中层顶缸，释放员工压力

来源：慧聪网作者：李绘芳

2012/10/22 11:09:43

我们经常把企业的管理者和领导者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。事实上，这种认识不仅概念模糊，而且较为肤浅。一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。

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韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好;而管理者总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。

任务目标不是口号，不能只高喊口号，而不注意任务分解和执行落实。李绘芳老师指出了“真正的执行”48字执行真经：认真第一，聪明第二;结果提前，自我退后;锁定目标，专注重复;决心第一，成败第二;速度第一，完美第二;结果第一，理由第二。就是这48字真经，一箭洞穿执行力。

一个企业要有紧张感，必须首先体现在企业经理层上。同时，必须让下属在其职责范围内也紧张起来，否则，经理忙而下属不忙，往往意味着该做的工作没有做或者是上级替下属干活。这是中层经理在管理上最容易犯的错误：下属不得力或者不上进，进度又不能拖，那就自己干了算了，一次两次可以，常此以往甚至形成则需要反思了。企业用中层经理的待遇把你请来后，你去做下属的事，企业是赔本的，更重要的是中层自己该做的工作可能也没法做了或很难做好，这可能会给企业造成更大的损失。总之，或者把你的下属出来，或者找到更合适的人替换他，你不能总替你的下属做事。

组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。

在企业中中层需要在自己的领域内不断发现问题和改善点，能不能发现问题，能不能将问题与原因清晰地展现出来并在企业内部获得认可和改善支持是中层能否更好地开展工作的要素。企业中要解决的问题很多，需要投入资源的改善点也很多，能否通过你的概念能力将问题清晰化同时争得更多资源投入就变得非常重要。

责编：孙雨露

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