ERP兵法――从案例透视方法
——实施篇(下)

来源:北京机械工业自动化研究所  
2014/9/15 11:09:27
“知可以与战不可以与战”就是要在系统实施过程中,不断判定哪些问题必须优先解决,哪些问题可以推迟解决,哪些问题不需要解决。

本文关键字: ERP实施
项目实施阶段,有七个成功关键要素制约着ERP项目的运行成效,我将其归纳为“七胜”:
 
1、实施路线:先知彼后知已者胜
 
2、实施目标:上善若水者胜
 
3、实施进度:识众寡之用者胜
 
4、实施决策:知可以战不可以与战者胜
 
5、实施重点:处众人之所恶者胜
 
6、实施力度:上下同欲者胜
 
7、团队建设:以人为本者胜
 
“七胜”的前三点在《ERP兵法之三实施篇(上篇)》已有详细分析,本篇阐述的是“七胜”的后四点。
 
四、实施决策:知可以与战不可以与战者胜
 
“知可以与战不可以与战”就是要在系统实施过程中,不断判定哪些问题必须优先解决,哪些问题可以推迟解决,哪些问题不需要解决。
 
1、技术挑战VS管理挑战
 
那些实施成效不显著的企业,往往都是选择那些没有阻力的问题优先解决。技术出身的CIO,还会选择优先解决技术难度大的问题。
 
一家企业在实施ERP的过程中,在核心子系统还没有全部上线运行的情况下,集中有限力量,耗时几个月,成功解决了物资管理系统与地秤之间的接口问题。这个问题的成功解决大大方便了库管员的日常工作,但对系统的总体成效却没有增加多少益处,因为延误了时机,还为项目的后继工作带来麻烦。
 
这家企业的例子不是特例,一些企业系统刚刚上线运行,运行状态还不稳定,就忙着引进条形码和RFID等便利工具,急于把项目实施范围扩大化。
 
ERP实施的过程,虽然是信息技术的应用过程,但是成效却都表现在管理效益,CIO应始终保持清醒的头脑,关注下一步工作的实施难度,聚焦于管理上的突破,而不仅仅是技术上的突破。
 
2、基础数据准备
 
实施ERP,有些问题是不可回避的挑战,基础数据准备工作就是如此。基础数据准备是实施ERP的第一道难关。对于有些企业,数据准备工作也是最大的难关。
 
数据准备工作往往比较艰难,一是工作量大;二是数据准备涉及到了企业跨部门的协作问题:谁最适合准备物料编码?当然是生产工艺技术部门。谁又需要经常使用制造BOM(物料清单)?是生产计划和物资管理部门。这样,矛盾就来了。
 
在一家典型的多品种、小批量类型的制造业企业里,在实施ERP之前,有三套物料编码同时运行,第一套是工艺技术部门的物料编码,专门用于设计开发;第二套是生产管理部门的编码,专门用于生产计划和组织;第三套是物资管理部门的编码,用于采购和物资管理。这样,同一种物料就有三个不同的“名字”。三套编码用久了,三个部门都习惯了。而当实施ERP系统要求统一编码时,部门之间就争执起来,谁都不肯放弃耳熟能详的“名字”。
 
在一家中外合资的汽车制造业企业里,统一编码的矛盾还扩大到了“进口KD件编码和国产件编码的统一”问题和“部件和零件的区分”问题上。
 
象基础数据准备这样的问题,技术难度并不太大,但是管理和协调的难度越难了很大,对系统的实施成效和进度也要至关重要的影响。对于这类问题,即便难度再大,也不能回避。
 
3、“电脑”VS“人脑”
 
有些管理活动,既可以用信息系统实现,又可以用手工管理实现。
 
由于ERP系统越来越完善,会使企业在实施过程中忽略了电脑与人脑在解决问题上的逻辑差异。
 
一些企业提出的个性化功能需求,不仅二次开发的难度大,而且实施和操作的难度也非常大,好象是在给自己设下前进的障碍。
 
对于各部门提出的这类需求,应该做出怎样的判断呢?
 
如果这项需求既可以用信息系统实现,又可以用手工管理来实现的,那么,判断是否应该信息化的前提就是要判断其对“人脑”的依赖程度和信息化的成效与成本。如果对“人脑”的依赖性过高,或者ERP系统的实施难度太大,就需要慎重考虑是否有必要信息化了。
 
过度信息化也是一种资源浪费。
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责编:李玉琴
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