《改变世界的机器》:就产品研发的一些体会

  作者:李华焰
2007/2/22 14:10:35

春节前几天获得了一本电子书:改变世界的机器。就是精益思维一书的前身。春节期间,边玩边看,看到精益生产的产品设计多有感悟和共鸣。

对于任何生产型企业而言,具备独立的、卓越的产品设计能力是一个企业能够长时间利于市场竞争之林的基础和核心能力。不论目前对于外包理论如何的盛行,支持性职能如何转为专业服务,产品的设计能力都是最为核心的竞争力。

作者在书中就通用的GM-10计划和丰田的和弦计划(P119-P126)不同的组织、推进以及结果的比较给出了一个集成产品、虚拟组织设计情况下取得精益成功的基本要素:

1)好的产品设计绝对不是花更多的钱和花更多精干聪明的人员投入。首先重要的就是领导方式对于整个设计团队的巨大作用。领导者的巨大魅力和相关权力使得整个设计具备了核心的方向和价值。本田称之为主查。主查是日本公司内部最为让人羡慕的职位,因为能够领导、协调所有的技艺设计出精湛的产品来,“……掌握着大权……”,文中这么描述对于日本精益领导方式的定义。对于西方大批量生产方式下的团队开发负责人,权力有限,职责是:“……称之为协调员更为恰当……说服团队成员工作……”,如此这样,项目团队的负责人是内部实施项目最为脆弱的职位,“胜利劳而无功,失败有目共睹”。

国内在不断吸取西方,尤其是在吸取美国式管理模式的时候,此方面也依旧存在此问题。我所接触的若干公司也是这种情况,尤其在具有组织变革、ERP信息化服务的项目经理的压力是非常大的。组织给予的职务前景和权力是关键之音。

2)团队工作。这是个AMT以及各大管理领域大为推崇和说烂的一个领域。最为重要的是当团队成员来自于各个职责组织的时候,团队成员仅仅认为自己就是一个工作程序中的一分子,而非团队整体一份子。类似于“我从营销部门额工作成果传递到工程部门的工作成果承接”,团队成员从隶属上是部门那人员,仅仅是参与到设计团队中的一个代表,考核、绩效、晋升都是部门说了算。这样的团队无法实现精益和高效的开发。日本式团队中成员,在项目完称之前,考核直接在主查的控制之下,核心的少数人成为团队的中坚。从书中人数对比来看,这种成本节约和团队的成长是巨大差异的,西方团队平均要900人,而日本仅要485人。

3)信息交流:西方团队成员不愿意直接面对争论的问题,前期做含混不清的承诺,后期问题突然出现,又不得不解决。日本的团队则签署正式契约,所有资源和优先权都是在项目开始获得确认和发现。西方的团队工作的方式,设计过程从一个部门到一个部门的进行传递,而不是保留在团队总部内部,从而导致信息交流的问题,在团队内形成部门墙隅,无法通畅。人数方面,一般来说由于事先要进行大量问题和承诺的签署、评议,日本团队设计前期参与人数最大,而后期人数慢慢减少,相关专项设计逐步退出团队;而西方团队正好相反,接近投产期,人数反而大规模增加,来解决前期应当解决的问题。

精益思想就有一个思路就是发现问题,立刻解决,大批量生产则是事后监控检测,才能发现问题。这方面是类似的。

4)同步开发:无非就是产品多个领域人员,在确定各自的资源和任务阶段之后,能够同步进行生产部分就开始进行作业,而不是等到所有设计完成之后,再进行顺序生产。如此可以大幅度的缩短时间。

以上这几点,写在80年末的时候,属于非常新的思路和认知。到现在15年多过去了,但是,对于国内企业来说,这四个方面仍然是无法实现。就以参与翻译该书的南京汽车情报研究室的南汽,研究了精益制造10多年,最终承认无法实现精益生产。个中原因,不易而论。但是对于这四个方面的总结,每一个都是相互影响和彼此制约的,只有系统的实现人的效率、发展;团队组织的有效形态;畅通、无阻滞偏见的信息交换、以及有效的同步开发跟进,精益的研发才会在时间节约、人员节约、产品质量、市场表现和项目成功上有所实现。

责编:姜玲
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