巧解IT项目人际关系的软绳索

  作者:张力
2007/9/27 9:59:46
在实施ERP项目的过程中,人际关系问题不可避免。吕良现在就正遇到这个头痛的考验。吕良是华立电信设备公司的CIO,这几个月接二连三发生的事情,让他感到ERP项目跟其它项目最大的不同就是人的因素对项目影响很大。对人际关系处理不当,会导致员工辞职、合作不愉快、士气低下,出现争权夺利的局面,甚至引发无谓的口水战,以及各个层面上的政治纷争。

    人际关系问题摆在桌面上有点说不清道不明,实际上却极富韧性。现在使吕良进退两难的是,人际关系处理不当不单会在项目实施过程中的产生协作不利,而且这往往是拖住项目工期的软绳索。本文结合IT项目的特点谈人际关系对ERP项目实施的影响。

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人际关系复杂的根源

如果问吕良,华立公司ERP实施失败的原因是什么?他会说根源不在于技术,而在于公司复杂的人际关系。尽管华立公司在协调人员关系问题做了很大努力,但ERP实际运行时又往往会忽略这些问题。为什么人际关系的难题会出现?为什么会有这么多的部门和人员会敌我相向?

吕良认为复杂人际关系归根究底可归结为部门协作问题。各部门之间守着不同的利益,也追求着不同的目标。因此,任何部门及其成员都倾向于分裂成为各自为营、敌我相向的派系或团体。

一般来说,有三大因素导致人际关系难题的出现,且每种因素本身都能产生巨大的影响。而在ERP项目实施中,遇到的往往不止一种因素,因此其综合影响就更加不可小觊了。

1、部门分工。从公司的角度来看,ERP模块跨越了部门界限,把传统的部门内部协作转变为流程协作。因此公司许多独立的部门需要和其它部门分享信息,协调工作。然而,不同的部门也不可避免地导致公司内的各部门追逐私利。不幸的是华立公司忽略了不同部门之间人际关系这一点,匆匆实施系统从而付出很大代价。

2、在小团队中,人们的情感联系更紧密。在与整个公司相比,小团队让人们觉得更为亲近,因为在小团队中更容易结交关系。公司越庞大,其成员之间的关系就越疏远且越抽象。即使在那些中小型公司中,人们也倾向于结成单位更小、更容易建立人际关系的团队。吕良说ERP项目实施最难的部分不是遭拒绝,而是在实施ERP时没有对人际关系的复杂性做好足够的准备。

3、人际间的化学反应。站在个人的层面上,不同工作方式的个体在相互之间是很难相处的。他们更多的是从直觉上就对“别人”产生厌恶和不信任的感觉。产生这种矛盾的原因多半是因为各部门间的行为处事方式存在天壤之别。正如吕良在实施ERP系统时,常常开玩笑道:“如果是机器人,只要改编一下程序,这就简单多了。但你不是机器人,不能强求你按我的方式去工作。”

人际关系恶化的征兆

然而,人际关系的难题也并非完全不可预测。对其征兆进行识别将有助于为问题的解决迈好第一步。

(1)部门不合。这是问题出现时最明显的征兆。两个表面上声称相互合作的部门实际上却敌我相向。通常他们都会公开宣战,直接表露各自的不同意见。会公开批评对方和相互指责,甚至在会议记录或电子邮件中直言不讳。

(2)“这不是我份内的事。”在这种情况下,业务部门员工对ERP项目实施计划阳奉阴违。没有积极和主动承担IT项目应该做的事情。

(3)“到底谁是专家,你们干嘛不听我们的呢?”说这话的部门拥有本部门“专家级”的知识,但是在与其他部门接触时,用的是上级对下级发号施令的口吻。

(4)在缄默中陷入僵局。这种矛盾的问题在于矛盾还没有完全激化。当IT项目组为业务部门制定实施计划时,这种问题便经常出现。在相互合作的项目实施之间,如果一方对维持合作关系置之不理时也会出现这种问题。

如果ERP项目组与业务部门不能有效合作,以上四种情况都有可能出现。他们可能会对谁该负责哪些领域、做些什么工作而争论不休,且各自都抱着“自扫门前雪”的态度,事不关己高高挂起。他们也许觉得有必要给别人提供建议和意见,却没必要理会别人给他们提出的建议和意见。如果其权力之争升级的话,就有可能敌我相向。然而当事件最终恶化时,他们又极有可能在缄默中陷入僵局。

人际关系的解法是沟通

人际关系的难题的普遍存在及其表现形式,都足以让IT项目组意识到必须要有一个有效的人际关系解决方案。但是,要想将被人际关系的难题拆得四分五裂的公司和部门重新整合起来,并不容易。人际关系解法秘诀在哪里?业务部门不配合项目工作,阳奉阴违,甚至故意掣肘,这是典型的组织协同问题,后来,经过惨痛的教训后,吕良终于找到最基本的解法就是沟通。通过沟通清除错误和模糊的认识,排除组织、文化、心理和行为习惯上的障碍。只有教会大家配合ERP项目协同工作的方法,才能从根本上解开了拖住ERP项目进程的软绳索。

(1)首先与利益攸关方达成沟通。吕良认为IT项目组最需要是与各部门利益攸关的领导和员工进行沟通。这些沟通有三个目的:一是要与业务部门利益攸关者建立起良好的关系。二是要弄清楚他们关心什么以及IT项目组可以做什么来取得他们的信任。三是要展现出IT项目组工作价值观和工作风格。

建立和谐的关系需要与业务部门利益攸关者逐个的交流,搞清楚他们关心什么。当IT项目组了解业务部门利益攸关者的目标、提议和关注点,以及如何维护他们的利益时,利益攸关者们就会开怀畅谈他们的看法。吕良认为IT项目组在制定IT规划之前,通过及时安排听取各业务部门利益攸关者的反馈意见,表示会根据他们的意见审视制定的实施规划。随后,通过一些有益于利益攸关者们的事情来表明项目组的诚意,比如说在某个问题上按照他们的意见办理。这样的行动就足以展现IT项目组的共同合作推动项目的诚意。
 
 (2)建立项目沟通流程和程序。处理人际关系归根结底是管人,为了处理好人际关系,IT项目组应进行科学的沟通管理。为此,项目管理应根据项目的实际需要,及时预见可能出现的矛盾和问题,制订沟通计划,明确沟通的内容、方式、渠道、手段和所要达到的目标。

在项目实施的全过程中按沟通计划与项目相关方进行充分、准确、及时的沟通,并适时调整沟通计划。沟通从方向上可分为单向沟通和双向沟通,在项目中应以双向沟通为主,如各种例会、专题会及大量的面对面的口头协商和探讨问题等。建立良好的人际关系的沟通渠道有助于公司更快地实现实施目标,能避免ERP项目组精力耗尽在人际关系上。

(3)建立彼此尊重的人际沟通文化。其实,几乎所有的人都懂得处理好人际关系的重要性。但尽管如此,大多数都不知道怎样才能处理好人际关系,甚至相当多的人错误的认为拍马屁、讲奉承话、请客送礼,才能处理好人际关系。其实处理人际关系的决窍在于必须有开放的人格,能真正的去欣赏他人和尊重他人。

人际沟通是人与人之间传递和交换信息、意见、观点、思想、感情和愿望的过程;以达到相互交流和了解的目的。因此,彼此之间相互尊重是最基本原则。据统计资料表明:良好的人际关系,可使工作成功率与个人幸福达成率达85%以上;一个人获得成功的因素中,85%决定于人际关系,而知识、技术、经验等因素仅占15%。

对于IT项目来说,要协调和控制项目的实施过程,就必须进行人际关系管理。人际关系对项目的影响往往是潜移默化的,吕良感受最深的是:在成功的项目中人们往往感受不到人际关系的复杂性,在失败项目的痛苦反思中,却最能看出人际关系管理不畅的危害。

人际关系失败是IT项目求生路上最大的拦路虎。吕良说耗资千万的ERP项目如果最终弃之不用,大部份原因不是技术问题,造成这种尴尬的局面的根本原因是人际关系的失败。

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