信息时代知识型企业人才管理十大问题与解决方案

  
2014/4/29 13:20:28
宏景软件总裁房宏先生在 2013年"信息时代知识型企业人才管理论坛"中发表了关于"信息时代知识型企业人才管理十大问题与解决方案"的精彩演讲,从选、用、育、留、考几个典型环节总结出更加务实、常见的管理问题,并从信息技术的角度提出了相应的解决方案,旨在帮助广大用户建立起以信息共享、动态交流为纽带的网络化管理模式,推动企业持续健康发展。现将内容摘录于此,与大家分享交流。

本文关键字: HR 人力资源管理 宏景软件


  知识型企业人才管理十大问题与解决方案

  第一个问题,对于知识型企业来讲,现在 8090员工是主力,但是这些人普遍职场稳定性比较差,大多数知识型企业员工流动率都比较高,据说北京的软件企业年平均流动率可以达到 20%,面对如此高的流动率,如何能够更快、更准确的招聘到人才,已经成为人力资源部门的重要问题。

  首先要做好企业分析,要对现有人员进行分析,通过数据得出哪类人员容易出现流动的情况,是管理型人才,技术型人才还是销售型人才?各自的流动率又是怎样的?当企业清楚地了解到哪类人员更容易流动,就要制定出有针对性的策略与方案,比如这些人流动性高与企业招人的时候有没有关系,与企业管理制度有没有关系,与激励制度有没有关系,这些都需要管理者来思考,通过改进相应的招人方案,确保更好更快更准地招聘到适合的人才。第二,业务经理首先应该是其部门的人力资源经理,然而大部分的经理基本都是把重点放在业务上,这就需要人力资源部做出人员分析,比如各个部门的流动率怎么样,分析报告按周期提供给部门经理,让他们通过数据直观的了解到流动的程度,以及哪类人在流动,再要求部门经理加强人才保留方面的沟通与管理,由人力资源部提供数据和建议,协同各部门经理做好人才保留工作,否侧只依靠人力资源部是很难做好的。第三,按岗位类别确定高效合作的招聘渠道,节约招聘成本。通过与招聘渠道的长期合作来形成数据化的招聘效果统计,得出在什么时间招聘哪一类员工时,与哪个渠道合作能够更快更准地招到人才;也可以按岗位进行分析,比如发布了十个岗位,十个岗位中哪些岗位简历效果好,哪些岗位招人快,哪些岗位人员紧缺,哪些岗位的哪些招聘渠道效果好,这都需要在招聘的时候制定出相应的策略,为快速有效地招聘人才提供数据分析;另外也可以让信息系统进行简历筛选,设定好筛选简历的条件,包括一些硬性条件,如"大学毕业"、"有三年工作经验"等等,系统按照设定条件自动筛选出需要的简历,招聘人员只需浏览符合条件的简历,大大提高了招聘效率。例如宏景的一些客户非常认可我们的招聘系统,他们收了一千多份简历,却只招五六个人,以前至少得处理十几天,现在通过信息系统很快筛选出目标人数,一晚上就处理好了,大大节约了招聘时间。

  第二个问题,如何建立长期的人才吸引体系。知识型企业发展迅速,长期需要各类人才。首先,对于企业来讲不应该浪费每次招聘活动和招聘广告收集来的大量简历,不应该把暂落选的简历抛弃掉,而是应该把符合企业基本要求的简历收集起来,建立企业外部人才库,将外部人才储备起来,当以后需要的时候,可以直接从庞大的人才库中筛选,不需要再通过招聘渠道来实现,即高效又节省招聘成本。对于知识型人才来讲,打破程序化的招聘模式,建立非程序化的招聘模式,不固守流程,灵活招聘,比如发动员工等内外部推荐、打破层层面试、采取不同的考试方式和内容等等。同时通过人才库,可以建立起动态的关怀机制,不断发送一些企业动态、节日祝福类的信息,让其感受到企业的变化和成长,随时愿意来企业应聘。另外人才库可以开放给直线经理,根据需求自由筛选,尤其是技术人才,在招聘的时候,某些条件人力资源部未必都清楚,比如研发人员,学历、工作年限等条件未必能选到合适的人才,而项目开发经历、开发语言,开发过的系统名称等都是业务部门最关注的,直线经理可以直接来做筛选,他们能根据具体业务或技术关键词找到需要的人才,这样准确性会更高。因此通过动态的人才库建立人才关怀以及非程序化招聘模式等,不断提升企业对人才的长期吸引力,从而逐步建立起雇主品牌,主动吸引人才。

  第三个问题,知识型企业如何实现项目人员的交叉考核或矩阵化考核。对于知识型员工来讲,需要根据业务参与不同的科研项目或者客户实施项目,需要打破现有的行政组织来组成团队去完成某项工作。这是知识型企业经常出现的情况,有的称之为虚拟组织,有的称之为项目团队,有的则是某某小组,都有可能。那么该如何做好这些人才的管理和考核?首先是能够通过现有的组织架构利用信息系统快速建立各类项目组或者团队,这个项目组和团队的人员来源于行政组织,但在管理上可以专门列出虚拟组织,比如宏景实施的凤凰传媒 e-HR项目,我们专门成立了跨部门的项目组,包含了研发部门、实施部门、营销部门、客服部门的人员,大家组成阶段性的项目组织来完成这个项目,一方面项目组长考核组员,成员的行政部门领导也同时具有对该组员的考核权重。

  当然对于建立项目型组织,为了选择出适合的人员,一定要看其以前做过什么,适合不适合本次项目工作,这就需要利用信息系统随时查询到人员的学历、专业等基本情况以及工作经验、参与项目等历史信息,帮助人力资源部门和业务经理建立高效的项目团队。对不同的项目组织也可以根据系统权限设定管理权限,比如在凤凰传媒项目中,研发副总裁和实施副总裁都可以管理项目组相关成员,在管理上打破了传统的行政组织架构,对于项目总监,原来他的行政组织架构就是对实施副总裁负责,通过系统建立的项目汇报关系,既可以向研发副总裁负责又可以向实施副总裁负责,这样对研发副总裁而言,现在在管理体系里面可以随时看到他的工作汇报、工作考核、绩效报表等等,可以随时与他进行交流,保障项目工作的顺利进行和高效支持。

  第四个问题,知识型企业的员工自我意识强烈,如何能够更好地动态激励这些人才成为目前普遍关注的问题。由于知识型企业的业务体系、组织架构、薪酬体系、考核体系可能经常变化,那么该如何让员工能够很好地响应变化,通过激励让员工动态成长,以适应业务的快速发展。首先需要让绩效考核体系能够动态地根据业务变化来进行调整,不能固化考核方案、考核指标,通过建立信息化的绩效系统,就可以支持跨组织的、不同阶段需要的考核体系,可以根据业务需要随时调整绩效考核方案、考核流程、考核权重等,动态变化的业务、动态变化的考核、动态的管理就可以得到实现。当然也可以根据项目组建立起不同类别、不同项目、不同人员的薪酬发放体系,而这些薪酬发放类别,是跟绩效管理结果动态关联的,系统可以自动获取绩效结果来核算绩效工资和项目奖金等,如此这样来实现对员工的考核与激励。对中国的知识型员工来讲,我们不可认为其金钱财富的追求只有7%,合理甚至超出期望的激励也是很重要的。

  第五个问题,在育人方面,由于大部分知识型人才非常关注个人的自我成长,关注自身的爱好和兴趣,尤其是 8090后新生代员工,很难把他的兴趣转化成企业的事业,如何尽量做到企业事业与员工职业的统一,实现二者一致,让员工的贡献能超水平发挥、超常贡献,对于人力资源工作者来讲是非常重要的。要做好这个工作,首先要对员工有很清晰的了解,建立起基于岗位体系的能力素质模型体系,掌握哪些人适合什么工作,哪些人不适合什么岗位等;建立起能力标准体系,量化判断员工的状态,根据状态分析员工与岗位要求的差距,再通过网络随时进行调研,分析员工希望做什么或者他希望提升哪方面能力,调研可以非常详细,可以匿名,也可以实名,面向不同人员知道他的兴趣所在、需求所在,日后安排培训时避免主观意识造成的盲目安排。同时,企业可以建立起内部轮岗机制,也就是招聘系统不仅仅面向外部,同时可以面向内部,让员工自己选择感兴趣的岗位,通过内部的人才流动机制,实现人岗匹配、人事相宜,逐步实现员工职业和企业事业一定程度上的统一。

  第六个问题,知识型企业最重要的资产是知识和能力,如何建立企业的知识共享体系,发挥知识的价值?知识要想发挥价值,就要分享,就要共享,就要交流才能使其价值最大化。首先不能让员工的知识仅留在各自的大脑里,要让其能够分享、愿意分享。因此企业可以建立员工信息分享平台--知识中心。众人拾柴火焰高,在知识中心的建设中,大家都可以上传分享资料,并找到自己所需要的资料,这样就避免了人员流动时高价值的知识也流失掉。企业需要激励员工将项目总结、经验分析、信息资料等上传到知识中心,可以围绕知识分享建立上传的激励手段,促使员工将丰富的资料与知识贡献出来与大家分享,形成良性循环,最大限度地发挥知识型企业的知识优势,实现相互帮助、相互促进。

  第七个问题,在留人方面,如何有效增强员工交流,加强员工关怀也是实现人性化管理主要关注点。知识型企业的员工基本是人手一台电脑,网络化交流已经成为习惯,即使没有电脑,手机等移动终端也已完全普遍,企业可以建立起基于网络的内部沟通平台,包括人力资源部服务平台,将各种制度、流程、人员信息等根据权限共享,员工有什么问题可以在网上随时查询,比如薪资发放数额、各个工资项目数额等。员工也可以通过网络随时与其他人员交流,无论是在办公室还是出差时,都可以随时交流而不影响工作的有效推进。这样,能够很好地提升人力资源部的工作效率和服务质量。当然,需要员工配合做的工作,也可以随时推送给当事人进行办理。对于员工生日、入职纪念日,甚至员工家人的生日等,凡是系统里具有的信息,可以实现自动提醒,自动发送贺卡、慰问函等,体现了企业对员工的关怀,提高了员工满意度。

  第八个问题,企业如何能够提前掌握人员离职的可能性,做到离职预防。知识型员工人才流失的损失非常大,因此要控制好人才流动的比例,甚至要尽可能提前掌握员工的离职倾向,提前做好调整和留才工作,若是当员工提出离职申请时再挽留,往往是很难的,尤其是知识型员工,提出离职后基本没有回旋余地。通过信息系统形成的数据库,可以建立多种分析模型,分析出哪些人出现了非正常行为,做到提前预知,提前交流,提前满足员工的期望等。比如人力资源部可以每半个月或每周统计一次员工的请假情况,如果有人近期总是请半天假,那么可能就是去面试了。发现了这些倾向,可以结合该员工近期的绩效等情况,考虑是否提前进行关怀交流,是否提醒业务经理留意观察等,而不是等员工请假两周后,提交了辞职报告再想挽留基本没有用了。另外对于离职的人员,建议安排中立的人员进行离职调查,了解员工离职的真正原因,分析出员工离职的共性原因,这样通过对数据的维护和分析,可以发现离职人员的结构、时间、层次等规律,制定切实有效的改进措施,解决在职人员的潜在问题,从而有效降低员工流失率。
 

责编:王薇
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