从魔术训练营想开来(孙洪波)

  作者:孙洪波
2004/3/29 11:54:33
本文关键字: 案例交流

春节期间很多朋友也许都看过央视播出的魔术训练营,开始并没有在意这个节目,自己的看法和节目中一位选手的想法一样,不就是学习一下魔术的诀窍和技法吗,一看就能明白,顶多再练个两三天也就行了。可是第一天的训练却大大出乎意料,教练们的训练是从枯燥和痛苦的舞台形体、表演、身体柔韧性等基本功开始的,看来这个魔术训练营不是想象的那么简单。看看那位学扑克魔术的选手,“我今天给大家表演一个小魔术,刚刚开始练,表演的不好还请大家包涵。现在大家看好了,我手中的这一副扑克牌。” 用这样一个简短的开场白一下子把观众的兴趣抓住,看起来非常简单,可是教练却反复排练了十多遍还没有满意。实战的结果更差,第一次模拟演出师傅演完该徒弟上场的时候,话说了一半观众们就全跑光了。断断续续看完节目,选手们的学习过程引起了我的思考,从最初以为的三两天,到后面的十天苦练和最后不太圆满的表演结果,他们学到了哪些知识呢?

当然是表演魔术的知识,可以根据他们学习的经历分成两部分:魔术知识,就是那些选手们认为的一看就能明白的诀窍和手法;表演知识,就是选手们苦练了10天却仍未完全过关的表演技巧,如何抓住和转移观众的注意力,骗过观众的眼睛。这两部分哪个是隐性知识哪个是显性知识呢?我们听到了两种截然相反的观点,有人认为魔术知识是隐性的表演知识是显性的,也有人认为前者是显性的而后者是隐性的。谁对呢,让我们先来看看野中郁次朗先生对显性知识和隐性知识的定义,显性知识(Explicit Knowledge),是指可以形式化、制度化之语言或文字所传递的知识,可以用明确的语言及图像来表现,包括计算机程序、数学式之表达、规格及手册等。隐性知识(Tacit Knowledge),则是指未经正式化的知识,是属于个人经验与直觉的知识,较不易以言语来沟通及表达,一般难以形式化或者无法被具体化。按照这个定义,魔术知识应该是显性的,但是一般没有正式化的载体多数只存在于魔术师的脑子中;表演知识应该是隐性的,但是事实上却有很多讲述表演原则和技巧的文章、书籍等等。这两个“但是”也正是形成上述意见分歧的原因,看来仅仅用隐性和显性还不能准确区分知识的特性,有必要再根据知识的表现形式和实质细分一下,如下图所示:

形式的显性和隐性很简单,就是指已经或者还没有用形式化、具体化的语言文字或图片表达出来的知识。实质显性是指可以正式化而且使用者拿过来就能用的知识,实质隐性则是指需要使用者去领悟体会乃至反复实践练习之后才能掌握的知识。按照这样的模型,我们就比较容易区分了,魔术知识属于第三象限,表演知识属于第二象限。

对于第一象限的知识,已经有了正式化的载体,而且对使用者而言需要的时候拿过来就可以用上,模仿Bill Gates在《未来时速》中基本信息的定义,我们可以称这部分知识为基本知识,包括规章制度,使用手册,技术指标,流程,FAQ,白皮书等内容。对组织而言,第一象限知识的管理比较简单,只需要对知识进行收集、整理、分类、归纳,然后通过知识库,搜索引擎及其他必要的技术手段共享给组织成员就可以了。管理的重点在于如何提高知识获取的便利性和准确性以及知识范围和质量的控制。

第二象限的知识虽然具有显性的形式,却不能象第一象限的知识一样让使用者拿来就用,而是体现为规律性原则性的东西或是技能知识,使用者必须结合具体的环境去应用这些原则或者必须通过学习、思考、感悟、实践,乃至反复的练习才能掌握这些知识,也就是说必须经历一个知识的内隐过程,才能发挥其作用。这类知识在组织和现实中是广泛存在的,管理、沟通、销售以及各种技能知识都属于这一类。以项目管理为例,项目管理有包括PMBok在内的一系列非常完整非常系统的规范的书面章程,也有各种软件工具,但是并不是拿着这些东西就能做一个优秀的项目经理了。成功的项目经理还必须在实践中去使用体验这些书面上的东西,把这些知识融入自己的工作中,变成自己特有的东西,也就是技能,PMP认证要求参加考试的人员必须有一定时间的项目管理经验也正体现了这个过程的必要性。销售也是如此,让我们来看看一位资深销售讲师的经历吧,毫无疑问,他所掌握的销售知识是很丰富的,当他真正去从事销售工作的时候,遇到的困难一点也不比新手少:“我知道,在我们沟通的两个小时里,真正引起周部长兴趣的只是刚见面时的几句话。而后面的沟通过程实际上我处理的并不好,但就是这几句话让周部长很耐心地听我说下去,并且很坦诚的告诉我他的感受。一直以来,我在销售教学的过程中,虽然也十分强调开场白的作用,但究竟怎样策划一个非常有力的开场白,我没有深入下去。” 不仅仅是没有深入下去的问题,没有实践演练,单纯的理论分析不能把他变成出色的销售人员。

对第二象限知识管理的重点是通过各种手段去促进知识的内隐化,使之提升为组织成员的技能,而随着技能的提升,对他们而言原来的第二象限知识就会转变为第一象限的知识。值得注意的是不能把知识和技能混为一谈,知识是可以传播和共享的;而技能是和人结合在一起的,不能转移也不能共享,只有通过知识使用者的主动学习和必要的实践练习才能把知识内隐而成为技能。正确区分知识和技能就不会使知识管理因为技能的无法传播和共享而面临无法作为的困扰,知识可以通过elearning、企业大学、内部培训等方式去传播和共享给组织成员。至于是否应该把对技能的管理纳入知识管理的范畴,就需要组织领导自己决定了,技能的管理已经不仅仅是知识的问题,而是人力资源管理不可分割的一部分了。

第三象限的知识在技术领域体现的比较明显,以厂商的技术支持为例,正常来讲,厂商产品的用户使用手册都有完整的正规操作步骤的说明,只要照着做就不会出问题。但在实际使用过程中,因为这样那样的原因,总会因某些疏漏或者一些正常步骤之外的尝试而出现意料之外的问题。这样的问题多数不会在使用手册中出现而以技术人员的个人经验为主,经历过类似的问题就知道怎么处理,没有经历过就只能花时间去测试研究,由此就产生了很多虽然实质上显性但却隐藏在每个人头脑中的知识和经验。例如软件的bug,知道某种现象是由Bug造成的就知道如何处理,不知道就需要花费很多时间去研究以及和开发人员反复的沟通。就这种情况而言,最主要的当然是通过组织成员的共享把形式的隐性变成形式的显性,把第三象限的知识变成第一象限的知识。对技术支持来说,一开始就把所有问题显性化是不可能的,一方面很少有厂商能给技术人员足够的时间和机会去研究各种情况下可能产生的问题,另一方面用户使用产品过程中遇到的问题也是难以穷尽的。因此,必须把立足点放在促进技术人员之间的经验共享上面,针对不同的情况可能会有不同的处理方式,有些时候不共享是自己不把某些经验当成知识,有些时候是因为不愿意共享,这就是知识管理的激励问题,需要另行撰文讨论了。另外的一种可能的处理方式是促进部门之间的共享,产品的研发过程中肯定是要进行测试的,这个测试一般是相当全面覆盖各种情况的,把研发部门的测试过程和内容进行整理共享给技术支持也是一个不错的选择。

如果说第二象限是技能级知识的化,我们可以把第四象限的知识称为大拿或者更高的大师级知识。它是指那些不仅仅需要个人学习领悟和实践,而且难以表述或者不能表述的知识,只可意会不可言谈!这类知识和一个人的悟性、天资及个人的长期努力紧密相关,某种程度上是不可传播和共享的,每个行业中只有少量人能称得上大师,每个组织内真正能说得上大拿的人才也就那么几个。知识管理肯定不能把所有人的水平提升到和最高的人一样,能让大部分人比自己以前的水平有所提升也就足够了。这个象限的知识管理,有些情况可以通过隐喻、类比等手段描述其中潜在的规律,从形式隐性变为形式显性,便于其他人的领悟,很多优秀的学者正是通过一些通俗易懂的语言和事例来向大众阐述他们的思想理论和人生感悟的;有些情况可能只能靠个人努力之后的顿悟,姚明在NBA首次拿到37分以后说:“能否超越37分很难说。我的意思是,这种机会可遇不可求。顿悟是顿悟了,可要真正地让它深入骨子里,肯定需要很长一段时间。”

没过几天,姚明就在对鹰队的三加时比赛中拿到了41分,下一次会是在什么时间呢?

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