SCM的协同新模式-协同计划、预测与补货CPFR(三)

  作者:陈兵兵
2009/11/6 11:57:28
随着我国企业管理信息化进程的不断推进,它必将会受到我国企业的青睐,被它们所接收,并为企业增添价值。

本文关键字: SCM 协同 补货

六、CPFR与传统预测补货模式的区别

在传统运行中,供需双方是各自收集自己的数据,各做各的预测和计划,在这些业务过程中基本上是互不相干的;而在CPFR模式中,供需双方首先要确定合作协议,共享商业信息,以此进行预测和制定计划,为了确保预测的可靠性和精确性,还要对例外事件进行识别、判断和处理,最后建立对订单的预测和生成最终的订单。

所有这些业务过程都是由供需双方共同参与,协同进行的,因而提高了预测的准确性、供应链的效率和响应速度,减少了库存、提高了客户满意度,同时也改善了业务伙伴之间的合作关系。它将供应链运作建立在整个链条的价值基础之上,即将供应链上升为价值链的运作。

综上所述,在完成需求管理之后,依据精准的预测和需求管理计划,能够扩展在整个供应链上的整体预测、计划业务与控制能力,与下游的分销商、零售商、自己的门店等进行协同的预测和制定精准补货计划(CPFR),从而实现:

  • 提高预测精准率;
  • 减少牛鞭效应对运营的影响;
  • 在合理可行的项目范围内,收集有质量的销售历史;
    -将销售单位纳入预测流程,产生达成共识的销售计划;
    -最大程度地降低RDC库存水平,同时不出现缺货;
    -使用需求预测和销售计划指导补货;
  • 逐步降低安全库存水平;
    -减少压货;
    -确保尽可能少的缺货;
  • 在对需求可视的前提下,直接管理大客户库存;
  • 在未来,使用预测与补货计划指导生产与采购;
  • 建立一个流程贯穿、连接和支持以上的各个目标;
  • 应用可持续发展的方案,随着IT部对客户销售数据整合工作的展开,方案架构也不会受到影响。

七、 基于CPFR的供应链合作伙伴关系

图三展示了一个基于CPFR的供应链合作伙伴关系。从图中 可以看出,它的关系结构分为三个层次:

图三:基于CPFR的供应链合作伙伴关系

图三:基于CPFR的供应链合作伙伴关系

1.第一层是战略决策层,其主要职责是供需双方领导层的关系管理,包括合作构架的建立、合作联盟目标与战略的制定、企业文化的融通、跨企业业务过程的建立、信息的共享、业务过程与信息系统的集成等;

2.第二层为运作层,其主要职责是CPFR的具体实施和运作,包括制定联合业务计划,建立单一的和共享的需求预测,共同承担风险、平衡合作企业的能力和CPFR绩效评估;

3.第三层为内部管理层,其主要职责是负责企业内部的运作和管理,在零售环节中,主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作和后勤等;在供应环节中,主要包括顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

八、案例

Wal-Mart和Sara Lee的CPFR应用

1. 背景

Wal-Mart一直深信与供应商的密切合作是促使其成功的最重要关键因素之一,而与供应商之间的信息交换,也为它与交易伙伴带来了巨大的效益,促使双方都获得成功。而CPFR对Wal-Mart而言,早在20世纪末就已经开始涉及了,因此Wal-Mart与其供应商深信共享业务信息和协同完成预测和补货计划,将会持续节省整个供应链的成本,增加整体的利润。另外,对Wal-Mart来说,经由预测、补货等信息与供应商协同的方式,有助于把正确的产品品类、数量,在正确的时间放置在正确的地点,因而提升顾客的满意度。

该CPFR项目实施与应用的主要目的是在验证行业的最佳实践应用,以确认VICS所提倡和推荐的CPFR所有业务步骤的必要性,Wal-Mart还将证明在预测上的合作和在例外状况的共同处理,将是供应链减少成本与增加利润的下一波创新潮流。

Sara Lee深信长期的企业合作关系,是构建在客户满意的基础之上,对于CPFR项目的实施与应用,再次证明Sara Lee在策略合作和改进供应链管理的决心与努力。

2. 项目目标

该项目的目标主要有两项:第一,验证VICS组织所提出的CPFR引导中行业运作模式的可行性,以确认其企业流程与技术创新的正确性,并找出错误及不正确的步骤,做为后续修正的参考。第二,透过示范性项目的执行,确认执行阶段的实务性原则与流程的应用方式。

3. 项目范围

合作计划开始于1998年7月,其具体实施范围如下:

  • 建立销售预测;
  • 确认销售预测的例外状况;
  • 合作和解决销售预测的例外状况;

4.投入资源

参与人员来自两家公司的信息系统、销售以及物流等多个部门,包括了起始阶段来自信息系统(多个应用系统发展项目)、预测与补货、物流、营销、供应链和销售等部门的人员。

5. 执行方式

在执行方式上,首先依据VICS的CPFR指引,构建出导入的执行架构,由协同工作阶段开始,进行整个的计划。然后,进行实务层面的分析与规划,清楚划分职责归属,在协议达成后,再改进双方的政策来执行(例如预测的方式)。

6. 困难及挑战

在项目进行中发现,由于事前的协议阶段并不是正式性的,所以在起始阶段,就必须制定出方针策略和处理例外状况的原则。另外,跨组织整合系统,过去的经验一直证明是一项障碍,而在本项目中它对协同却起到了关键性的作用。如促销、补货、生产、产能、预测等非独立性信息,在真正实现共享时出现了一定的难度,跨组织整合系统是一个关键。

7. 项目成果

就整体目标而言,此项目成功的达到了预期的目标,证明VICS所提出的营运架构与信息系统的可行性。在执行目标达成方面,经过努力成功的改进了各项指标。在易伙伴关系方面,也获得了重要的改善与好的成果。由于该项目的实施,伙伴间增加了沟通的频率,特别是在多个部门间建立了沟通的管道,已经开始相互分享策略上的想法。在内部跨部门的协同上,也因项目的进行有显著的改善。整体来说,所获得的成果是真实的价值,而且双方承诺去执行双赢的行动。

在我国,目前还鲜有这种模式的应用,这方面的研究还所见不多,但由于它具有能为企业和供应链创造价值的优越性,随着我国企业管理信息化进程的不断推进,它必将会受到我国企业的青睐,被它们所接收,并为企业增添价值。

责编:张赛静
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发表评论

         看不清,换一个

(已有5条评论)
12F2012/10/7 20:09:29难得聪明 说:

解决方案很好,其中最给力的是第1条,执行好的话效果会很好。
但是你苛刻的条件也会吓跑你的客户,除非战略伙伴之间的协议框架下。

引用回复内容:  

CPFR为什么在实践中难以凑效?
- 浅论EMS与OEM之间的协作关系 -
程晓华
程晓华制造业库存控制技术研究室

CFPR – collaborative fore__casting, planning and replenishment 是指协同预测、计划与补货,协同是指客户与供应商之间的紧密合作。

从概念上讲, CFPR是一个很好的东西,它讲究的是供应链上下游之间相互共享市场、产能、物料供应信息,共同确认需求与供应链的计划,以尽可能满足最终客户需求的前提下,减少整个供应链的库存,消除放大效应。然而实际上,我们发现这往往只是一个理想而已。
为什么呢?
1. 客户只关心他的需求、预测能否被满足,供应商的库存,乃至供应商的供应商的库存与他们“没有”关系;
2. 客户对供应商的交货灵活度不信任。

导致的现象是:
1. 客户对自己预测的准确性不负责任,预测随意性很大;
2. 供应商不相信客户的预测甚至是订单,而进行“二次猜测”- second guess,如同“狼来了”
3. 如果“狼-order真的来了”,供应商可能满足不了客户的需求
4. 供应商越是满足不了客户的需求,客户就越是会夸大预测
5. 供应商的二次猜测就会越不准确,及时交货、库存表现就会越差
6. 最终是“恶性循环” - 不信任,越来越不信任,分手、拉到 …

供应链放大效应关键来自于预测与缓冲库存的层层放大,之所以层层放大关键还是大家相互不信任,沟通困难。而要做到相互信任,必须在相互之间的协议上设立奖惩措施。我们做EMS(电子制造服务)的,如果完全按照客户的预测跑MRP就会变成客户的银行。这就是我们为什么要自己分析PLC(产品生命周期)的原因-预测 VS 实际出货的分析。譬如一段时间内,我们发现客户的实际订单远远小余他们的预测,我们会提出要求客户修改预测,但客户往往不搭理我们,原因是他希望自己的预测高于订单以获取所谓的FLEXIBILITY-交货灵活度,但这样就会导致我们、我们的供应商拥有大量的额外库存,造成巨大的资金压力。

那么应该如何解决这个问题呢?
1. 通过协议让客户感到“痛” - 由于客户预测差异而导致的额外库存,需要客户买单,譬如说协议规定的库存周转率是20,低于20次而产生的余外库位,客户应该承担库存持有成本;或者针对呆滞库存,库龄超过30天的,由客户买回或者付库存持有成本。因为库存行程的根本原因是预测不准确从而导致多买料或者由于少买产生短缺而产生呆滞。客户感到“痛”了,他们也就有可能“认真对待”他们的预测了,或者回过头来问你,“你说应该预测多少?”,这样就有可能促成CPFR的实施。
2. 以业绩数据说话 - 通过不断提高及时交货率来证明给客户看 - 尽管你的预测水平很差,需求波动很大,但我们还是能够满足你的需求,因为我们自己的生产灵活度比较大,我们对供应商的交货灵活度管理的比较好。你做为我们的客户,用不着故意夸大你的预测来获取出货灵活度。我们希望得到你的客户给你的真实的订单,以及你对市场的真实的预测,然后我们来共同探讨到底应该放多少预测来跑MRP,以驱动物料需求。
3. 以原材料供应商“压客户” - 由于你的预测总是比你的实际订单大很多,连我们(EMS)的供应商都不相信我们的预测了,因为根据你的预测跑出来的原材料预测总是“狼来了”但实际上从来没有看见狼来,时间长了,谁还会拿着我们的预测当回事儿呢?原材料供应商也就不会根据预测去准备产能了,更谈不上给你备料了。这样做的结果就是,整个需求与供应链失去了最起码的相互信任,大家都没得做了。
4. 沟通 - 大多数的客户是可以沟通的。








7我顶
11F2012/10/7 20:05:29难得聪明 说:

这个是正解!
CPFR是种管理的理念,关键是企业里要导入这种理念。
就像“客户是上帝,一切为了客户”一样,是个长时间磨合的过程。

引用回复内容:  

CPFR这个东西我跟不同的手机客户搞过,SEMC,RIM,ERICSSON等,有的搞出点成就,有的干脆就不搭理。是个好东西,至少理念上,但实际执行需要与客户、供应商慢慢磨合 - 一点一点理解,一点一点地做。

8我顶
10F2012/10/7 20:03:21难得聪明 说:

这个系统偏重的比较多,CPFR主要还是CRM中的管理方面的比重比较大,系统方面适当的interface就足够了。
说白了,CPFR 是一种对客户的管理提升。

引用回复内容:  

看了上述的评论,但我相补充一点的是:在CPFR中是值的预测并不是那么是值的一般程度的预测,而是在SCM软件系统中的需求管理模块中的预测,与预计其他软件系统中的预测功能给你有天壤之别,方法也大不相同。在SCM软件系统的应用中,需求预测可以是一起计划的基础和源头,

一个企业利用软件系统来管理其价值链业务,首先要做好需求预测,为了了解和掌握好需求,必需有好的软件系统与功能来完成预测,然后根据该预测结果进行需求管理,并制定各种计划。
SCM中的预测决不是简单如ERP那样根据历史数据在找出几种预测模型数据就完成的,它首先要建立DFU(Demand Fore__cast Unit)。 建立DFU要有一定的讲究,要根据各种因素,如行业、产品(产品族、型号、系列等,或是类、大类、小类等)、区域、渠道、客户、等等,不同的情况要据其季节、周期、连续/断续性、PCL时段、品类、趋势、性质、BOM、AR、SKU、属性、数量级等和它们的组合,以及不同时段、维度、层次来进行。
然后,要选用预测的方法与模型,常见的SCM软件有自动帮助预测人员进行“分类”和“挑最好的”的功能,专用可以帮助企业选好模型与方法。

在SCM中要想做好预测,还要考数据的处理(数据的修正与剔除)、层次的归递、基准预测、分解与聚合预测、净预测、一致的预测、等等,还要对预测的过程与误差进行监控,判别例外值和有效消除这些例外,修正预测产生不同的预测版本等。此外,还要考虑经济、市场、竞争对手、等等有些因素,直至到预测结果满足设定值才发布预测。
只有这样,才能获得精准的需求预测,由该预测为基础,制定一系列的业务计划。
因此,这样的预测没有好的软件系统是做不出来的,例如用ERP系统等一般的软件是无法实现的、也做不出争取的预测的。故对上述的评论非常理解,CPFR的基础是协同与预测,而协同则是帮助做好预测和计划、以及计划的执行的。只有在有效协同的基础上做出精准的预测,再利用SCM的优化计划工具才能做出好的计划,例如CPFR中的补货计划RP。
而在SCM中的计划工具也比ERP或DRP等软件的计划工具要好的多,是充分考虑了资源的限制。在做RP时,要先做非约束计划(即无限资源计划),再在此基础上考虑多种因素作出约束的计划,所用的工具也优于其他系统,如业务规则引擎、数学规划模型、优化算法、等等。

陈兵兵随笔

8我顶
9F2010/7/22 23:01:17苌晓峰 说:

深层次体会,近距离接触!

16我顶
8F2010/4/23 10:55:11hairishengcan 说:

百度百科上貌似有更为详尽的介绍

19我顶

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陈兵兵女士,高级工程师,中国早期MBA,曾任微软中国首席解决方案架构师(制造、能源、零售物流),IDS中国首席顾问,i2中国首席顾问,在康柏、SAP、BaaN、四班等公司历任高级咨询顾问、市场项目总监等职务。在北美从事供应链管理的工作,参与了一些著名跨国公司的全球供应链网络优化的项目。长期从事MRP-II/ERP、CRM、电子商务、SRM、SCM和物流管理等方面的工作,为众多著名企业提供过ERP、CRM、电子商务、SCM、SRM与物流管理等方面的咨询、方案设计和培训,被一些行业授予专家称号。多年来从事相关领域的理论研究工作,发表了200多万字的论著。为北大、清华、人大、北工大等高校的MBA、CIO教学项目等做过信息化管理方面的课程讲座与对话节目,承担过许多ERP、CRM、SRM、SCM与物流管理等的授课与培训。
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