“你中有我”的JIT II(陈兵兵)

  作者:陈兵兵
2004/5/10 8:59:14
近年来,企业正快速地放弃以传统交易为基础的买卖关系,大刀阔斧地削减供应商的数量,只与少量但能维持长久伙伴关系的供应商实现双赢战略。例如,福特公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5万家,公共电力与煤气

本文关键字: JIT 工业工程

近年来,企业正快速地放弃以传统交易为基础的买卖关系,大刀阔斧地削减供应商的数量,只与少量但能维持长久伙伴关系的供应商实现双赢战略。例如,福特公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5万家,公共电力与煤气公司也已与1500多家供应商解约,这种精简趋势还将继续进行。一时间,供应商们都感到煌煌不可终日,生怕哪一天自己会被客户淘汰出局。然而,一些聪明的供应商却看准了时机,采用新的策略,通过为客户提供更好更方便的服务和更高的附加价值来牢牢栓住客户,并与之结成亲密的伙伴关系,使客户无法离去,其中的一种策略就是JIT II。

来自美国波士公司的案例向我们展示了JIT II这种供应链伙伴关系策略的成功。面对一项冻结招聘的命令,波士公司的采购与物流业务缺少人手和帮助,一时陷入了困境。G&F工业公司立即抓住这一商机,率先派员到波士公司的工厂进行现场办公,在保障供应的同时还以其制造方面的技术与经验为波士公司提供了更多的附加价值,使得波士公司从中获益匪浅,这项新试验后来变成了著名的JIT II模式。

在该项目实施中,波士公司的采购与物流主管狄克森给予了供应商更多的授权,并希望它们能够承担更多的角色和提供更多的服务。这意味着供应商必须集销售、采购与计划多重角色于一身。在实务上,G&F公司派出了一个9人的“进驻小组”,全天候地在波土公司现场工作,他们得到全权授权,并兼任供应商与客户的代表。对波土公司来说,从供应商那里得到了现场服务和快速反应,减少了人力和降低了成本,同时,由于G&F公司能直接获得有关市场和产品的反馈信息,累积了产品研制经验,设计和生产出符合波士公司需求的新产品。狄克森指出:“在这一点几乎没有人可以取代他们。他们出现在工程和采购会议中,甚至比我们还更了解我们的需求。我们仍然会将新的工作开放投标,他们也必须继续努力改善与降低成本,但是还有谁能像他们一样,这么了解我们的需求呢?”。

 同时,供应商也得到应得的利益,他们可以接近波士公司的系统与人员,参加设计工程会议,除了极端机密外,几乎可以流览所有的资料。这种“自家人”的地位给予他们巨大的机会,能与客户共同成长并影响他们对产品的需求。实际上,他们提出的意见也确实为波土公司所采用。他们可以自己决定何时需要提供哪些产品或服务,多少数量,然后自己下订单并完成之。这些成员与波士的员工一样,被列入公司内部的联络簿中并且佩带正式的员工徽章,享受伙伴关系所带来的竞争优势。用G&F公司的话来说:“现在我们的卖点就是伙伴关系,互利与长期的互相信赖观念是相同的。 ”

接下来,塔尔国际集团、APL公司和路威快运等供应和服务商也派员进驻波士公司的,随着项目的推进,各方实现了信息系统的集成、业务数据的共享和业务流程的整合。这种JIT II充分反映出无边界企业的运作模式,而亲密伙伴关系也在波士公司被发挥得淋漓尽致:有四家不同的运输与物流商摒弃了传统相互竞争的想法,形成一个合作无间的团队,在一个房间中共同合作并及时交换信息,有时各方也通过会议讨论来共同解决波士公司的客户所遭遇的问题。APL公司的菲利斯说“每当我与进驻波土的员工讨论波土的业务时,他们总是对我说:你们如何如何,好象他们完全是波土公司的人,可见,组织局限在这里已完全模糊了。”路威快运的史托兹则表示:“就好象我同时也为波士公司工作一样,发生了任何与路威有关的事件,我都觉的我有责任负责。”

 在波士以往的业务运作中,一个客户下了订单,进入整个系统后,就好像进了一个黑洞,货物离开了公司后就脱离了可控制的范围。若出现延误,客户想要询问货物在途中的情况,回答只能是:‘抱歉,我们也不晓得,要经过查询后才能回答你的问题。”而现在波士公司的情况完全改观了。如果某客户打电话来说:“我们在周末有一个促销,是否能在周五之前将货物送到?。”此时,不必再说:“我必须联络货运公司后再给你答复。”而是立即回答:“我立即叫货运公司的人一起来解决这个问题。”他们只要在一台计算机前就可以迅速地共同解决问题。这与以前货物如入黑洞的情况相比,现在在波士公司,只要客户一个电话,服务人员就能聚集和应用所有合作方的资源共同满足客户的需求,这就是差别之所在。

JIT II模式渐渐地被越来越多的企业所采用,如霍尼韦尔、IBM、摩托罗拉、西门子、Sun Microsystems、Foxboro和Aerospace等知名的企业。大多数供应商的常驻人员有5-10人。供应商在这些大企业中获得了充分的授权,而且可以取得专利权和特殊紧密以外的所有工程设计资料,参加他们的采购与产品设计会议。通过先进的信息技术集成了各自的信息系统,实现了双方的信息与资源共享;通过供应商现场驻守,实现了立即反应和及时服务;通过供应商-客户界面的充分运用,减少了各自的库存和成本;通过使供应商不断地成长和累积设计与生产经验,使其能够设计出符合客户标准的新产品;通过供应商提供深层次的专业知识与经验,客户能获得比供货更多的附加价值,通过紧密的伙伴关系间的业务运作,双方都实现了“共赢”。霍尼威尔的前全球供应副总裁,目前作为一个独立咨询顾问的Bill Grimes曾说:“真正的 JIT II 成员是那些在供应方面具有
更多专业经验的供应商,他们能够在产品设计阶段提出其客户自己无法想到的对零部件得到修改建议”。        
 
对JIT II的兴趣还超出了企业的围墙,一些学术研究机构也对它投入了大量的精力进行研究,这一概念也出现在某些院校的教科书中,有些大学的MBA教学还开设了这门课程,一些企业管理软件供应商开始开发这方面专门的解决方案来满足日益高涨的需求。进入21世纪后,越来越多的企业开始了解与关键供应商开展紧密伙伴关系的价值,这使得JIT II开始流行。客户纷纷拥抱它,接受和享受由于全职驻扎在自己企业中的“免费”专家带来的价值。供应商也高兴地拥抱和接受它,是由于有机会进驻与客户的现场进行办公,能够以“你中有我”的伙伴关系运作模式,更及时、更准确地了解他们的需求和获得他们的完全权授,这就能比竞争对手更有效地接近客户和获得订单,并为之提供更好的服务,实现共赢。

本文由作者向AMT提供

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陈兵兵女士,高级工程师,中国早期MBA,曾任微软中国首席解决方案架构师(制造、能源、零售物流),IDS中国首席顾问,i2中国首席顾问,在康柏、SAP、BaaN、四班等公司历任高级咨询顾问、市场项目总监等职务。在北美从事供应链管理的工作,参与了一些著名跨国公司的全球供应链网络优化的项目。长期从事MRP-II/ERP、CRM、电子商务、SRM、SCM和物流管理等方面的工作,为众多著名企业提供过ERP、CRM、电子商务、SCM、SRM与物流管理等方面的咨询、方案设计和培训,被一些行业授予专家称号。多年来从事相关领域的理论研究工作,发表了200多万字的论著。为北大、清华、人大、北工大等高校的MBA、CIO教学项目等做过信息化管理方面的课程讲座与对话节目,承担过许多ERP、CRM、SRM、SCM与物流管理等的授课与培训。
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