效益下滑的企业如何面对管理及信息化（朱赤红）

摘要：因为与国际市场的进一步融合，使得国内的企业竞争环境变得复杂起来，同时导致企业的赢利能力和效益发生变化，而一部分企业的效益下滑甚至出现亏损。

效益下滑的企业如何面对管理及信息化

朱赤红

因为与国际市场的进一步融合，使得国内的企业竞争环境变得复杂起来，同时导致企业的赢利能力和效益发生变化，而一部分企业的效益下滑甚至出现亏损，这类企业如何根据实际情况以积极的态度和采取合理的方式进行信息化建设呢？也许出现众口一词的疑问和反驳：没有资金怎么搞信息化？实际上很多软件供应商和咨询公司也将这类企业列入暂时不适于上信息化的企业范畴，难道一定是这样吗？

传统意义上接受管理咨询和信息化建设是效益良好企业的“专利”，因为确实需要资金，但现在的问题是如果管理咨询和信息化建设就象生产时购买原材料一样成为“必须”，企业还持满腹疑虑的态度吗?企业真正意识到这一点后，一定不再把管理咨询和信息化作为“奢侈品”和“饭后点心”来看待，也不再是“可有可无”的观点，而是积极筹措资金就象购买原材料、技术革新、聘请技术专家等一样，度过难关才会成为现实，更何况在逆境中理智、真实分析企业管理上的得失和寻找新的出路，更能反映企业的应变能力，企业只有如此才能处惊不乱，也只有这些企业才真正具备发展的空间和发展价值，世界上这么多的“百年企业”有几个没有经历过挫折？有多少不是从破产的边缘获得新生？

企业的经济效益滑坡来自于多方面的因素，但可以分为外部因素和企业内部因素，企业自己也很难说明白内因外因何轻何重，但内因在企业发展中的核心地位却很明显。众览失败企业而常感慨：外界环境对每个企业其实是公平的，有几个企业是被对手真正打倒而又有多少企业是环境所迫而折腰呢？有一点可以肯定：现在经营企业比以前难了，也比以前累了。企业效益滑坡本身并不可怕，可怕在于不能及时调整企业的战略、经营管理等方面而陷入恶性循环，果真如此，企业也就走上了不归之路。

有这么一类中小企业，其产品相对比较单一，基本靠几个主要客户生存，但几个主要客户的需求一旦下降，这类企业的效益势必受到重大影响，甚至遭受重创而一蹶不振，目前在中国这类企业的总量不在少数。如何借助企业内部管理的提升和企业信息化建设突破这种不利局面和提升企业的抗风险能力？
?
明晰企业资源，调整当前战略
?
透析问题实质，借机变革管理。
?
建局部信息化，突破管理瓶颈。

明晰企业资源，调整当前战略

这类企业往往是原国有企业的分厂或车间，逐步转制成为民营企业或独立法人，或者专门为大企业提供零部件，所以产品单一和客户相对固定，生产和工艺也很稳定，所以在一个阶段内管理相对容易，行业需求旺盛的时候极大刺激了企业的发展，同时也忽略了对市场的敏感程度和降低了自身的应变能力，但随着供需格局的变化，导致订单极为不稳定甚至订单的急剧减少，以致企业的经营难度增加，效益明显下滑。

在这种情况下，企业首先要适当调整战略，绝对不能消极等待或侥幸指望行业的好转，建议企业采取这样一些措施：

1． 重新审视企业的内、外部资源（盘盘家底）

2． 调整现阶段产品的市场定位

3． 探讨目前的设计水平、工艺、设备能力等能否有其他新产品出现的可能，当然要经过市场分析和可行性论证，同时要作好准备应付订单有可能出现反弹而突然出现的生产紧张局面，这关键在于信息的准确把握和各个业务流环节的快速反应；

4． 如果是多种产品，要重新确认核心产品、核心业务、核心流程、核心绩效等，将企业的资源利用率发挥到最大，而且将暂时不创造利润的业务和产品以其他方式经营，以降低企业的固定成本，目的在于不让整个企业陷于困境甚至瘫痪

5． 如果是多车间或多厂，更是需要精打细算，对于订单不足的情况下，有些零部件用外协加工（外包生产方式）也许可以降低企业成本，而将有限资金的利用率提高。

企业可以自己完成这些工作，但是否合理和科学需要专业咨询公司的参与做评估和采取适当的方式来实施，否则徒有思路不能成为现实而贻误战机是没有道理的，更何况效益下滑的企业在员工的心态很不稳定的前提下实现战略调整难度有所增加，尽管请咨询公司要多支付一些成本，但效果是很明显的，至少可以从另外一个角度建立大家的信心。

透析问题实质，借机变革管理

“管理出效益”的说法很有道理，而且企业的很多问题掩盖在曾经快速发展的表象之下，所以在效益下滑之后很多矛盾体现得更加激烈，很多问题接踵而至，导致企业的管理者难以理性辨别轻重缓急，如果此时没有明确的解决办法，员工就将人心浮动，人浮于事的现象将蔓延，企业无异于坐以待毙！

围绕战略的适当调整，企业的管理势必作出相应的调整。

1． 拓展市场的方式和产品的变化导致企业内部管理流程的变化，如何做到合理协调

2． 在效益不景气的情况下如何合理控制原、辅料的采购和产品库存

3． 调整非核心业务、非核心流程的运做模式，尽最大努力降低成本

4． 如何调整绩效评估体系，让员工在合理绩效考核的前提下仍旧产生良好的工作激情以及相应的业绩，同时让暂时并不发挥价值的岗位降低成本或不发生成本

5． 通过多种管理模式的比较，找到最适合与目前状态的办法

6． 围绕市场的分析报告，制定新产品的研发策略和产品改进办法，以拓展生存空间

7． 寻找更合适的合作伙伴，将原本企业的经营风险分摊

这些工作，仍然需要专业咨询公司的参与，一来避免因为变革管理激化企业的各种内部矛盾，另外可以采取合理的方式落实经过确认的变革方案，在企业走出困境的同时完成“强体健身”的工作。

如下图：

建局部信息化，突破管理瓶颈

完成了上述两部分工作，企业在现阶段的工作重点和管理模式就很清楚了，而且管理者和员工都做到心里有数从而提高了心理素质，从这点上说，企业就已经具备或加强了抗风险能力，然后在管理手段上和信息化建设方面如何配套呢？

众所周知，变革的实现需要手段，通过管理的规范化形成很多文件和条例都是必须的，但如何有效的实现规范，奖惩制度是一方面，但准确把握每个环节的信息才具备评判的标准。比如企业效益好的时候，尽管对采购管理也有明确的规定，但如果没有信息化，人为的成分很多，即便没有恶意的成分，但存在的漏洞是困扰很多企业的难题，如果有浑水摸鱼的机会，事情将更加糟糕。如果我们首先将销售和库存管理信息化，至少可以将完成相应订单的原材料库存做明确的规定和授权，应该采购多少直接与销售量匹配，如果将产成品库存也统一管理，这样可以大大降低物料的库存占用资金，而且可以将不畅销的产品库存将到最低，既减少了生产成本，也降低了原材料库存成本，同时也减少了没有价值的人员成本，一旦订单出现，又能够及时掌握相关信息和组织生产。从另外一个角度来看，企业的管理水准也得到了提升。

企业之间千差万别，同行业之间也是大相径庭，但企业面临的很多问题是具备一定共性的。

1． 采购存在漏洞，无法控制原材料库存，导致资金的不合理占用

2． 在计划经济向市场经济转轨的过程中，如何确定合理产品库存，实现以订单驱动生产，快速反应程度不够，经常出现适销产品库存不足，滞销产品库存偏多的情况

3． 在竞争更为激烈的环境中，企业难以在最短时间内测算每个订单的利润情况，导致是否承接订单难以确认；在订单不足的情况下，如何有效、低成本组织生产

4． 应收款难以回笼，避开客户恶意拖款的情况，由于信息的不及时把握给销售人员以可乘之机，导致企业现金流不顺畅

5． 沿袭过去的管理模式和没有信息化做支撑，生产成本居高不下

6． 不合理的人员成本难以降低

7． 对于客户的需求反应不及时，导致客户的流失

存在的问题有千百种，不可能一一列举，但需要说明的是针对这类企业存在的管理瓶颈和信息瓶颈，如何因地制宜，对症下药是迫在眉睫需要考虑的事情，用少量的投资，获取企业的生机是值得的。企业家的眼光，在此更能超越；企业家的胆识，在此方显本色；企业家的智慧，在此得以升华！

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：3red@hanway.net

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友