硬咨询(Hardcore Consulting),这是与咨询服务机构以风险分析和策略为主的软咨询(Softcore Consulting)相对的。IT咨询顾问的业务专长在于下游硬咨询向上游软咨询的扩展,而咨询服务机构则恰恰相反,虽然在中间部分有重叠,但重点不同,相互是不可替代的。

  在下游过程中,咨询顾问也参与进去,主要做项目监督、监控的工作。后期做用户接受度测试(UAT——User Acceptance Test),向客户提供测试报告,以保证项目质量(QA,Quality Assurance)。先进行比较局部的单元模块测试,然后是集成测试,把不同的系统放在一起进行综合测试。如果功能可以的话,我们还要测试系统承载“量”的能力行不行,我们也称之为承受力和容量的测试。比如说企业现在的产量是每年1万,先看系统能不能承受这个产量。企业计划每年都有增长,第二年3万,第三年5万。如果现有系统要用至少三年的话,那么就应该有承受5万产量的能力。那么,系统能不能承受未来产量增长的压力,我们就需要对此进行测试。对ERP质量的保证就基于上述所有测试的顺利完成。

  安装以后,觉得还有什么可以改进和优化的地方,咨询顾问也会对客户进行系统优化建议。在国内,企业对上游部分的咨询的需求比较多,但对后台不太重视,而外资公司比较重视实施后的测试阶段。

  在项目实施过程中,德勤会组织一个专家小组,成员包括软件产品专家、技术专家、行业专家以及BPR专家等。比如要做电信行业,那就会有电信专家的参与。如果我们在本地没有这方面的专家,那么我们就会从德勤总部或分布在全球的分公司调配有关专家,而且这些专家都有多年的项目实践经验。这也就是我们和一些地方性的咨询服务机构的不同之处。

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